РЕКОМЕНДАЦИИ ПО НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТА 10 страница
Конгломерат более интегрированная структура управления по сравнению с финансовой группой. Головная компания в данной модели играет более активную роль в координации между дочерними предприятиями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии, но воздерживается от непосредственных директивных указаний, оставляя это право в компетенции национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.
Концерн наиболее интегрированная структура корпоративного образования. Дочерние компании не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматриваются как часть глобально интегрированной системы. Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.
Транснациональные корпорации (наднациональные корпорации) – крупнейшие корпорации с активами за рубежом или союзы корпораций разных стран, устанавливающие контроль над производством и сбытом товаров и услуг в одной или нескольких сферах рыночной экономики.
Образцами современного международного лидерства являются американское лидерство и японский стиль управления. Различия в американском и японском стиле лидерства определяются особенностями развития экономики, политики, права, корпоративной культуры и национального стереотипа. Корпоративная культура США считается образцом индивидуальной корпоративной культуры – субкультуры, основанной на ценностях личного достижения, корпоративная культура Японии – коллективистской корпоративной культурой – субкультурой, ориентированной на групповую деятельность и коллективные ценности.
Таблица 10. Особенности американского и японского стиля лидерства
| Американский стиль лидерства | Японский стиль управления |
| Индивидуальный процесс принятия решений; Индивидуальная ответственность за принятое решение; Четкая формализованная система управления; Индивидуальный контроль со стороны руководства; Быстрая оценка результатов труда и продвижение, основанное на индивидуальных достижениях; Ориентация процесса отбора лидеров на профессиональные умения и навыки; Стиль лидерства, ориентированный на личность; Ориентация лидеров на достижение индивидуальных результатов последователей при отсутствии конфликтных ситуаций; Формальные целевые отношения лидера и последователей; Подготовка хозяйственных лидеров как узких специалистов; Тесная связь размеров оплаты труда лидера с индивидуальными производственными результатами; Краткосрочная занятость хозяйственных лидеров | Коллегиальный процесс принятия решений; Групповая ответственность за принятие решение; Неформализованный подход к построению структуры управления; Общие неформальные процедуры контроля; групповые формы контроля; Медленная оценка и продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы; Ориентация при выборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль; Стиль лидерства, ориентируемый на группу; Ориентация лидеров на достижение гармонии в группе и групповых достижениях; Личные неформальные отношения лидера и последователей; Подготовка хозяйственных лидеров универсального типа; Определение результатов оплаты труда лидеров в зависимости от стажа работы, производственных показателей коллектива; Долгосрочная занятость хозяйственных лидеров |
Особенности лидерства европейских фирм зависят от традиций национальных культур: например, во Франции отсутствует жесткий контроль, но доминируют связи и знакомства, в Голландии - обязательно соблюдение принципа коллегиальности при выработке важных решений, в Бельгии - существует четкая система экономической защиты от вторжения американского и японского капитала.
Современный хозяйственный лидер европейских фирм должен иметь квалифицированную профессиональную подготовку, владеть высоким образовательным статусом, обладать эрудицией, рациональностью, прагматизмом, бережливостью, надежностью в отношениях, строго соблюдать все договорные обязательства.
Для хозяйствования в системе СНГ большое влияние имеют национальные черты, причем, негативными из них, сформированными еще в советское время, являются закрытость, недоверие к партнерам, завышенные требования договорных обязательств с целью получения односторонних преимуществ; строгая иерархичность в принятии решений; стремление к выбору менее рискованного варианта во время деловых переговоров или принятие решения, не торгуясь; быстрая смена настроений и установок в отношении деловых партнеров (эмоциональная сторона хозяйственной деятельности), не владение методами поиска альтернативных решений. Позитивными – высокая квалификация хозяйственного лидера, умение вести деловые переговоры, качественная подготовка решений, согласований, уточнений.
