СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Содержания
Введение
Система управления знаниями
Источники знаний
Культура знаний
Оценка эффективности
Управление знаниями в Hewlett-Packard
Причины появления знаний как область решений
Заключение
Список литературы
Введение
В современном бизнесе знания и управление ими с целью создания конкурентного преимущества становятся главным корпоративным приоритетом.
Джеймс Широ, исполнительный директор PricewaterhouseCoopers
Управление знаниями (англ. knowledge management, КМ) – это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов охраны, управления и экономики нематериальных активов компании. Данная методология рассматривает стратегии, направленные на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества. Первоначально данная методология была опубликована в книге "Learning to Fly". Управление знаниями – это система накопления и обмена информацией, которая применялась разведками всего мира с незапамятных времен, а с середины 90-х годов начало внедряться в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими. Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании, которые обеспечивают ей преимущество перед конкурентами. Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете, устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, и обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Суть системы управления знаниями проста. Она строится на базе данных, доступ к которой имеют только сотрудники компании. Каждый работник обязан делиться с базой приобретенными знаниями и опытом, имеющим отношение к должностным обязанностям. «Лучше всего принцип КМ иллюстрирует кофе-машина в офисе, – иронизирует Штефан Дертниг, вице-президент и глава московского представительства The Boston Consulting Group (BCG). Именно за чашкой кофе сотрудники чаще всего собираются и обмениваются информацией, приобретенным опытом и новостями». Информация стекается от сотрудников корпорации в базу примерно так же, как сигналы от нервных окончаний поступают в мозг. Постепенно коллективный опыт тысяч людей складывается в единую систему знаний. Каждый сотрудник компании имеет доступ к определенным участкам этого «мозга» и может использовать хранящуюся там информацию на свое благо.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
По данным журнала Fortune, почти половина компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, внедрила у себя и продолжает развивать управление знаниями, еще треть планирует сделать это в текущем году. Образовательно-исследовательская организация The American Productivity & Quality Center, рассматривает управление знаниями как совокупность стратегий и процессов по выявлению, приобретению, распространению, использованию, контролю и обмену знаниями, необходимыми для обеспечения конкурентоспособности бизнеса:
Основные группы коммуникаций персонала, в процессе которых происходит обмен знаниями:
· целевые мероприятия, направленные на передачу знаний и опыта коллегам, взаимное обучение сотрудников;
· производственные коммуникации, когда обмен знаниями происходит естественным путем в процессе общения по ходу выполнения функциональных обязанностей (обмен информацией между сотрудниками внутри одного подразделения или между сотрудниками разных подразделений, входящими в состав рабочих групп различных проектов);
· непроизводственные коммуникации, когда общение проходит в неформальной обстановке (корпоративные мероприятия вне работы, совместный отдых или даже обычные перекуры);
· коммуникации с внешней средой, которую составляет не только бизнес-среда (партнеры, клиенты и т.д.), но другие люди и организации, которые могут оказать влияние на отдельных работников.
Конечно, управление знаниями не ограничивается представленными ключевыми процессами. Помимо них в компании, внедряющей такую систему, должны быть налажены:
· процесс защиты знаний, предотвращающий незаконную "утечку" интеллектуальной собственности за пределы компании;
· процесс обновления и развития знаний, предусматривающий превращение их из скрытых индивидуальных в "явные" и доступные для сотрудников компании;
· процесс интеграции накопленных знаний с приобретаемыми или обновляемыми для более эффективного использования их, а также многие другие.
Основу управления знаниями любой компании составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, получение информации из этих источников, изучение, структурирование и трансформацию ее в знания, а также их воспроизведение.
Источники знаний
Успех этого процесса зависит, прежде всего, от качества источников получения информации. Подходы к классификации источников информации разнообразны. Выделим три основных.
Первый источник – сотрудники компании. "В книгах, базах данных, программах нет знаний, в них можно найти лишь информацию. Носитель знаний – человек, они человеком поддерживаются, переходят от одного к другому и, наконец-то, используются человеком правильно или неправильно". При этом большое значение имеет стремление сотрудников к развитию и самосовершенствованию, а также поддержка этих стремлений менеджментом компании. Развитие и совершенствование персонала может осуществляться разными способами: путем организации внутренних семинаров, изучения новых подходов и методологий, практической работы над поставленными задачами, использования сетей Интернет, Интранет и т.д.
Второй источник знаний – сама компания. В ее пределах формируются так называемые организационные знания – база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний. К организационным знаниям относятся ценностные представления, бизнес-культура, память о прошлом, способность воспроизведения и сопоставления информации. Естественно, организационные знания превышают сумму индивидуальных баз знаний и создают определенную внутрифирменную философию, политику и концепцию компании, на которые и ориентируется персонал в своей работе.
Еще один источник знаний — компьютерные системы, которые могут получать, хранить, использовать знания, а также обеспечивать эффективную коммуникацию. В настоящее время компьютерные системы, в том числе Интернет и Интранет, стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий, а информации, необходимой для работы, очень много и она постоянно изменяется.
