РЕКОМЕНДАЦИИ ПО НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТА 4 страница

· делегирующий стиль (передача полномочий). Большая часть работы оставляется отдельным членам группы. Надзор и контроль осуществляется членами группы. Лидер выступает в качестве последнего резерва. Стиль применим в отношении отдельных групп и лиц, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе.

Классификация стиля в зависимости от задач, которые необходимо выполнить в процессе межличностных отношений:

· отстраненный стиль. Лидер предпочитает отдавать письменные приказы, мало общается с людьми, слабо заинтересован в достижении целей. Его поведение характеризуется слабой ориентацией и на выполнение задач, и на человеческие отношения;

· общительный стиль. Лидер прислушивается к мнению других,
предпочитает взаимодействовать непосредственно с людьми. Его поведение характеризуется слабой ориентацией на достижения, сильной ориента­цией на отношения.

· преданный стиль. Лидер стремится властвовать и выглядеть как руководитель. Его поведение характеризуется сильной ориентацией на достижения и слабой ориентацией на отношения.

· комплексный стиль. Лидер отдает предпочтение разделению труда и работе в команде, строит авторитет на целях и идеалах организации, требует деятельного участия последователей в решении управленческих задач, предпочитает ставить каждому свою задачу, интересуется мотивацией поступков последователей, предпочитает работу в команде, одновременно направлен на развитие личности последователей и на развитие предприятия.

В общей системе анализа стилей можно выделить различные подхо­ды (способы).

I. Однофакторный способ анализа стилей.В основу способа поло­жено разделение пространства принятия управленческих решений. Авто­ритарный и демократический стиль - это два полюса, между которыми выделяются варианты:

- руководитель принимает решение и при необходимости сообщает результат подчиненным (авторитарный стиль).

- руководитель принимает решение и сообщает, почему он его принял.

- руководитель принимает решение, но при этом интересуется мне­нием других, приветствует их вопросы и в случае необходимости вносит изменения

- руководитель принимает решение и предоставляет группе возможность его улучшения.

- руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решение.

- руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта.

- руководитель излагает проблему, и группа принимает решение (демократический стиль).

Классификационный признак разделения стилей в данном подходе - это степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Однако внутри каждого варианта возможна более глубокая дифференциация.

II. Двухфакторный способ анализа стилей.В основу положены факторы: ориентация на производственные задачи (забота о производстве); ориентация на сотрудников (забота о людях).

На основе этих факторов разрабатывается управленческая сетка 9 х 9 (сетка Блейка и Моутон), включающая пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, а «9» - высокой:

Стиль 1.1. Низкая забота о производстве и людях - пассивный стиль. Нет давления, нет и заботы. Нет интереса и нет отдачи.

Стиль 9.1. Высокая степень заботы о производстве, низкая о людях -управление по задачам. При подобном стиле не учитываются интересы сотрудников, на первом месте - результат. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи легкие, а сотрудники имеют простые потребности.

Стиль 1.9. Низкая степень заботы о производстве, высокая - о людях. При этом стиле преобладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Отсутствует забота о координации усилий для достижения целей.

Стиль 5.5. Управление по среднему пути. Преобладают система компромиссов, уравновешенность, ориентация на людей и поставленные задачи.

Стиль 9.9. Высокая степень заботы о производстве и людях. Это стиль, где личные интересы сочетаются с высокими результатами, преоб­ладает обоюдное влияние, достигается оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников.

III.Трехфакторный анализ.В основу положены следующие факто­ры: ориентация на производство, на сотрудников и сложившуюся ситуа­цию. С точки зрения ситуации в основе лежат уровень зрелости и состояние коллектива.

IV. Четырехфакторный анализ стилей.Это - интегральный стиль, учитывающий вышеприведенные факторы, с ориентацией на перспективу.

 

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое стиль хозяйственного лидерства?

2. Какую классификацию стилей лидерства предложил К. Левин?

3. Как классифицируются стили лидерства по критериям участия лидера и последователей в решении управленческих задач?

