Оцінка ризику і страхування

- слабкі ланки в організації;

- види ризику, їх джерела;

- оцінка можливостей появи нових технологій та альтернативних стратегій;

- заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової фірми.

Фінансовий план

- прогноз обсягів реалізації;

- прогноз витрат і надходжень;

- баланс грошових витрат і надходжень;

- таблиця доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі витрати, чистий прибуток);

- зведений баланс активів і пасивів;

- графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності);

- джерела та використання коштів;

- засоби для розширення підприємства;

- кредитування (можливості);

- акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану наводять назву і адресу організації, дані про засновників і вартість проекту, межу секретності, а в додатку — копії контрактів, ліцензій, листів та документів.


Тема 4 Організація взаємодії як загальна функція менеджменту

План

1. Сутність та особливості функції організації взаємодії

2. Побудова організацій

3. Централізація та децентралізація управління

 

1.Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання, обов’язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організація взаємодії – це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством, тобто поділ організації на підрозділи та встановлення повноважень, які зв’язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

Практичним результатом реалізації даної функції є:

- затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами,

- регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав і обов’язків органів управління та службових осіб,

- затвердження положень, інструкцій,

- підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників.

Засобом за допомогою якого керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації є делегування повноважень.

Делегування– це передача повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Повна відповідальність не може делегуватися.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Повноваження є:

- лінійні – передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник в межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, виходячи із постанов, законів.

- функціональні – делегуються менеджерам вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту менеджеру нижчого рівня, який керує аналогічною функцією. Функціональні повноваження бувають таких видів:

а) рекомендаційні – спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій,

б) обов’язкові погоджування, коли функціональний керівник погоджує свої рішення із лінійними керівниками різних рівнів управління,

в) паралельні – коли рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Відповідальність –покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне значення.

2.Побудова організаційної структури управління підприємством здійснюється шляхом організаційного проектування за такими етапами:

- горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та функціональними видами підрозділів,

- визначення співвідношень повноважень різних посад,

- визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами.

Фактори від яких залежить вид структури – розмір організації, профіль діяльності, характер продукції, що виробляється та технології її виробництва, сфера інтересів підприємства.

Організаційна структура управління – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління.

Основними елементами організаційної структури є:

- склад та структура функцій управління

- кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції

- професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління

- склад самостійних структурних підрозділів

- кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними

- інформаційні зв’язки між рівнями управління

До організаційної структури управління належать:

- ланки управління на кожному його рівні,

- розміщення, зв’язки та підпорядкованість ланок,

- права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту,

- чисельність і професійно-кваліфікаційний склад працівників,

- ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

Для характеристики структури рівнів управління в організації доцільно заповнити наступну таблицю 4.1.

Таблиця 4.1 – Структура рівнів управління організації

Рівні управління організації Кількість представників рівнів управління в організації Структура, %
1. Інституційний рівень (представники: директор, комерційний директор, …) (3/30)*100=10
2. Управлінський рівень (представники: начальник відділу маркетингу, головний бухгалтер, …) (20/30)*100=66,7
3. Технічний рівень (начальник цеху, начальник лабораторії, …) (7/30)*100=23,3
ВСЬОГО

 

Для характеристики кадрового складу організації доцільно заповнити наступну таблицю 4.2.

Таблиця 4.2 – Склад та структура персоналу організації

Категорії персоналу Минулий рік Звітний рік Абсолютне відхилення, (+/-) Темп росту, %
Чол. Доля, % Чол. Доля, %
Керівники: - директори; - начальники усіх підрозділів 21,1 19,7
Спеціалісти: - технологи; - конструктори; - модельєри; - інші 17,6 16,4
Службовці: - бухгалтери; - економісти; - маркетологи; - касири; - інші 17,6 16,4
Основні робітники 42,2 46,1 +10 116,6
Допоміжні робітники 1,4 1,3
ВСЬОГО 100% +10 107,4

 

Вимоги до побудови організаційних структур:

а) адаптивність – здатність пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі,

б) гнучкість – здатність швидко реагувати на зміни попиту та появу інновацій,

в) адекватність – відповідність параметрам керованої системи,

г) спеціалізація – функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки,

д) оперативність – швидкість прийняття управлінських рішень,

е) надійність – гарантована достовірність передання інформації,

є) простота – легкість для персоналу, розуміння та пристосування до даної форми управління,

ж) економічність – відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації.

Є два класи організаційних структур управління:

1. Бюрократичні – характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвиненою ієрархією управління, наявність численних норм і правил поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

2. Адаптивні – впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Існують такі типи бюрократичних організаційних структур управління підприємством:

Лінійний тип – при якому кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки одному керівнику, який очолює даний підрозділ і виконує тільки його розпорядження. Вищий орган не має права віддавати розпорядження працівникам минаючи їх безпосереднього керівника. Така структура використовується малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво.

 
 

 


Переваги лінійної організаційної структури: встановлення чітких і простих зв’язків між підрозділами, єдність і чіткість розпоряджень, узгодженість дій виконавців, оперативність у прийнятті рішень, підвищення відповідальності керівника за результати роботи очолюваного підрозділу. Недоліки лінійної організаційної структури: високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання з усіх сфер управління, перевантаження інформацією, великий потік документації.

Функціональний тип – при якому передбачається, що кожен орган управління спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального підрозділу є обов’язковим для виробничих підрозділів.

 
 

 


Переваги функціональної структури управління підприємством: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій, можливість швидкого створення нових функціональних служб. Недоліки функціональної структури управління підприємством: труднощі у підтриманні постійних зв’язків між різними функціональними службами, порушення принципу єдиновладдя, зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування, можливість між функціонального суперництва та конфліктів.