Наиболее эффективным способом распространения информации и приобретенных знаний является систематический обмен ими в компании. Но реализовать такой обмен не всегда просто. Как правило, люди не хотят делиться имеющимися знаниями, боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенное уважение, влияние, а в некоторых случаях и работу.
Для того чтобы убедить людей поделиться этим ценным капиталом, следует, наряду с материальными и моральными стимулами, сформировать соответствующую специфике компании культуру знаний.
Культура знаний
Внедрение ее, как правило, влечет полное изменение структуры и философии бизнеса, самой роли работника в компании. Поэтому очень важно выбрать правильный подход к внедрению.
По результатам проведенного экспертами McKinsey исследования тех компаний, которые внедрили у себя управление знаниями, все они без исключения достигли существенных улучшений. Однако у одних компаний финансовые показатели и показатели эффективности возросли гораздо больше, чем у других. Имеющиеся данные позволили разделить исследуемые компании на две группы. И разрыв в результатах оказался весьма ощутимым. Так, время на разработку нового продукта у первой группы компаний сократилось за два года на 11% по сравнению с 1,6% у второй группы, а время выведения продукта на рынок сократилось на 4,6% и 0,7% соответственно. Для того чтобы понять причину такой значительной разницы в эффективности системы управления знаниями, были изучены подходы к ее внедрению в этих компаниях.
Компании с менее впечатляющими результатами внедряли управление знаниями путем применения подхода "сверху - вниз", то есть знания насаждались руководством во все сферы деятельности компании. Здесь сработал психологический момент – работники, естественно, получили новые знания, но внутреннее сопротивление принуждению не позволило им получить их в таком объеме и такого качества, как это могло бы быть при наличии у них искреннего желания учиться. Более успешные компании использовали подход "снизу-вверх" – они внедрили ряд мероприятий, которые подтолкнули персонал к самостоятельному поиску, формированию и добровольному обмену знаниями. Рассмотрим примеры таких мероприятий.
Прежде всего, необходимо установить четкие и амбициозные цели своей компании и вознаграждать персонал за их достижение. Такая привязка к целям, которых работники не могут достичь поодиночке, заставляет их объединяться, совместно искать новые знания и обмениваться ими. Кроме того, вознаграждаться должны также те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для всех сотрудников компании, либо "вытянули" полезную информацию из внешних или внутренних источников и интегрировали их с общеорганизационными знаниями.
Полезным также является проведение разнообразных соревнований и конкурсов между группами сотрудников по изучению интересующих компанию проблем (с обязательным объявлением и награждением победителя). Но при последующих соревнованиях нужно обязательно "перетасовывать" группы, чтобы знания "не оседали" в одной группе сотрудников, а постепенно передавались от одного к другому. Такие мероприятия развивают творческий потенциал людей, формируют в компании среду автономии и демократии, в которой персонал может свободно выражать свое мнение и делиться знаниями. Необходимо поощрять сотрудников к повторному исследованию уже изученных тем. Это помогает наладить систему обмена идеями, обеспечивает более глубокое понимание проблем, возникающих перед компанией, и стимулирует поиск наилучших путей их решения.
Постоянное внедрение новшеств и проведение внутренних изменений в компании поможет выработать у персонала адекватную реакцию на быстрые и непредвиденные внешние изменения бизнес - среды. В зависимости от решительности руководства, изменения могут варьироваться от перенесения времени обеденного перерыва до изменения подходов компании к работе с клиентами.
Реализация этих мероприятий поможет сформировать нужную культуру знаний в организации.
Оценка эффективности
До сих пор не существует единой системы оценки эффективности управления знаниями. Специалисты Школы менеджмента и социальных наук (Edge Hill University) в качестве показателя эффективности знаний рассматривают, например, количество патентов, зарегистрированных прав интеллектуальной собственности и торговых марок. Специалисты Института исследований знаний оценивают эффективность знаний через уровень удовлетворения потребностей клиента, финансовые показатели, эффективность бизнес-процессов. Согласно еще одному подходу, правление знаниями считается эффективным, если достигнуты такие четыре цели: между персоналом компании организован обмен знаниями, которые используются для оптимизации внутренних бизнес-процессов; осуществляется постоянный поиск информации о ранее не известных направлениях, при этом приобретенные знания адаптируются и интегрируются с уже известной информацией; постоянно осуществляется идентификация "белых пятен", то есть выявляются не изученные, нуждающиеся в усовершенствовании темы и направления; и последнее – внедряются информационные технологии (IT).
Если говорить о компаниях-лидерах, то они отдают предпочтение подходу, согласно которому управление знаниями считается эффективным, если в компании, во-первых, сформирована благоприятная культура знаний, во-вторых, внедрены процессы управления знаниями (то есть процессы формирования, распространения, использования, передачи знаний и т.д.), в-третьих, внедрены информационные технологии, и что самое главное — взаимодействие всех вышеперечисленных элементов обеспечивает результат — качественно новый уровень организации бизнеса. Средняя компания из Fortune 500 теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями[2].