4. Как классифицируются стили лидерства по критериям управленческих функций?

5. Как классифицируются стили лидерства с точки зрения управления коллективом?

6. Как классифицируются стили лидерства с позиции управленческого воздействия лидера на коллектив?

7. Как влияет на выбор стиля лидерства уровень развития коллектива?

8. Как влияет на выбор стиля лидерства задачи лидерства и межличностные отношения?

9. Дайте характеристику системе анализа стилей лидерства?

 

Практическая работа

Задание 1

А. Добролович более 5 лет проработала на должности секретаря в г. Бобруйске с различными начальниками и составила характеристику стилей управления (лидерства).

Рассмотрите таблицу, составленную А. Добролович. Сформулируйте миссии лидеров, использующие разные стили. Какие качества свойственны данным лидерам? Каким коллективом по уровню зрелости они могут управлять? В чем позитивность каждого из стилей? С каким руководителем вы бы хотели работать?

Показатели Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль
Распределение полномочий Сосредотачивает у себя Делит с сотрудниками Делегирует полномочия, оставляя себе контроль
Установление ответственности Берет на себя Делит ее с подчиненными Старается возложить на подчиненных
Активность и инициативность Исходит от руководителя, со стороны подчиненных не поддерживается Проявляют и руководитель и подчиненные Избегает проявлять сам, ждет их проявления от других
Организация процесса принятия решения Применяет и отменяет решения единолично Принимает совместно с подчиненными, единолично – только срочные Уклоняется от принятия решений, особенно сложных
Распределение внимания между производством и интересами сотрудников Интересуется достижением целей и выполнением плановых показателей, в настроения сотрудников не вникает Старается создать хорошие отношения в коллективе, удовлетворяет справедливые требования Не интересуется взаимоотношениями сотрудников
Сотрудничество и взаимное доверие Отношения сотрудничества и доверия отсутствуют Поддерживаются дружеские взаимоотношения Безразличное отношение сотрудников друг к другу
Ближайшее окружение Помощники подчиняются руководителю безоговорочно Старается окружить себя специалистами высокой квалификации Осторожен в коммуникациях с опытными сотрудниками, так как они считают себя более квалифицирован- ными
Эффективность работы коллектива в отсутствие руководителей Повышается Не снижается Снижается
Отношения к инновациям Может проводить только сам, к предложениям сотрудников относится скептически Охотно их поддерживает Старается их избегать
Отношение к критике Резко отрицательное Старается использовать для укрепления своих позиций, в целом, не обижается Выслушивает, но ничего не меняет
Контакты с подчиненными Держит на значительно дистанции Непринужденные, постоянные Панибратские
Психологический такт Может не соблюдать этические нормы Доброжелателен Равнодушен
Самооценка Считает себя незаменимым в коллективе Старается не демонстрировать своего превосходства Безразличен к оценкам сотрудников
Доведение требований до сотрудников Придирчивый, несправедливый Справедливый Эпизодически справедливый
Контроль над деятельностью подчиненных Жесткий, вмешивающийся Постоянный, вмешивающийся корректно, отмечает успехи От случая к случаю
Реакция на советы Не считается Всегда советуется Не имеет своего мнения
Преобладающие формы постановки задач Обычно в форме приказа Обычно просит Попустительские
Поведение при недостатке знаний Решает лично даже те вопросы, с которыми мало знаком Не скрывает своего незнания Не стремиться восполнить пробелы в знаниях
Способы поддержания дисциплины Требует беспрекословного подчинения Убедительные От случая к случаю
Позиция относительно самостоятельных действий подчиненных Навязывает свое мнение Демонстрирует интерес в самостоятельной работе Подчиненные предоставлены сами себе

Задание 2

Развитие ли­дерства - это процесс, включающий четыре стадии. Прокомментируйте сущность данный стадий.

1.Я не знаю, что именно я не знаю.

2.Я знаю, чего не знаю.

3.Я расту, много знаю, и это начинает сказываться.

4.Я пользуюсь тем, что знаю.

