Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существитель­ными, поскольку они являются материальными объектами.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процес­сом. На рисунке 1.3 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определе­нии процесса.

Процесс, представленный на рисунке 3, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (пер­сонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необ­ходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряже­нии. Можно дополнить определение владельца процесса, при­веденное выше, следующим образом: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении пер­сонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет от­ветственность за результаты и эффективность процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресур­сами, является важнейшим необходимым условием.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец про­цесса должен получать информацию о ходе процесса и инфор­мацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответствен­но, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Рис. 3. Концептуальная схема управления процессом

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 3 представлена достаточно слож­ная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информаци­онных потоков и управленческих взаимодействий.

Классификация процессов

В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены четыре группы процессов, необходимых для СМК ].

1. Процессы управленческой деятельности руководства:

Ø взаимоотношения с потребителями (определение и выполне­ние их требований);

Ø формирование политики в области качества;

Ø планирование;

Ø распределение ответственности, полномочий и обмен инфор­мацией;

Ø анализ управленческой деятельности;

Ø управление документацией;

Ø управление записями.

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов): т менеджмент персонала;

Ø менеджмент инфраструктуры;

Ø управление производственной средой.

3. Процессы жизненного цикла продукции:

Ø планирование процессов жизненного цикла продукции;

Ø процессы, связанные с потребителями;

Ø проектирование и разработка;

Ø закупки;

Ø производство и обслуживание;

Ø управление устройствами для мониторинга и измерений.

4. Процессы измерения, анализа и улучшения:

Ø мониторинг и измерение;

Ø управление несоответствующей продукцией;

Ø анализ данных;

Ø улучшение СМК:

Ø постоянное улучшение;

Ø корректирующие действия;

Ø предупреждающие действия.

При этом необходимо отметить, что перечень процессов периоди­чески уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.

Перечень процессов может быть составлен только через осмысление

и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области

качества, границ ответственности, необходимой для достижения этих

целей, анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потребностей потребителей и других заинтересованных сторон.

Классификация процессов СМК показана на рис. 1.

Рис. 1. Классификация процессов

Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную тер­минологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их наиболее распространенную классификацию (см. табл. 1.) Процессы органи­зации могут быть разделены на три основные типа по характе­ру деятельности и создаваемому продукту:

Основные процессылежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

Ø внешний потребитель находится в начале и в конце процесса;

Ø результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

Ø потребитель готов платить за результат такого процесса.

Основными могут быть, например, процессы, связанные с потре­бителями, проектирование и разработка продукции, закупки, произ­водство продукции, ее реализация и др.

На рисунке 1.18 приведен пример перечня основных процес­сов в организации на основе схемы жизненного цикла продук­ции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприя­тий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства».

Таблица 1. Классификация процессов предприятия

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные про­цессы (процессы основной дея­тельности)	Назначение процессов — создание основных про­дуктов Результат — основной продукт и/или полуфабри­кат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных про­дуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты — другие процессы организа­ции
Вспомогательные процессы	1. Назначение процес­сов — обеспечение дея­тельности основных про­цессов 2. Результат — ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты — другие процессы организа­ции
Процесс управ­ления организа­цией	1. Назначение процесса — управление деятельно­стью всей организации 2. Результат — деятель­ность всей организации	1. Собственники (инвесто­ры) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субподрядчики 5. Общество (внешняя среда)

Для предпри­ятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки

в конце срока службы» является одним из важнейших и доро­гостоящих.

Рис. 1.18.Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2.Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Владельцев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ВЛАДЕЛЬЦА.

Правило 4.Чтобы Владелец мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
• Процесс/процессы обеспечения.
• Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производ­ственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, уп­равление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).Вспомогательные процессынапрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:

подготовка кадров;

сервисное обслуживание оборудования;

обеспечение связью, ГГ-обеспечение;

административно-хозяйственное обеспечение;

• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности орга­низации;

• обеспечение безопасности;

• другие процессы.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функцио­нирования.

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1.Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Управление организациейв ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их ре­зультативности и эффективности.

Управление организацией — особый процесс. Его потреби­телями являются пять групп заинтересованных лиц: собствен­ники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотруд­ники и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и резуль­тативности деятельности всей организации. Показателями про­цесса являются отчетные показатели о деятельности организа­ции, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В за­висимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления организацией могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: отдел стратегического развития, административный аппарат, частич­но службы маркетинга, рекламы и PR.