Особенности лидерства в международном бизнесе, как показывает практика, заключаются в следующем:
· лидер международного бизнеса должен владеть основами интегрированного стратегического планирования в международной компании и осуществлять данный процесс: определять основные приоритеты, стратегические задачи, разрабатывать общекооперативные стратегии с учетом условий за рубежом и в стране базирования, реализация разработанной стратегии;
· лидер международного бизнеса должен уметь снимать негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию последователей и коллективов национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рамках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих от головной компании;
· лидер международного бизнеса должен осознавать, что в отраслях с глобальной конкуренцией позиция одной фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее позиции в других. Лидер должен уметь максимизировать ценности каждого участника технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя;
· лидер международного бизнеса должен способствовать постоянным техническим нововведениям в международной компании (МНК), так как они являются основным источником конкурентоспособности. Это касается научно-технических, производственных, управленческих и коммерческих знаний и опыта. Это позволит МНК снизить риски и выжить, а также повысить эффективность собственной деятельности, стать более прибыльной;
· лидер международного бизнеса должен способствовать формированию корпоративной культуры МНК – системы личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации. Лидер должен уметь преодолевать культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве, видеть различие в стилях лидерства в разных станах, различия в постановке и принятии управленческих решений, управлять потенциальными конфликтами, возникающими из-за различий в мотивации труда разных стран;
· лидер международного бизнеса должен понимать культурные различия между странами:
1. дистанцию власти (PD – power distace). Она определяет степень, в которой культура поощряет использование лидером своей власти. Аргентина, Испания – PD высокий, Канада, Австралия – PD низкий;
2. избегание неопределенности (UA – uncertainty avoidance). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Высокое значение UA в Японии, Турции, Иране, в Тайване – низкое значение UA;
3. Коллективизм – индивидуализм (IC – collectivism – individualism). Высокие значения IC имеют США, Британия. Низкие значения IC - Филиппины, Сингапур;
4. мужественность (MF – masculiniti – femininiti). Это характеристика доминирования мужской или женской культур. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях. В «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни, существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.
Вопросы для самопроверки:
1. Определите сущность мультикультурного лидерства.
2. Дайте характеристику стратегическим альянсам.
3. Охарактеризуйте современные корпоративные образования.
4. В чем отличие американского стиля лидерства от японского стиля управления?
5. В чем особенность стиля лидерства современных европейских фирм?
6. В чем особенности и практика лидерства в международном бизнесе?
Практическая работа
Задание 1
Познакомьтесь с предложенным материалом. Определите, какие особенности внешней среды нашей страны позволяют компании Equant работать на белорусском рынке? В чем заключается белорусский национальный стереотип?
Компания Equant сегодня работает в 220 странах мира, осуществляет локальную поддержку клиентов в 165 странах на более чем 30 языках. Этот гигант предлагает своим клиентам уникальный перечень телекоммуникационных услуг, продуктов и решений — от высококачественной телефонии до систем международных банковских расчетов и построения международных корпоративных сетей передачи голоса, видео и других данных. Являясь пионером и лидером на рынке наиболее востребованных услуг IP VPN, Professional and Technology Services, компания Equant наиболее полно соответствует растущим потребностям корпоративных клиентов. Кстати, особое внимание Equant уделяет внедрению инновационных решений по оптимизации сетей телефонии, мобильной связи, передаче сообщений, сетевой информационной безопасности. Результатом такой деятельности является существующая клиентская база Equant: более 3,7 тыс. крупных корпоративных клиентов, при этом более 75% из них находятся в «золотом списке» ведущих компаний в мировой экономике. Equant как член France Telecom Group постоянно лидирует в рейтинге компаний, наиболее полно удовлетворяющих потребности клиентов, считаясь лучшим международным оператором связи.