Лінійно-функціональний (змішаний, комбінований) – при якому передбачається створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб (штабів), які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення. При цьому штаби не дають безпосередніх розпоряджень виконавцям. Така структура є ефективною в масовому виробництві з незначними технологічними змінами.

 
 

 

 


Переваги лінійно-функціональної структури управління підприємством: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій, поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. Недоліки: не завжди є гнучкою при вирішенні нових завдань, надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі, збільшення управлінського апарату.

Існують такі типи адаптивних організаційних структур управління підприємством:

Продуктова організаційна структура –передбачає створення у структурі підприємства господарських підрозділів орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продукції. Переваги продуктової організаційної структури: створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади, чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки чи збитки, здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту, покращення координації робіт. Недоліки продуктової організаційної структури: дублювання функцій на рівні підприємства та підрозділу, збільшення витрат на отримання персоналу, проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації, можлива надмірні конкуренція між підрозділами за ресурси, автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного характеру.

 
 

 

 


Регіональна організаційна структура –передбачає, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому та зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробниче відділення чи у формі дочірніх компаній.

 

 

 

Переваги регіональної організаційної структури: створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку, перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління. Недоліки регіональної організаційної структури: проблематичність підтримки загального іміджу, збільшення загальної кількості рівнів управління, можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях.

Матрична організаційна структура –при якому передбачається створення поряд лінійними керівниками та функціональним апаратом управління тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових видів продукції. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника. Основна частина працівників, зайнятих реалізацією програми, виявляється в підпорядкуванні не менше двох керівників, але з різних питань. Після завершення робіт над проектом спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Створення даної структури доцільне при освоєнні ряду нових складних виробів в стислі терміни.

Переваги матричної організаційної структури: можливість впроваджувати різні типи стратегічних пріоритетів, забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми, скорочення термінів створення нової техніки, технології, видів продукції, підвищення якості продукції. Недоліки матричної організаційної структури: труднощі утримання балансу між двома лініями влади, проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма працівниками, складність комунікаційного процесу.

 

 

 

 


3. Централізація управління –зосередження виконання управлінських функцій у єдиному центрі. Переваги централізації: покращує контроль та координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, що приймаються менш досвідченими керівниками, дозволяє вникнути у ситуації, при яких одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших або організації загалом, дозволяє більш економно і легко використовувати досвід і знання персоналу центрального та адміністративного органу.

В міру розширення номенклатури продукції, освоєння нового бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які воно повинно приймати, перевищує їх можливість. Тому виникла необхідність делегувати деякі важливі повноваження нижчим рівням управління. Організації стали переходити до децентралізованої структури управління, при якій за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів, координації і оцінки діяльності. Децентралізація управління – делегування вищими рівнями управління нижчим рівням своїх повноважень та відповідальності. Переваги децентралізації: управляти великими організаціями централізовано неможливо через велику кількість інформації, дозволяє приймати управлінські рішення тому керівнику, який найближче стоїти до проблеми, стимулює ініціативи і дозволяє особистості ототожнювати себе з організацією, допомагає підготовці молодого керівника до більш високих посад, надаючи можливість ухвалювати важливі рішення на самому початку кар’єри.


Тема 5 Мотивація як загальна функція менеджменту

План

1. Сутність мотивації на підприємстві

2. Оплата праці в організації

 

1. Мотивація – це відокремлений вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, з метою досягнення особистих цілей та цілей організації.

Мотивація базується на двох категоріях: потребах (відчуті фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагородах (це те, що людина вважає цінним для себе).

Потреби бувають первинні (фізіологічні: їжа, вода, одяг, житло) і вторинні (психологічні: визнання, самовираження, повага), а винагороди – внутрішні(дає сама робота – самоповага, зміст трудового процесу) і зовнішні (дає організація – зарплата, кар’єра, кабінет, службове авто, додаткова відпустка).

 
 

 


Рис 5.1 Схема мотивації через потреби

Існують такі теорії мотивації:

- змістовні визначають потреби, які спонукають людей до діяльності (ієрархія потреб Маслоу, теорія потреб Мак-Клелланда, теорія потреб Мак-Грегора, теорія Z Оучі, ін.),

- процесійні показують як людина розподіляє свої зусилля для досягнення мети і який тип поведінки обере для її досягнення, тобто відображають процес винагородження (теорія очікувань, теорія справедливості, комплексна теорія, ін.).

Змістовні теорії:

1. Теорія Маслоу виділяє такі групи потреб:

- фізіологічні,

- безпеки та захищеності,

- соціальні (у відчутті причетності до подій),

- поваги,

- самовираження (у реалізації власних можливостей).

Згідно з цією теорією дві групи є первинними, три інші – вторинні. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, а потім – інші.

2. Згідно з теорією потреб Мак-Клелланда при стимулюванні працівників слід враховувати вторинні потреби влади, успіху та причетності, оскільки на сучасному етапі розвитку суспільства первинні потреби у більшої частини населення уже задоволені.

3. Теорія потреб Мак-Грегора ґрунтується на двох теоріях:

- теорія Х передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль і погрози;

- Теорія У апелює до потреб більш високого прядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження. Працівники більш схильні до теорії У, але організаційні умови та вплив менеджерів зумовлюють вибір ними теорії Х.

4. Теорія Z Оучі визначає, що основою успіху працівників є віра працівників в загальні цілі. Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.

Процесійні теорії:

1. Теорія очікувань базується на очікуванні появи якоїсь події. Виділяють такі види очікувань:

- затрати-результати (робітник економить матеріали, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду),

- результати-винагороди (працівник чекає винагороду за виконану роботу),

- винагорода-задоволення (працівник, очікує винагороду, яка задовольнить його певні потреби).

2. Згідно з теорією справедливості Адамса працівники суб’єктивно порівнюють свої винагороди із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їх віддача в роботі буде низькою.