Задание 3

Татьяна Беляева, директор ОДО «Аграрно-промышленный дом», больше всего гордится тем, что сумела превратить в серьезный бизнес свое давнее увлечение.

Выпускница института народного хозяйства (сейчас УО «БГЭУ»), проработавшая не один год бухгалтером, в 1995 году решилась отставить престижную должность в солидной компании и открыть свое дело. Компания «АПД», которая начиналась с небольшой секции в одном из столичных магазинов, буквально за несколько лет развилась в мощную структуру. Широкий ассортимент семян овощей и цветов – популярных культур и новейших селекционных разработок – заинтересовал белорусских огородников. «Секрет успеха нашей компании прост, - объясняет Беляева. – Выходя на рынок, мы решили ориентироваться на потребителя, который хотел бы вырастить на своем дачном участке не только мешок картошки, но и такие растения, которые радовали бы взор. И бизнес, что называется, пошел. Ведь кто у нас владельцы загородных участков? В основном это интеллигентные люди».

Первое время «АПД» закупал семена российских производителей, расширяя при этом свой ассортимент сопутствующих товаров. В Минске в районе станции метро «Восток» появился первый розничный магазин под названием «Во саду ли в огороде», где помимо сотен семян и саженцев дачникам предлагался садовый инструментарий, удобрения и подкормки.

В 2001 году руководство «АПД» решилось коренным образом сменить стратегию компании – из продавца превратиться в производителя. Переход к организации собственного производства был закономерным. В какой-то момент Татьяна поняла, что проще обеспечить качественное производство собственных семян, чем отвечать перед потребителем за качество чужой продукции. И уже в сезон 2002 года «АПД» дебютировала на отечественном семенном рынке, представив покупателям красочные пакетики европейского образца под собственным брэндом. Ассортиментный ряд семян овощей, цветов и луковичных культур, продаваемых под маркой «АПД» составляет 1,3 тысяч наименований, что очень прилично даже по международным меркам. А число зарубежных поставщиков сырья превысило полтора десятка. Ежегодные обороты компании приблизились к 2 млрд. белорусских рублей, а продукцию «АПД» сегодня можно встретить не только в Беларуси, но и далеко за рубежом». Доля экспорта в объемах производства компании составляет 18% , а география поставок настолько обширна, что даже Беляева удивляется: пакетики с семенами «АПД» продаются по всей России, вплоть до Владивостока. В 2002 году фирма стала одним из членов независимых российских семенных компаний (АНРСК), в которой насчитывается более 20 организаций, работающих в сфере садово-огородного бизнеса.

Параллельно с открытием производства «АПД» начал массированную рекламную кампанию. За это время фирма не пропустила ни одной серьезной специализированной выставки. Велась активная работа и с конечным потребителем. Беляева объясняет: «Рынок семян весьма специфичен – репутацию серьезного производителя заработать на нем непросто. Не появились у дачника всходы – и пакетики у «обидевшего» его производителя он никогда больше не купит, да еще и соседям отсоветует. Поэтому во время нашей рекламной кампании мы ставим во главу угла разъяснительную работу: как вырастить хороший урожай, какие новые сорта и гибриды появились у нас и т.д. Огородники ценят добрый совет гораздо больше, чем прямую рекламу».

Какой стиль лидерства доминирует у данного предпринимателя? Чем оправдан ли его выбор? Ответ обоснуйте.

 

Выводы:

 

· Стиль хозяйственного лидерства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм, характеризующих практическую деятельность менеджера.

· Типы и виды стиля могут быть различные. Это зави­сит от критериев, которые положены в основу той или иной классификации.

· Существуют однофакторный, двухфакторный, четырехфакторный, многофакторный способы анализа стилей лидерства.


Тема 4. Зависимость эффективности лидерства от ситуации

 

Активность лидера проявляется в конкретной ситуации.