Российское подразделение Equant - ООО «Эквант» — один из ведущих и наиболее динамично развивающихся операторов по предоставлению услуг связи корпоративным клиентам. В портфеле компании находятся все услуги, которые предоставляет компания мирового уровня. Это и традиционная электронная почта, и различные виды телефонной и мобильной связи, и самые современные технологии передачи данных, включая Frame Relay, ATM, MPLS, услуги доступа к сети Интернет, услуги построения частных виртуальных сетей (в том числе на основе услуги IP VPN), профессиональные услуги связи, а также комплекс услуг для финансовых организаций различных направлений, предусматривающий доступ в режиме реального времени к торгам на крупнейших российских биржах, дилинговым системам REUTERS, системе межбанковских расчетов S.W.I.F.T., и к международным системам электронных платежей и передачи денежных средств. Интегральная телекоммуникационная сеть «Эквант» построена на базе высокоскоростных магистральных каналов связи с использованием телекоммуникационного оборудования ведущих мировых производителей.
Контроль и управление сетью «Эквант» осуществляется из единого Центра управления, расположенного в Москве и оснащенного самыми современными системами обработки и отображения информации. Клиенты компании — всемирно известные российские, зарубежные и транснациональные фирмы, банки, государственные учреждения, предприятия среднего и малого бизнеса. Сделав свой выбор, они получили мощные и надежные средства для решения не только текущих проблем, но и для успешной деятельности в будущем. Свыше 100 организаций-партнеров, число которых постоянно растет, осуществляют предоставление услуг и поддержку клиентов. Благодаря такому сотрудничеству сетевой доступ к услугам компании возможен из более, чем 300 больших и малых городов России, стран СНГ и Балтии. Уже более 12 лет официальным партнером компании в Беларуси является ЗАО «ГлобалВанБел». ООО «Эквант» оказывает всестороннюю поддержку и содействие своему белорусскому партнеру в расширении номенклатуры услуг, привлечении потенциальных клиентов, на постоянной основе проводит сертификационное обучение, стимулирует повышение качества предоставляемых услуг, увеличение дохода и охвата рынка. Благодаря усилиям «Эквант» белорусские предприятия, министерства и ведомства, представительства зарубежных корпораций в Республике Беларусь получили возможность использования передовых телекоммуникационных технологий от признанного лидера в области связи.
Задание 2
Прочитайте предложенный материал. Раскройте особенности лидерства в международном бизнесе на примере ОАО «МТС».
Совместное общество с ограниченной ответственностью «Мобильные телесистемы» зарегистрировано в апреле 2002 года, а с 27 июня 2002 года оно предоставляет услуги мобильной связи в стандарте GSM 900/1800 на территории Республики Беларусь. Учредители СООО «МТС» — российская компания ОАО «МТС» — лидер рынка сотовой связи в Центральной и Восточной Европе и РУП «Белтелеком» — национальный оператор фиксированной связи в Республике Беларусь.
ОАО «МТС» было образовано в 1993 году, и с 1994 года предоставляет услуги сотовой связи GSM в России. Опыт у компании колоссальный, и во многом на ее базе в кратчайшие, рекордные для Европы сроки была построена сеть национального масштаба в Беларуси. С 2000 года акции ОАО «МТС» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под кодом МВТ. За последние годы благодаря успешному и интенсивному развитию компании ADR МТС выросли в цене в несколько раз.
Появление СООО «Мобильные Телесистемы» в Беларуси — знаковое событие для национальной сотовой связи. За три года компания стала системообразующей в своем сегменте, привнесла на рынок серьезную конкуренцию, чем стимулировала развитие мобильной связи в Беларуси: расширение зоны покрытия, увеличение количества услуг, качества обслуживания.
А социальное значение тарифной политики МТС вообще сложно переоценить. Благодаря этому оператору стандарт GSM стал доступен для всех жителей Беларуси независимо от уровня их достатка, которые десятилетиями страдали от отсутствия традиционной «проводной» телефонной связи. А это огромный выигрыш для государства. Ибо телефонизировать глубинку приходилось за бюджетные деньги: на подключение одного аппарата РУП «Белтелеком» тратил несколько сотен долларов. Теперь эта проблема решается при помощи МТС. Потратить 16 тысяч рублей при подключении к сети может позволить себе каждый житель республики.