При выделении процесса управления организацией в пер­вую очередь следует обратить внимание на следующие фак­торы:

• какие службы и подразделения выполняют в организации «штабные» функции, результатом выполнения которых яв­ляются управленческие решения масштаба всей организации? К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся ранее отдел стратегического развития организации, плано­во-диспетчерский или планово-экономический отделы, ад­министративный отдел и канцелярия, отдел PR или связей с общественностью;

• кто является основным потребителем результатов деятель­ности? У организации может быть пять групп лиц заинте­ресованных в ее деятельности, а именно: потребители, соб­ственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому система управления организацией строится исходя из уста­новленных приоритетов для каждой из групп. Например, для государственных некоммерческих фондов социальной защиты населения приоритет будет отдан удовлетворению потребно­стей общества, а для коммерческой организации собствен­ники будут устанавливать соотношение своих интересов с интересами потребителей.

На рисунке 2.13 изображен алгоритм управления отдельным процессом со стороны его владельца. Владелец процесса редко имеет аппарат управления процессом, но его действия по уп­равлению можно алгоритмизировать в виде блок-схемы. Так же как и для процесса управления организацией, деятельность вла­дельца процесса изображена в виде стрелки, замыкающей об­ратную связь в цикле управления P-D-C-A.

Управление процессом в штатной ситуации начинается с ре­гулярного получения владельцем данных о ходе процесса в фор­ме, установленной владельцем (рис. 2.13). Владелец организовы­вает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и про­верить правильность информации и правильность решений, при­нятых на основании этой информации. Затем владелец процес­са проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя.

В случае, если отклонение полученных результатов от пла­новых показателей превышает установленные для этого пока­зателя границы, владелец процесса обязан: • зафиксировать факт отклонения; • провести анализ причин отклонения, выявить эти причины; • оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;если устранение причины отклонения целесообразно, то владелец обязан организовать разработку и внедрение мероп­риятий, по устранению причин произошедшего отклонения; устранение причин отклонения требует перераспределения ресурсов или получения дополнительных ресурсов от выше­стоящего руководителя; о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вы­шестоящему руководителю.

 

 

Рис. 2.13. Алгоритм действий владельца процесса по управлению процессом

Результаты анализа данных, выявленные отклонения, при­нятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения владелец должен задокумен­тировать в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в виде доку­мента с условным названием «Справка о ходе процесса». Доку­мент может быть в бумажной или электронной форме. После выполнения владельцем процесса обязательных функций по отчетности о ходе процесса перед вышестоящим руководителем, наступает очередь работы вышестоящего руководителя по рег­ламенту, установленному для него. Такая регламентация всех уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь между уровнями управления.

Наряду с определением видов процессов необходимо сформулиро­вать их цели, которые должны быть измеримы и понятны персоналу организации. Например, целью процесса «Закупки» может быть дости­жение определенного уровня качества закупаемой продукции; процес­са «Поставка» — максимальное время доставки (определенное количе­ство дней или часов). Наряду с этим при определении целей необходимо исходить из ожиданий потребителей и стремиться к повышению степе­ни их удовлетворенности. Для внутренних потребителей цели опреде­ляются исходя из интересов организации. На выходе процесса можно предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несо­ответствии поставленной цели.

Следующим этапом внедрения процессного подхода является оп­ределение границ процессов, что подразумевает разграничение ответ­ственности и полномочий специалистов внутри организации, уста­новление владельцев процессов. Данный этап очень важен, так как не­определенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности — главное препятствие в достижении целей орга­низации.

Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функ­ционирования процессов и управления ими необходимо определить их владельцев, которые формируют команды компетентных сотруд­ников, ответственных за их описание и анализ. Повышению результа­тивности и эффективности процессов, развертыванию межфункцио­нальных процессов препятствуют организационные барьеры между подразделениями, которые могут быть устранены правильным выбо­ром и назначением владельца процесса, который должен быть автори­тетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресур­сами. Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функ­циональных подразделений для анализа и улучшения процесса, управ­лять ресурсами для его реализации.

Выявление границ процессов и установление ответственности за их выполнение тесно связаны с определением входов и выходов процес­сов. В организации должно быть четко определено, с чего начинается процесс, что служит его инициирующим началом и чем он заканчива­ется. При этом необходимо выявлять входы и выходы, которые фор­мируют результат деятельности организации. Именно они должны обозначить точки взаимодействия процессов.