Таблица 6. Параметры хозяйственной ситуации

Параметры ситуации Признаки параметров
Качества сотрудников Уровень образования, структура потребностей, отношение к риску, предприимчивость, компетентность (социальная, экономическая, экологическая, управленческая, поведенческая, профессиональная, стратегическая)
Специфика решаемых задач Творческий характер, конкретизация, плановость или внезапность, уровень структуризации, сроки выполнения, новизна, креативность
Организационные условия системы управления Вид организационной структура, состояние неформальной коммуникации, технология принятия решений (сколько инстанций участвует), диапазон управления, степень выраженности контроля
Условия окружающей среды Материальный избыток или недостаток, социальная опасность или безопасность, политический режим, государственная политика, ценностная ориентация общества

Таблица 7. Слагаемые эффективности стиля в зависимости от ситуации

Слагаемые эффективности стиля Авторитарный стиль Демократический стиль
Эффективность достижения целей Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижает убытки при работе в условиях дефицита времени; Обеспечивает выживание организации в случае кризиса; Снижает убытки при работе в условиях дефицита времени; Небольшие затраты на деятельность менеджера; Низкая мотивация работников в экономии ресурсов Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижает убытки при отсутствии менеджера; Обеспечивает координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов
Эффективность выполнения заданий Быстрое принятие решений; Использование творческого потенциала лидера; Четкое распределение социальных ролей в группе; Зависимость последователей от лидера Медленное принятие решений; Использование творческого потенциала и лидера и сотрудников; Неясное распределение социальных ролей в группе; Независимость последователей от лидера
Социальная эффективность Потеря креативности и инициативы среди сотрудников; Формальная заинтересованность в резерве кадров Развитие креативности и инициативы сотрудников;   Высокая заинтересованность в резерве кадров всех уровней

Использование авторитарного стиля рекомендуется в следующих хозяйственных ситуациях:

- для решения рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение лидера и последователей;

- при наличии в команде не достаточно квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;

- при кризисных ситуациях с учетом высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера.

Использование демократического стиля рекомендуется:

- при решении импровизированных задач без четкого определения сроков исполнения;

- для решения малосконструированных задач;

- при гибкой или неформальной коммуникациях;

- для решения творческих, требующих проявления инициативы задач;

- при решении задач, требующих риска.

Для определения ситуационной зависимости эффективного лидерств используют две модели: модель Фидлера и модель ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера.

Фидлер выделил три группы ситуационных переменных:

- отношения «руководитель (лидер) – сотрудники»;

- структура задачи, которую необходимо решить в той или иной ситуации: ясна ли цель последователям? Какие действия будут наиболее эффективны? Имеется ли только единственно правильное решение?

- «власть позиции руководителя»: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть руководителя от готовности признать его право на управленческую роль?

На основании использования модели Фидлера в теории и практике хозяйственного лидера были сделаны следующие выводы:

1. Лидеры, использующие директивное управление, добиваются лучших успехов в самых благоприятных или самых неблагоприятных ситуациях. Причем, такой лидер должен постоянно поддерживать мотивацию успеха у последователей в их деятельности.

2. Лидер, предпочитающий корпоративный стиль, часто в хозяйственных ситуациях занимают пассивную позицию, не используют возможности своего положения.

3. Авторитарный стиль имеет успех в хозяйственных ситуациях с отлаженными отношениями и четкой постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост.

4. При демократическом стиле лидер улучшает свои отношения с последователями, чем повышает их заинтересованность в профессиональной деятельности.

5. Если ситуации неблагоприятны для руководителя, то успеха достигает тот, кто четко ориентирован на поставленные цели. Цели и задачи в подобных ситуациях не структурируются.

П. Херси и К. Бланшер при создании модели ситуационного лидерства опираются на два измерения:

- задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указывает, что им делать, где и когда;

- отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, предоставляя им эмоциональную поддержку и заботясь о последователях.

Согласно модели ситуационного лидерства выделяются в зависимости от ситуации:

Стиль приказывания. Его отличает склонность лидера к директивам, приказам без ориентации на мнение последователей. Стиль эффективен в кризисных ситуациях.