3. Комплексна теорія враховує цінність винагород, зв’язки зусилля-винагорода, здібності, характер, роль працівника.

 

2. Оплата праці (зарплата) – грошовий вираз вартості і ціни робочої сили, який виступає у формі будь-якого заробітку, виплаченого власником підприємства працівникові за виконану роботу.

Основними видами зарплати є:

- номінальна – сума коштів, яку отримують працівники за свою роботу,

- реальна – засвідчує кількість товарів, яку працівник може придбати за номінальну зарплату.

Питання організації і планування зарплати в промисловості вирішується в залежності від категорії персоналу:

- для робітників – у відповідності з тарифною системою,

- для інженерно-технічних працівників, службовців – на основі системи посадових окладів.

Оплата праці складається з основної зарплати і додаткової оплати праці (70% : 30%). Основна оплата праці працівника визначається тарифними ставками, посадовими окладами, відрядними розцінками, доплатами у розмірах, встановлених чинним законодавством. Її розмір залежить від результатів роботи самого працівника. Величина додаткової зарплати визначається кінцевими результатами діяльності підприємства і виступає у формі премій, винагород, заохочувальних виплат, доплат у розмірах, що не перевищують встановлені чинним законодавством.

Для характеристики фонду оплати праці на підприємстві варто проаналізувати основну та додаткову оплату праці на підприємстві (табл. 5. 1).

Таблиця 5.1 – Структура фонду оплати праці

Показники Тис. грн. Структура, %
1. Фонд основної заробітної плати
2. Фонд додаткової заробітної плати
3. Інші заохочувальні та компенсаційні виплати
4. Фонд оплати праці (всього)

 

Основними функціями зарплати є:

- відтворювальна,

- стимулююча.

Основою організації оплати праці на підприємстві є тарифна система, яка містить такі елементи:

- тарифна сітка є сукупністю кваліфікаційних розрядів і відповідних їм тарифних коефіцієнтів (містить 15 тарифних розрядів з діапазоном тарифних коефіцієнтів від 1 до 4,1);

- тарифна ставка. Розмір тарифної ставки І розряду визначається на рівні встановленого державою мінімального розміру зарплати. Тарифні ставки інших розрядів визначаються множенням тарифної ставки І розряду на тарифний коефіцієнт відповідного тарифного розряду.

- тарифно-кваліфікаційні довідники містять систему основних характеристик, яким повинні відповідати робітники певної категорії;

- схема посадових окладів передбачає віднесення працівників до певної групи оплати праці на підставі відповідних характеристик.

Форми оплати праці:

1. Погодинна передбачає оплату праці в залежності від відпрацьованого часу і рівнем кваліфікації. Ця форма має такі системи:

- пряма погодинна (Зпп) визначається як добуток фактично відпрацьованого за місяць часу (ТГС) на годинну тарифну ставку (Тг): Зпп=ТГС*Тг

- погодинно-преміальна (Зппр) – зарплата погодинна з урахуванням премій:

Зппр=ТГС*Тг*Кпр,

де Кпр – коефіцієнт, який враховує премії (наприклад, якщо премія у розмірі 30%, то КПР=1,3)

- система посадових окладів є різновидом погодинно-преміальної, за цією системою оплачується праця адміністративного персоналу (економісти, менеджери, збутовики).

2. Відрядна передбачає залежність зарплати від кількості виготовленої продукції за одиницю часу. Існує:

- пряма відрядна (Звп) визначається як добуток відрядної розцінки за виготовлення одного виробу (Р) та фактичної кількості виробів, виготовлених за годину (Фв):

Звп=Р*Фв

- відрядно преміальна – зарплата відрядна з урахуванням премій:

Звпр=Р*Фв* Кпр,

- відрядно-прогресивна – враховує пряму відрядну зарплату та оплату праці за перевиконання плану виробництва продукції,

- непряма відрядна використовується для оплати праці допоміжних працівників.

3. Колективна (бригадна) – спочатку розраховується заробіток всієї бригади як при прямій відрядній системі, потім цей заробіток розподіляється між членами бригади.

4. Контрактна ґрунтується на укладенні договору між роботодавцем та виконавцем, в якому обумовлюється режим та умови праці, права та обов’язки сторін, рівень оплати праці. Згідно договорів оплачується праця як адміністративного персоналу, так і працівників, які виконують конкретне завдання.


Тема 6 Контроль як загальна функція менеджменту

План

1. Контроль та його види

2. Процес контрою в організації

3. Аудиторська діяльність як вид контролю

 

Контроль – це вид управлінської діяльності, за допомогою якого керівництво організації визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив.

Керівництво починає здійснювати функцію контролю з моменту створення організації.

Основними завданнями контролю є :

· визначення фактичного стану об’єкта чи його частини в даний момент часу

· прогнозування стану та поведінки об’єкта

· завчасне визначення місця та причин відхилень значень характеристик об’єкта від заданих

· збір, передача, обробка інформації про стан об’єкта

· забезпечення стійкого стану об’єкта

Мета контролю – сприяння тому, що фактичні результати найбільше відповідали очікуваним.

Необхідність контролю викликана такими факторами:

- невизначеність середовища,

- небезпека виникнення кризових ситуацій,

- конкурентна боротьба,

- боротьба за ринки збуту.

Види контролю:

За часом здійснення:

1.Попередній – здійснюється до початку виконання роботи, під час якого перевіряється правильність поставлених цілей, достовірність і точність прогнозів, можливість забезпечення запланованого завдання ресурсами та доцільність здійснення самого завдання. Цей вид контролю використовують стосовно людських, матеріальних, фінансових та інформаційних ресурсів. Реалізується через правила, процедури, політику.