Придя на белорусский рынок мобильной связи последней, СООО «МТС» стремительно вырвалось вперед. Благодаря этой компании мобильный телефон стал не роскошью, а средством связи. Успех МТС — в динамике развития и гибкости рыночных предложений. Уже более двух лет МТС лидирует среди сотовых операторов на рынке новых подключений, а сеть МТС в Беларуси превысила 1,5 миллиона абонентов. Это рекордные темпы развития не только для национального, но и для европейского рынка.
Столь масштабных успехов удалось достичь за счет эффективного использования инвестиций. В том числе и иностранных. Общий вклад СООО «МТС» в белорусскую экономику составил более $203 млн. За период 2002—2004 годов компания привлекла в виде кредитов, займов и взносов в учредительный фонд около $101 млн. Кроме того, более 31 млн. долларов США привлечено в виде товарного кредита. Успехи сети стимулировали иностранных партнеров. На начальном этапе, в 2002 году, они вложили в белорусскую мобильную связь $32 млн., в 2003-м - $35 млн., в 2004-м - $31 млн. Деньги, конечно, решают многое, но далеко не все. Конечно, быстрому строительству базовых станций (сейчас их в сети уже более 850) способствовали инвестиции. Но завоевать популярность у белорусских пользователей удалось внимательным отношением к своим абонентам. Тарифные планы МТС стали не просто одним из вариантов подключения, а народными брендами.
Впрочем, МТС принесли много инноваций на белорусский рынок связи. И прежде всего — доступность цены для пользователей. Продемонстрировала компания и гибкость формирования тарифных сеток и планов. МТС — первый и единственный оператор, у которого имеется возможность подключения без внесения абонентской платы. Для корпоративных клиентов и деловых людей актуальны льготные цены на роуминг на территории большинства регионов России. Словом, компания смогла найти ключик к душе каждого владельца сотового телефона.
Выводы:
· Современный менеджмент мультикультурен. Он сочетает в себе особенности национального производства с особенностями зарубежных рынков, знания множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на определенной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании.
· Мультикультурный менеджмент основывается на исследовании и анализе внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентоспособные преимущества для ведения бизнеса на мировом рынке. В анализ внешней среды входит исследование экономики, политики, права и национальных стереотипов.
· Мультикультурный менеджмент и международное лидерство связано с деятельностью международных стратегических альянсов (МСА), корпоративных образований, транснациональных корпораций.
· Образцами современного международного лидерства являются американское лидерство и японский стиль управления.
· Современный хозяйственный лидер европейских фирм должен иметь квалифицированную профессиональную подготовку, владеть высоким образовательным статусом, обладать эрудицией, рациональностью, прагматизмом, бережливостью, надежностью в отношениях, строго соблюдать все договорные обязательства.
· лидер международного бизнеса должен владеть основами интегрированного стратегического планирования в международной компании и осуществлять данный процесс; снимать негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию последователей и коллективов национальных дочерних предприятий; максимизировать ценности каждого участника технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя; способствовать постоянным техническим нововведениям в международной компании; формировать корпоративную культуру МНК, понимать культурные различия между странами
Тема 11. Тенденции развития бизнес-лидерства
Преобразующее лидерство эффективно в ситуациях изменения, динамического развития, тиражирования бизнес-процессов. Организация нуждается в эффективном лидере-преобразователе, когда имеют место следующие условия:
1. нестабильная, бурно меняющаяся среда, в которой организация вынуждена производить продукты краткосрочного пользования;
2. международный рынок не регулируется, имеет место сильная конкуренция;
3. технология устарела прежде, чем возникли возможности замены;
4. проявляются тенденции демографических проблем.
В этих условиях организации требуются лидеры, обладающие особым видением, творческим и инновационным потенциалом, способны увлечь окружающих своими планами и идеями, умеющие переводить общественную энергию с личных интересов на общие. Преобразующие лидеры – это те, кому удается наладить сотрудничество со всеми членами коллектива для эффективной реализации организационной стратегии и тактики.