Стиль подсказывания. При данном стиле лидеры одинаково уделяют внимание заданиям и отношениям при наличии четкого лидерского контроля над выполнением задания и отношениями со стороны последователей. Злоупотребление данным стилем может привести к потере авторитета лидера, а также к потере времени для решения задач.

Стиль объединения. Лидер и последователи разделяют планирование, принятие и выполнение управленческих задач при условии профессиональной подготовленности последователей. Данным стилем нельзя злоупотреблять, так как последователи могут некачественно выполнить работу или нарушить правила деловых отношений.

Стиль делегирования. Это стиль эффективен, если последователи достаточно зрелые в профессиональном плане, могут выполнять работу без постоянного контроля или эмоциональной поддержки. Если данный стиль применяет лидер, которого мало интересуют задания и отношения или молодой менеджер, он малоэффективен.

Использование авторитарного стиля противоречит целям и задачам инновационного менеджмента. Отказ от авторитарности лидера связан с четырьмя этапами делегирования деловой ответственности от лидера последователям. На первом этапе производственные решения принимаются самими последователями на своем уровне, а не только руководителем. На втором этапе последователи действуют самостоятельно по многим вопросам производственной деятельности и самостоятельно принимают решения. На третьем этапе ответственность лидера за выполнение производственных заданий вместе с заданиями и соответствующей компетенцией передается последователям. На четвертом этапе предприятие становится такой организацией, которая строится по принципу самоуправления и приоритета социально-психологических и социально-экономических методов управления.

Лидер всегда должен выбирать в работе с последователями рациональный стиль, который соответствует его деловым качествам, деловым качествам и зрелости последователей и хозяйственной ситуации. Зрелость последователей определяется возможностью ставить высокие, но достижимые цели, способностью и желанием брать на себя ответственность, наличием знания и опыта для выполнения новой задачи. Для рационального стиля лидерства характерны:

- деловитость и конкретность лидера в работе. Проявляется в знании дела, умении принимать правильные решения в конкретной ситуации;

- креативность: не останавливаться на достигнутом, активно воздействовать на внедрение новых достижений, умение принимать нестандартные решения;

- коллегиальное принятие решений под личную ответственность лидера;

- сочетание требовательности с чутким отношением к людям.

Алгоритм выбора рационального стиля лидерства зависит от ситуации и способности к лидерству. Существуют четыре типа возможных ситуаций, которые мо­гут привести к следующим результатам:

- неправильное действие и в неподходящее время (ошибочные дей­ствия и время) ведет к катастрофе;

- правильное действие в неподходящее время (правильное действие, ошибочное время) вызывает сопротивление;

- неправильное действие в подходящее время (ошибочное действие, правильное время) приводит к ошибке;

- правильное действие в подходящее время (правильны действия и время) приводит к успеху. В этом случае люди, принципы и процессы сходятся воедино, а достигаемый результат затрагивает не только лидера, но и последователей, а также организацию в целом.

Рассматривая алгоритм выбора рационального стиля лидерства в зависимости от ситуации, необходимо выполнить следующее:

Во-первых, выделить и рассмотреть основные составляющие ситуации, которые учитывает лидер в своих действиях: личностные качества сотрудников; специфика решаемых задач; условия организации системы управления; условия окружающей среды.

Во-вторых, структурировать эффективность, представив ее в ви­де отдельных составных: эффективность достижения цели; эффективность выполнения заданий; эффективность реализации перемен; социальная эффективность.

В-третьих, со временем все условия эффективного лидерства изме­няются. Поэтому гибкость является важным условием реализации постав­ленных целей. Однако гибкость это не приспособление, а необходимое разнообразие действий в зависимости от составляющих ситуаций.

В-четвертых, определить потребностно-мотивационную сферу последователей.

Развитие лидерских способностей - это процесс медленного и непрерывного роста. Желающих стать лидером можно разделить на четыре группы:

1. Прирожденные лидеры:

- обладают прирожденными лидерскими способностями;

- всю жизнь наблюдают за примерами лидерства;

- учатся и осваивают дополнительные лидерские способности;

- обладают самодисциплиной, без которой невозможно стать вели­ким лидером.