2. Поточний – визначає стан об’єкта в процесі виконання операції. Застосовується від початку практичного здійснення господарської діяльності і до моменту досягнення необхідного результату. Під час такого контролю відбувається вимірювання, порівняння та оцінка стану і поведінки контрольованого об’єкта, а також розробляються та застосовуються коригуючі дії, що дозволяють у визначений строк і якісно досягти намічених результатів. Мета такого контролю – безперервне стеження за станом і поведінкою контрольованого об’єкта.

3.Підсумковий – здійснюється після виконання операцій. За допомогою цього виду контролю відокремлюють доброякісну продукцію від бракованої. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій а також, для забезпечення мотивації.

За простором здійснення:

1. Летучий – передбачає необхідність виїзду суб’єкта контролю на територіально-віддалений об’єкт.

2. Стаціонарний означає, що об’єкт і суб’єкт контролю розміщені на одній території.

Залежно від якісних характеристик:

- одиничний контроль, при якому контролюється одна величина,

- множинний – контролюється декілька величин.

Залежно від обсягу операцій:

- однофункціональний контролюється одна операція,

- багатофункціональний контролюється декілька операцій.

За характером стосунків суб’єкта та об’єкта контролю:

- внутрішній контроль – коли суб’єкт і об’єкт контролю функціонують в межах однієї системи,

- зовнішній – коли суб’єкт і об’єкт контролю функціонують в різних системах.

Залежно від завдань:

- лінійний – означає, що контролюється об’єкт в цілому,

- функціональний – контролюється частина об’єкта,

- операційний – контролюється окрема характеристика об’єкта.

 

2.Процес контролю відбувається за такими етапами:

І етап: розробка стандартів (норм функціонування)у формі показників результативності підприємства (виробництва).

Норми функціонування – критерії, за якими оцінюється дієвість системи управління або хід виконання виробничого процесу. Існують такі форми норм:

- числова – коли параметри вимірюються числовими значеннями,

- шкальна – коли параметри вимірюються в межах однієї шкали,

- описова.

Основні види норм та нормативів:

- норми витрат живої праці,

- норми витрат предметів праці,

- нормативи використання засобів праці,

- норми та нормативи функціонування операцій, виробництва.

Норма – максимально допустима величина абсолютних витрат ресурсів для виготовлення одиниці продукції.

Норматив – показник, що характеризує відносні величини (ступінь використання засобів та предметів праці, їхній розхід на одиницю продукції).

Норма керованості – це та кількість працівників, яка перебуває у безпосередній підлеглості керівника.

ІІ етап процесу контролю передбачає:

- порівняння досягнутих результатів із розробленими стандартами,

- встановлення масштабу допустимих відхилень і принципів вимірювання конкретних результатів,

- вимірювання результатів,

- передавання і розповсюдження інформації про конкретні результати,

- оцінка інформації про отримані результати.

ІІІ етап – коригуючі дії, які базуються на виборі таких рішень:

- усунення відхилень,

- невживання заходів,

- перегляд стандартів,

- поєднання декількох попередніх засобів.

 

3.Однією з форм контролю є аудиторська діяльність. Висновок аудитора щодо фінансової звітності знімають ризик прийняття неправильних рішень і можливих збитків.

Аудит – це системний процес отримання і оцінки об’єктивних даних про економічні дії та процеси, що відбуваються на підприємстві, їх відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зацікавлених користувачів.

Існують такі види аудиту:

- аудит фінансових звітів означає перевірку правильності їхнього складання відповідно до загальновизнаних правил ведення бухгалтерського обліку,

- аудитна відповідність вимогам передбачає перевірку окремих видів робіт на їхню відповідність встановленим законам, правилам, процесам,

- аудит господарської діяльності полягає в систематичному аналізуванні окремих видів діяльності.

Для того, щоб контроль був ефективним він повинен бути:

- економічно вигідним,

- забезпечувати двобічне спілкування між працівниками органів контролю та людьми, діяльність яких контролюється,

- уникати надто прискіпливого контролю і надавати більшу увагу самоконтролю.


Тема 7 Методи менеджменту

План

1. Сутність та класифікація методів менеджменту.

2. Взаємозв’язок функцій та методів менеджменту.

 

1. Методи менеджменту – це сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою досягнення місії організації та її цілей.

Методи менеджменту умовно можна класифікувати за такими ознаками:

1) напрямками впливу на керований об’єкт:

- методи прямого впливу – безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи);

- методи непрямого впливу – створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи підбору колективу за різними ознаками, методи формування психологічного клімату в колективі).

2) способом врахування інтересів працівників:

- методи матеріального впливу – враховують майнові та фінансові інтереси працівників, включаючи різноманітні економічні стимули;

- методи владного впливу – націлені на впорядкування функцій, обов’язків та прав працівників, регламентацію та нормування їхньої діяльності (штатні розписи, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани);

- методи морального впливу – спрямовані на підвищення соціальної активності працівників, включаючи етичні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших взаємин між керівником та підлеглими.

3) за формою впливу:

- кількісні методи – калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули;

- якісні методи – вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами.

4) за характером впливу:

а) економічні методи:

- техніко-економічні плани – комплексна модель основних економічних показників, параметрів майбутнього стану окремих сфер підприємства, а також способів, шляхів і ресурсів, необхідних для досягнення наміченого. Плани є довго-, середньо- та короткострокові, місячні, квартальні, річні, ін.);

- економічні стимули – способи впливу, що спонукають економічну поведінку індивідів, груп у сфері економічної діяльності до вирішення конкретних виробничо-господарських завдань згідно з метою організації. Базуються на використанні матеріальних стимулів (тарифні ставки, посадові оклади, доплати, надбавки, премії);

- фінанси (централізовані та децентралізовані грошові кошти);

- податки сприяють регулюванню взаємин держави з підприємствами;

- бюджет – документ, що відображає надходження та видатки організації за певний період часу. Існує операційний (деталізує статті витрат, що пов’язані зі здійсненням операційної діяльності), фінансовий (деталізує статті витрат і надходжень, що впливають на зміни розміру і складу власного та позиченого капіталів підприємства), інвестиційний (деталізує статті витрат, пов’язані з придбанням необоротних активів, здійсненням фінансових інвестицій, джерелами фінансування).