Бэсс (1990) выделил следующие качества лидера, обусловливающие эффективность проведения преобразований:
- харизму (свойство лидера, внушать безусловную веру в себя и свои возможности);
- интеллектуальное возбуждение и поощрение умственных усилий (способность и желание лидера показать последователям новые и рациональные возможности решения старых проблем);
- удовлетворение эмоциональных потребностей каждого последователя (дифференциация способностей и профессиональных навыков подчиненных, формирование и развитие у них саморегуляции, самоконтроля, самооценки, самоанализа; установление обратной связи в системе «лидер – последователи»).
Помимо перечисленных характеристик лидера-преобразователя, необходимых ему в условиях перемен, для эффективности его деятельности требуются способность просчитывать риски, изменять существующую организационную структуру и культуру, стремление достигать высоких стандартов и умений, демонстрировать привлекательные стороны грядущих изменений.
Современная практика показывает, что зачастую командный метод решения организационных задач является наиболее эффективным. Хорошо организованная команда позволяет находить инновационные и наиболее оптимальные решения, максимально рационально использовать потенциал организации. Самое трудное для лидера – это не сформировать команду, а успешное управление ее деятельностью.
Наиболее важными качествами лидера, которые определяют его способность формировать команду, являются
- технологическая и социально-психологическая компетентность. При выборе кандидатов должно учитываться их высокая профессиональная компетентность, адекватная заданию; способность выполнять социальные роли в рамках командной деятельности; психологическая совместимость с другими членами команды;
- способность устанавливать и развивать атмосферу взаимного доверия и взаимопонимания в системах «лидер - последователи», «последователи-последователи», «последователи – лидер»;
- терпимость к инакомыслию и склонность к демократическим методам управления. Эгоцентрическая установка и монополия на власть недопустимы в командной работе;
- готовность стать равным среди равных и лучшим среди лучших. Каждый член команды должен быть незаменимым и востребованным, все члены команды должны обладать сопоставимо равным уровнем профессионализма.
К функциям лидера в работе с командой относятся:
· детальный контроль над деятельностью команды на уровне выполнения задач;
· координация деятельности команды на уровне принятия стратегических решений;
· генерация идей, инноваций и стратегий;
· анализ и оценка идей и решений;
· обеспечение и поддержание командного духа и хорошей коммуникации;
· обеспечение эффективного преобразования идей и планов в рабочие процедуры и конечный результат;
· анализ идей, достижений, ресурсов и контактов и доведение соответствующей информации до сведения подчиненных.
Возраст как фактор лидерства связан с другими личностными характеристиками, прежде всего с опытом и профессиональной компетенцией.
С точки зрения влияния на лидерство возраст имеет две составляющие:
объективную – реальное количество прожитого времени;
субъективную – индивидуальное восприятие возраста самим лидером, его ближайшим окружением, социальной группой, соответствующими бытующими в обществе нормами и правилами.
Таблица 11. Различия между возрастными группами
| Основные характеристики | Молодой возраст | Зрелый и преклонный возраст |
| Физическое и психическое здоровье человека | Отсутствие проблем | Различные отклонения от нормы |
| Энергичность | Способность к значительной энергоотдаче без видимых усилий и последствий для субъекта | Энергоотдача затруднена, требуется время для восстановления сил |
| Склонность к риску | Ярко выражена | Отсутствует |
| Давление прошлого опыта | Несущественно | Существенно |
| Эмоциональное восприятие | Яркое, сильное | Сдержанное |
| Отношение к взглядам и мнениям | Нетерпимость | Терпимость |
| Способность к консолидации усилий | Не развита | Развита |
| Мотив личных стремлений | Весьма важен и актуален | Не самый значимый и актуальный |
| Мотив общественного признания | Весьма важен | Уже реализован |
| Отношение к существующим порядкам и ценностям | Радикальное | Консервативное |
| Опыт лидерства | Небольшой | Большой, многовариантный |
| Навыки руководства | Отсутствует | Хорошо развиты |
Как правило, последователи с большим доверием относятся к субъекту, претендующему на лидерство, если оценивают его как имеющего на это не столько статусное, но и моральное право. Чем старше и профессионально опытнее лидер, тем скорее на психологическом уровне последователи признают его лидерство. Однако взаимосвязь между лидерством и возрастом не является бесспорной. Эта связь более жесткая в формальном лидерстве, но менее заметна в неформальном. В целом наблюдается тенденция: чем выше положение лидера в общественной иерархии, тем скорее его возраст будет рассматриваться в качестве важного фактора.