Три из четырех перечисленных качеств - приобретенные.

2. Обученные лидеры:

- большую часть жизни наблюдают за примерами лидерства;

- освоили теорию и практику лидерства;

- обладают самодисциплиной.

Все перечисленные качества - приобретенные.

3. Потенциальные лидеры:

- относительно недавно начали наблюдать за примерами лидерства;

- учатся теории и практике лидерства;

- обладают самодисциплиной.

Все перечисленные качества - приобретенные.

4. Ограниченные лидеры:

- видят мало примеров лидерства или не видят их совсем;

- мало учились теории и практике лидерства или не учились совсем;

- обладают желанием стать лидером.

Все перечисленные качества можно приобрести.

Чтобы научиться быть лидером, нужно повысить уровни влияния. С позиции влияния можно выделить пять уровней лидерства:

· Статус. Это базовый, начальный уровень лидерства. Влияние исходит из должности и ограничено должностными обязанностями. На данном уровне действуют территориальные права, традиции, протоколы и уставы. Руководитель, назначенный на ту или иную должность, может обладать определенной властью и возможностью управлять другими.

· Одобрение.На этом уровне влияние выходит за рамки должностного авторитета, и люди следуют за лидером по своему желанию. Лидер полагается не на силу и строгие правила, а на осмысленные взаимоотношения между людьми, помогает удовлетворить потребности и желания других. Уровень «одобрение» - это фундамент лидерства.

· Продуктивность.На данном уровне лидерства возрастает прибыль, текучесть персонала сведена к минимуму, люди действуют с воодушевлением, потребности удовлетворяются, планы реализуются. Сотрудники следуют за лидером благодаря его вкладу в деятельность организации. Они ориентированы на достижение результатов. На этом уровне последователи восхищаются лидером.

· Наставничество.Люди следуют за лидером благодаря тому, что он сделал для них. Происходит количественный и качественный рост организации вследствие воспитания новых лидеров. На этом уровне последователи преданы лидеру. Главное постараться сделать все возможное, чтобы достичь данного уровня и удержаться на нем.

· Личность.Наивысший уровень влияния, так как для его достижения человек должен быть истинным лидером на протяжении всей своей жизни. Этого уровня достигают единицы. Люди следуют за лидером в силу того, кем он является и что представляет собой.

Поднимаясь по ступеням уровней лидерства, руководитель должен идти по ним последовательно, при этом не покидать базового уровня «Статус».

Прежде чем подняться на следующий уровень, необходимо приобрести и развивать соответствующие качества.

Уровень1. Статус:

- хорошо знать свои служебные обязанности;

- знать историю своей организации или предприятия;

- брать на себя ответственность;

- делать полученную работу как можно лучше;

- делать больше, чем от вас ожидают.

Уровень 2. Одобрение:

- искренне любить и уважать людей;

- способствовать успеху тех, кто работает с вами;

- уметь смотреть на вещи глазами других людей;

- любить людей больше, чем процесс деятельности;

- расти и совершенствоваться вместе с другими людьми;

- действовать так, чтобы победителями выходили все;

- с пониманием относиться к «мудрым» людям.

Уровень 3. Продуктивность:

- брать на себя ответственность за рост организации;

- формулировать цели организационной деятельности и следо­вать им;

- сделать свои должностные обязанности неотъемлемой частью общей цели организации;

- развивать чувство ответственности людей за результаты, начиная с самого себя;

- знать, что способствует высоким результатам, и применять зна­ния на практике;

- доносить до каждого члена стратегию деятельности организации;

- принимать решения, способствующие позитивным изменениям.

Уровень 4. Наставничество:

- осознавать, что ваш главный капитал - люди;

- отдавать приоритет развитию личности;

- быть образцом для последователей;

- уделять особое внимание более активным последователям;

- предоставлять возможность роста для лидеров организации;

- создавать вокруг себя «внутренний круг» лидеров.

Уровень 5. Личность:

- авторитет лидера выходит за пределы организации;

- последователи преданы лидеру и готовы идти на жертвы;