б) технологічні:

- технологічні документи – різноманітні інструкції, схеми, які визначають методи, прийоми, режим роботи, послідовність операцій та процедур щодо використання матеріалів, інструментів, обладнання, інших засобів виробництва (технологічні карти, інструкції з експлуатації);

- конструкторські документи потрібні для забезпечення конкретних виробничих процесів, а відповідно – й діяльності конкретних працівників (ескізи виробів, креслення, конструкторські карти).

в) соціально-психологічні:

- соціальні плани – передбачають створення умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, медичного обслуговування, охорони праці;

- моральні стимули – впливають через нагородження орденами, грамотами, медалями, присвоєнням знань;

- методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в них – забезпечують вплив на засадах добору членів колективу за особливими характеристиками, стажем роботи, розташуванням їх на відповідних робочих місцях.

г) адміністративні (організаційно-розпорядчі):

- організаційні дії – реалізуються через документи тривалої дії та здійснюються шляхом організаційного регламентування (закони, положення, статути, укази), організаційного нормування (нормативи, норми витрат сировини, енергії, інструментів), організаційного інструктування (інструкції, правила, вимоги, акти), організаційного інформування (акти, протоколи, доповідні записки, службові листи, заяви);

- розпорядчі дії забезпечують нормалізування завдань, прийомів, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності (накази, розпорядження, вказівки);

- дисциплінарні дії використовують у конкретних ситуаціях, аналізуючи їх через зауваження, догани, звільнення, переміщення посадових осіб, звільнення.

Усі методи менеджменту взаємопов’язані між собою.

2.Дві найважливіші категорії менеджменту – функції та методи –взаємопов’язані між собою. Основним завданням функцій менеджменту є формування методів менеджменту. Виникнення функцій менеджменту пов’язане з необхідністю забезпечення впливу на колективи працівників та окремих виконавців. При цьому треба розуміти, що формування методів менеджменту здійснюється тільки через часткові (спеціальні) функції.

Так, в процесі реалізації часткової функції менеджменту «Управління технічним розвитком підприємства» будуть сформовані такі методи менеджменту, як план технічного розвитку, положення про преміювання працівників за технічні досягнення, накази про запровадження нових технічних рішень, стимулювання працівників, переміщення посадових осіб тощо.

Застосування конкретної функції менеджменту повинно закінчуватися розробкою певного методу впливу.

Так, результатом планування, яке здійснює планово-економічний відділ організації, є техніко-економічний план, який використовує керуюча система для впливу на керовану. Результатом мотивації (діяльність відділу праці та заробітної плати) може бути розробка положення про преміювання працівників організації. Внаслідок контролю, який здійснював відділ технічного контролю організації, готується наказ про усунення недоліків в технології виробництва, організації трудових процесів тощо.

 


Тема 8 Комунікації в менеджменті

План

1.Поняття комунікацій і комунікаційного процесу.

2. Види інформації на підприємстві.

3. Документація та діловодство.

 

1. Комунікації– це обмін інформацією, її змістом між двома і декількома людьми. Від 50 до 90% свого робочого часу керівники витрачають на комунікації. Ефективно працюючий керівник – це той, хто ефективний в комунікаціях. Якщо комунікації в організації налагоджені погано, то рішення можуть бути помилковими і персонал може неправильно розуміти вимоги керівництва.

Комунікаційний процес – це процес обміну інформацією між двома чи більше особами.

Виділяють такі елементи комунікаційного процесу:

- відправник (той, хто генерує ідеї, збирає інформацію і передає її),

- повідомлення (інформація, закодована певним чином за допомогою символів),

- канал (засіб передачі інформації),

- отримувач (особа, для якої призначена інформація),

- зворотній зв'язок (реакція на повідомлення, коли відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

Види комунікацій на підприємстві:

1) між організацією та зовнішнім середовищем (наприклад, за допомогою реклами підприємство сповіщає про нову продукцію),

2) між рівнями управління, працівниками, підрозділами організації відбуваються:

- від вищих рівнях управління до нижчих (зверху донизу). За допомогою цих комунікацій вирішуються такі завдання: ознайомлення працівників з цілями організації, з конкретними інструкціями до виконання робіт, забезпечення розуміння роботи та її зв’язку і іншими завданням організації, надання інформації про процедури та методи виконання роботи, інформація про результати роботи організації.

- від нижчих рівнів управління до вищих надходить інформація про недоліки роботи, порушення,

- між різними підрозділами (відділами, цехами),

- між окремими працівниками,

- між менеджером (керівником) та його робочою групою.

3) письмові комунікації мають такі переваги: добре збереження інформації, можливість вивчення та багаторазового перечитування інформації, ґрунтовність підготовки, можливість доведення до багатьох працівників.

4) усні комунікації.

5) формальні – комунікації, які передбачені організаційною структурою організації,

6) неформальні – комунікації, не передбачені організаційною структурою, через які здійснюється розповсюдження чуток – продукту творчості колективу, що намагається пояснити складну, не до кінця відому ситуацію при відсутності офіційних відомостей. Особливість неформального каналу є швидкість виникнення та швидкість зникнення. Неформальні канали – невід’ємна частина організації і їх треба використовувати для досягнення формальних цілей організації. Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямах: вгору, вниз, горизонтально, вертикально.

Вимоги, яким повинні відповідати комунікації: якість, повнота, лаконічність, конкретність, коректність.