Прожитые годы и накопленный опыт имеют как положительные, так и отрицательные стороны: чем старше лидер и чем богаче его опыт, тем больше он выказывает противоречий в своих поступках.
Лидерство можно рассматривать как эффективное управление изменениями. Понятие «изменение» используется в современной практике для описания всех компонентов и подсистем (технической, социальной, контролирующей, политической) организационной деятельности:
цели – например, наша цель – стать лучшими в отрасли;
политики – например: наш метод – инвестирование крупных проектов легкой промышленности;
плана – например: в плане организации на текущий год вложение таково-то количества средств и строительство завода;
организационной структуры - например: каждое подразделение организации должно представлять собой полуавтономный прибыльный центр.
Изменения воплощают процесс движения организации от настоящего положения к желаемому статусу. Временной период между настоящим и желаемым является переходным; он характеризуется наличием черт как прошлого, так и будущего положения.
Потребность проведения организационных изменений определяется:
общей динамикой международной экономики;
политическими и социальными событиями;
расширением временного горизонта, который является стратегическим оружием против неопределенности;
изменением организационной структуры, которая могла бы обеспечить быстроту и качество принятия управленческих решений;
изменением персонала – развитие профессиональной компетентности в новых направлениях, совершенствование деловых и личностных качеств, моделей поведения;
потребностью в повышении качества и дизайна продуктов и услуг, которые отвечают уровню запросов потребителей и позволяют организации сохранять конкурентные преимущества;
моральным и физическим старением технологий и потребностью в их совершенствовании – замена, реконструкция оборудования, внедрение современных технологий.
В зависимости от конкретных потребностей, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами, хозяйственный лидер должен определить необходимый и оптимальный уровень изменений и направления деятельности.
Таблица 12.Уровни организационных изменений
| Потребность | Уровень изменений | Подход |
| Новая миссия | Организационные ценности, культура и стиль управления | Организационное развитие |
| Новая стратегия организации | Организационные цели и задачи Организационная структура | Стратегическое планирование Новый дизайн организации |
| Совершенствование деятельности, повышение конкурентоспособности | Организационная структура Конкурентная стратегия Система управления, роль управления | Управление по целям Инструкции должностей и социальных ролей, разъяснение политики |
| Повышение эффективности и экономической результативности | Фундаментальная стратегия организации и заданий | Изучение прецедентов Обогащение труда |
Преградами изменений могут быть
- барьеры восприятия (стереотипы восприятия, изоляция проблемы, узкое определение границ проблемной зоны, неспособность рассмотреть проблему с разных позиций, избыток информации, несостоятельность в использовании всех возможностей сенсорного получения информации);
- эмоциональные преграды (страх риска, неспособность работать в двусмысленном положении, склонность к скороспелым оценкам, отсутствие возможности подождать «созревания» изменений);
- культурные барьеры (существование неписанных табу, излишняя регламентация деятельности подчиненных, чрезмерная строгость нравов и самооценок, излишняя склонность принимать решения только на основе законов логики, склонность подвергать сомнению нетрадиционные решения);
- познавательные преграды.
На основе модели «анализа систем» выделяются два типа организаций: организация – открытая система и организация – закрытая система. Для управленческого лидерства организации как закрытой системы проведение организационных изменений не является типичным видом деятельности, так как она ориентирована на внутренние процессы и практически не подвержена влиянию извне.
В организации - открытой системе миссия управленческого лидерства состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения, которое на постоянное повышение эффективности деятельности организации. Таким образом, изменения наиболее успешны в организациях открытого типа.