Модель процесу комунікацій включає такі етапи:

1)зародження ідеї,

2) кодування, тобто перетворення ідеї в ту форму, в якій вона буде доступна і зрозуміла одержувачу (письмова, таблична, графічна, символічна і т.д.) і відповідно до цього підбирається спосіб її передачі – усний, письмовий, за допомогою символів.

3) передача інформації,

4) декодування, тобто розшифрування та осмислення,

5) зворотній зв'язок – це сигнал, що отримує відправник від отримувача, в якому підтверджується факт отримання повідомлення і характеризується ступінь розуміння (або нерозуміння) інформації, що міститься в ньому. Стійкий зворотній зв'язок дозволяє істотно підвищити надійність обміну інформацією і хоча б частково уникнути її втрат та перешкод, що спотворюють її зміст.

В ході комунікаційного процесу виникають комунікаційні бар’єри: інформаційні перевантаження в системі комунікацій, неадекватне сприйняття інформації адресатом, перешкоди, викликані нерозумінням способів використання слів і словесних знаків, невербальні перешкоди (погляд, жести, пози), статус особи, яка надсилає повідомлення, опір змінам, вплив фізіологічних і психологічних чинників, поганий зворотній зв'язок, незадовільна структура управління організацією, громіздка структура комунікаційного процесу, географічна віддаль.

Вдосконалити комунікації можна на основі:розуміння потреб і настроїв підлеглих,вдосконалення персональних відносин,правильного вибору засобів комунікації,удосконаленням документообігу,введенням системи збору пропозицій працівників,введенням на підприємстві посади «менеджера з управління комунікаціями».

2. Інформація– сукупність повідомлень, які відображають конкретний стан явищ, подій виробничо-господарської діяльності.

Інформацію класифікують за такими ознаками:

- за формою передачі – письмова, візуальна, усна,

- за джерелами отримання – зовнішня, внутрішня, вхідна, вихідна,

- за рівнем обробки інформації – первинна, вторинна,

- за повнотою охоплення явища – повна, часткова, надлишкова,

- за періодом дії – разова, періодична, довгострокова,

- за змістом – планово-облікова, бухгалтерська, технологічна, адміністративна,

- за рівнем достовірності – достовірна, недостовірна.

Операції з інформацією:

1. Створення – надання ідеї оформленого вигляду (формалізація).

2. Передавання – переміщення інформації якимось каналом у зв’язку від джерела до споживача.

3. Перетворення – передбачає аналітичну обробку, вивчення її змісту та підготовку вторинної інформації (мета – надати зручний вигляд інформації для подальшого використання).

4. Обробка – сукупність різних дій, здійснюваних над наявною інформацією, які приводять до тієї чи іншої зміни її виду або характеру подання.

5. Зберігання – полягає в забезпеченні незмінності матеріального носія інформації.

 

3. Документація –письмове подання інформації про факти, події, явища об’єктивної дійсності. Ознаки класифікації документації:

- за змістом: адміністративна, планова-облікова, бухгалтерська, звітна, з обліку кадрів, ін.,

- за складністю: проста (один процес), складна,

- за призначенням: індивідуальна (для окремої посадової особи), типова (стосується всього колективу),

- за місцем у менеджменті: службово-інформаційна (службові листи, записки, акти), розпорядча (накази, вказівки, розпорядження, інструкції), спеціальна (фінансова, бухгалтерська, планова, звітна)

Діловодство –процес, пов'язаний зі складанням документів, їх обробкою, проходженням та зберіганням. Функції діловодства: попередній розгляд і облік документів, довідково-інформаційне обслуговування, контроль виконання, вдосконалення документообігу, транспортування документів.

Системи діловодства: - централізована – коли документи скеровуються в єдиний центр організації, - децентралізована – документи надходять за призначення у відділи та підрозділи, - змішана.

Документообіг – рух документів між підрозділами з моменту їхнього створення до моменту їх зберігання. Документопотік –спрямований рух документів між підрозділами, складається із різноспрямованих документів.


Тема 9 Управлінські рішення в менеджменті

План

1. Сутність та класифікація управлінських рішень.

2. Підходи до прийняття рішень.

3. Оптимізація управлінських рішень.

 

1.Управлінське рішення – вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Класифікація управлінських рішень:

1)За сферою охоплення:

· Загальні – прямо чи опосередковано стосуються всієї організації

· Часткові – стосуються тільки деяких структурних підрозділів, відділів, служб, проблем

2)За тривалістю дії:

· Перспективні, стратегічні – їх наслідки виявляються в майбутньому

· Поточні, оперативні - спроможні активно та негативно вплинути на розвиток ситуації

3)За рівнем прийняття:

· На вищому рівні управління

· На середньому рівні управління

· На нижчому рівні управління

4) За характером розв’язуваних задач:

· Програмовані (стандартні, типові, шаблонні) – базуються на стандартній ситуації і ухвалюються за типовими схемами

· Непрограмовані – викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями, браком інформації, які внутрішньо не структуризовані, зустрічаються вперше.

· Компромісні - нейтральне чи тимчасове вирішення проблем

5)За способом прийняття:

· Одноособові

· Колегіальні – розробляються та пропонуються групою фахівців, а приймаються відповідною групою менеджерів

· Колективні - приймаються загальними зборами на основі більшості голосів

6)За жорсткістю регламентації:

· Контурні - приблизно окреслюють схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їх реалізації

· Структуровані – передбачають жорстке регламентування дій підлеглих, ініціатива допускається тільки при вирішенні другорядних завдань

· Алгоритмічні – гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їх ініціативу

7)За способом обґрунтування:

· Інтуїтивні – базуються на відчутті правильності вибору

· Засновані на суб’єктивних судженнях – сприймаються на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста

· Раціональні – обґрунтовані об’єктивними аналітичними процесами

2. На практиці існують наступні підходи до прийняття рішення:

- Централізований і децентралізований. При централізованому підході велика кількість рішень приймається вищою ланкою управління. Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність по прийняттю рішень на нижчий рівень управління.

- Груповий і індивідуальний. При груповому підході до прийняття рішень декілька працівників працюють над однією проблемою. При індивідуальному підході проблеми між особового спілкування зводяться до мінімуму.

- Система прийняття участі та система неприйняття участі. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, яка приймає рішення збирає інформацію і пропозиції, але не залучає людей до самого процесу прийняття рішення. Відповідальність за прийняте рішення несе сам менеджер, а не працівники з якими він консультувався. Менеджер з’ясовує думку людей, але їм не обов’язково збиратися разом. Якщо рішення не зачіпає сторони, які мають відношення до робітників, то їх участь у прийнятті такого рішення є витрачанням часу. Найпростішою формою системи участі є «ящики пропозицій» в які працівникам пропонують кидати письмові пропозиції з конкретних проблем, які пізніше розглядаються менеджером.

Процес вироблення раціональних управлінських рішень:

1. Виявлення проблеми. 2. Постановка цілей. 3. Розробка альтернативних рішень. 4. Вибір альтернативи. 5. Реалізація альтернативи. 6. Оцінка реалізації рішення.

Фактори, які впливають на процес управлінських рішень:особисті якості менеджера та його поведінка, середовище прийняття рішення (визначеність, ризик, невизначеність, взаємозалежність рішень, очікування можливих негативних наслідків, можливість застосування сучасних технічних засобів, наявність ефективних комунікацій, відповідність структури управління цілям та місіям організації, процедура реалізації функцій менеджменту, інформаційні обмеження

Раціональні рішення визначаються в процесі оптимізації.

 

3. Оптимізація управлінських рішень – вибір найбільш ефективного варіанту рішення з можливих альтернатив.

Найефективнішим способом оптимізації управлінських рішень є моделювання.

Модель– це відображення в схемі, формулі, взірці характерних ознак об’єкта, який досліджується. Вона є спрощеним зображенням конкретної життєвої (управлінської) ситуації. Необхідність застосування моделей пояснюється такими причинами:

- Складністю реального світу, виробничо-господарської діяльності

- Наявністю багатофакторних залежностей при розв’язанні управлінських завдань.

- Необхідністю експериментальної перевірки альтернативних управлінських рішень.

- Доцільністю орієнтувати управління на майбутнє.

Існують такі моделі:

· Фізичні - відображають збільшення або зменшення опису об’єкта (архітектурна модель нового заводу)

· Аналогові - поводять себе так, як реальні об’єкти, але зовнішньо вони неподібні на них ( карта місцевості, оргструктура підприємства)

· Математичні (символічні) - використовують символи для опису властивостей або характеристик об’єкта (математичне рівняння)

Прогнозування– це спосіб при якому використовують нагромаджений у минулому досвід та поточні припущення з метою визначення майбутнього на сучасному етапі. Застосовують такі прогнози: економічні, соціальні, розвитку конкуренції, розвитку науково-технічного прогресу, розвитку технології, розвитку суспільства, розвитку сільського господарства.

Методи прогнозування:Неформальні – прогнозування на базі словесної, вербальної інформації, отриманої через радіо, телебачення, розмови тощо; прогнозування на основі письмової інформації, яка відображається в газетах, журналах тощо; прогнозування за результатами промислового шпіонажу.Формальні – аналіз минулих років, причинно-наслідкове моделювання.Якісні – сукупна думка збутовиків (передбачення попиту групою досвідчених торгових агентів тощо); модель очікування споживача (результати опитування клієнтів); метод експертних оцінок (залучення експертів до вирішення проблеми. Кількісні базуються на використанні математичного апарату, методів прогнозної екстраполяції, прогнозуванні на базі регресійних моделей, інтервалів довіри.

 


Тема 10 Управління конфліктами, стресами і перемінами в організації

План

1. Конфлікти як об’єкт керівництва.

2. Стреси як об’єкти керівництва

3. Організаційна зміни

 

1. Конфлікт – відсутність згоди, зіткнення інтересів осіб. Умовою виникнення конфлікту є конфліктна ситуація. Вона передбачає існування кількох обов’язкових елементів:

- Учасників конфлікту

- Об’єкт конфлікту

- Рушійна сила конфлікту - інцидент (факти зіткнення протилежних сил)

Конфліктна ситуація визначається об’єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені необхідні передумови.

Міжособові конфлікти являють собою не тільки морально-етичну а й економічну проблеми (зниження продуктивності праці в післяконфліктний період на 1,2 – 16%).

Класифікація конфліктів:

· Функціональні – підвищують ефективність діяльності організації, мають раціональне зерно та еволюційну спрямованість.

· Дисфункціональні – призводять до зниження рівня забезпечення власних потреб, зменшення ролі групового співробітництва, погіршення взаємин між працівниками тощо і, як наслідок, це призводить до падіння ефективності діяльності організації.

· Між організацією та зовнішнім середовищем (підприємство – група споживачів)

· Міжгруповий ( адміністрація - профспілка)

· Конфлікт між особою і групою – порушення загальних «правил гри», норм, обов’язків, етики, культури тощо.

· Міжособовий – виникає при розподілі ресурсів, робіт, обов’язків тощо.

· Внутрішньоособовий – виникає внаслідок недоліків делегування повноважень, структури управління, застосування стилів управління тощо.

На практиці рекомендують по можливості уникати конфліктів або негайно їх вирішувати. Але конфлікт може приносини і користь. Тому в деяких випадках менеджери часто стимулюють свідомо конфлікт. Важливо, щоб конфлікт не був руйнівним. Тому завдання менеджера – спроектувати конструктивний конфлікт. А для цього існують способи розв’язання конфліктних ситуацій, які поділяються на дві категорії – структурні та міжособові.

Структурні способи – роз’яснення вимог до змісту роботи, використання принципу ієрархії, підпорядкування цілей підрозділів цілям організації, впорядкування системи стимулювання праці, покращення умов праці тощо.

Міжособові способи розв’язання конфлікту:

- Уникнення – відхід від конфлікту, тобто уникнення ситуацій, які провокують виникнення протиріч та уникнення обговорення питань, що можуть викликати незгоду.

- Пристосування - стимулювання почуття спільності між членами колективу.

- Компроміс – прийняття точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Однак використання цього способу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити діагностуванню проблеми і не дати можливості оцінити всі альтернативні підходи до її вирішення.

- Примушування – намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Цей спосіб пригноблює ініціативу підлеглих.

- Співробітництво – визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх.

2. Стрес – це явище, яке виникає внаслідок пере- або недовантаження працівників робочими завданнями, психологічної несумісності, незадовільними умовами праці та ін. Зовнішні ознаки стресу – це психічні та нервові розлади, захворювання, агресивність, роздратування тощо.

Організаційні фактори стресу:

· Невідповідність між змістом праці і можливостями конкретного працівника (пере-або незавантаження роботою).

· Конфлікт ролей, коли до працівника одночасно ставляться взаємовиключні вимоги бо завдання, чи порушується принцип «єдиноначальності».

· Будь-яка невизначеність, тобто ситуація за якої працівник не володіє достатньою чи достовірною інформацією про те, чого ввід нього вимагають, очікують і у яких умовах йому доведеться діяти.

· Нецікава, монотонна робота (праця суттєво стандартизована чи вид діяльності вузькоспеціалізований).

· Незадовільні фактори оточуючого середовища та гігієни (шум, пил, погане освітлення, порушення температурного режиму, загроза фізичних ушкоджень чи моральних травм тощо).

Однак, не лише негативні емоції, але й, в окремих випадках, позитивні (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність тощо) здатні викликати стрес. Надмірні позитивні емоції також відволікають від безпосередніх завдань.

Етапи стресу:

· Поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитися з ситуацією.

· Виникнення суперечок, непорозумінь.

· Настання фази виснаження та втоми.

Негативний вплив стресу можна ліквідувати за допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень, а саме:

- оцінити свій власний стан та результати діяльності

- конкретизувати систему своєї роботи

- не погоджуватися на нову роботу, якщо незавершена попередня

- підтримувати доброзичливі стосунки з працівниками

- не погоджуватися з суперечними вимогами

- не скаржитися

- вміло організовувати свій відпочинок тощо.

 

3. Організаційна зміна є суттєвою модифікацією певної частини організації. Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень тощо. Всі переміни взаємопов’язані між собою. Переміни призводять до нововведень, які найчастіше спричинюють зміну цілей організації (зміну структури, техніки, технології, зміну поведінки працівників, зміну організації виробничо-господарської організації)

У будь якій організації існує певний опір перемінам. Він проявляється через:невизначеність ситуації,відчуття можливої загрози власним інтересам, переконання, що переміни не принесуть нічого доброго,очікування негативних наслідків

Опір перемінам можна подолати за допомогою:відкритого обговорення ідей і заходів,залучення підлеглих до прийняття рішень,підтримки працівників,маневрування з метою отримання згоди на переміни,примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання заробітної плати,створення механізму стимулювання працівників за нововведення.


Тема 11 Керівництво та лідерство в організації

План

1. Керівництво та лідерство.

2. Підходи до керівництва

1. Керівництво –процес використання влади з метою досягнення впливу на людей. Керівництво є відокремленим видом управлінської діяльності, який об’єднує трудові процеси всіх працівників організації, забезпечує реалізацію функцій та формування методів менеджменту, розроблення і прийняття управлінських рішень, а також формалізує вплив керуючої системи на керовану.

Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації – є менеджер-керівник, який здійснює управлінські функції в організації. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримають різні стимули в досягненні максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємини керівників з підлеглими.

В основі керівництва лежати такі категорії менеджменту, як лідерство, вплив і влада. Лідерство – це здатність впливати на окремих осіб та групи працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.Лідер – це член групи, за якими вона визнає право приймати рішення, виконувати центральну роль в організації спільної діяльності і регулювання взаємовідносин у групі. Лідер може бути керівником групи а може ним і не бути. Коли лідер і керівник - одна і таж сама особа, то в цьому випадку група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові, тобто найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду людських стосунків.Вплив– це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у поведінку іншого індивіда. Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Менеджер повинен розуміти, що кількість влади визначається нерівним його формальних повноважень, а ступенем залежності підлеглих від нього.

Щоб керувати треба впливати, а щоб впливати – треба мати основу влади. Влада базується на зверненні до потреб людини (фізіологічних, потреби в захисті, соціальних , потреби у повазі та самовираженні).

В процесі своєї діяльності кожен керівник (менеджер) повинен враховувати три форми влади, які діють на рівні держави: законодавчу, виконавчу, судову.

Виділяють форми влади, які може застосовувати в своїй діяльності будь-який керівник:

- Владу примусу – це вплив через страх (наприклад, страх попасти в «чорний список» керівника). Недоліки такої форми влади: відсутність довіри до керівництва, процвітання обману і скритності у підлеглих, виникнення незадоволення роботою, гальмування розвитку у підлеглих тощо.

- Влада винагороди. Основа такої влади – бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Недоліки: обмеження розмірів винагород; обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми; невизначеність відношення працівника до винагороди.

- Експертна влада– вплив через «розумну» віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше у нього влади. Недоліки у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

- Еталонна влада– влада власного прикладу керівника, яка формується на засадах сили впливу особистих якостей або здібностей лідера (енергійність, впливова зовнішність, незалежність характеру, ораторські здібності тощо). Недоліки: самовпевненість керівника, невизнання інших форм влади.

- Законна (трад