ПРИМЕР 3.1 Исследование социально-психологического климата коллектива.

Цель исследования: исследовать социально-психологические условия труда.

Методы исследования: тестирование и анкетирование.

Методики: экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михайлюка и А.Ю. Шалыто; стандартная методика для изучения подсистем интегральной индивидуальности Е.Ф. Бажина; методика диагностики предпочитаемых способов поведения в конфликтной ситуации К.Томаса; классификация интертипных отношений по темпераментам В.В. Гуленко; методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева.

Приводится краткое описание методики, ее цель, способ анализа данных и форму, в которой они будут представлены.

Исследуемый контингент: специалисты и руководители среднего звена ОАО в количестве 36 человек. Из них: 10 мужчин и 26 женщин. Возрастной состав: от 23 до 30 лет – 7 человек; от 31 до 40 лет – 10 человек, от 41до 50 – 14 человек, свыше 50 лет – 5 человек. Все респонденты с высшим образованием.

Основные задачи диагностики:

1. определение уровня социально-психологического климата коллектива.

2. Изучение личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействий в конфликтных ситуациях.

3. Выявление стиля руководства.

1. Получены следующие данные по экспресс-методике изучения социально-психологического климата в коллективе О.С. Михайлюка и А.Ю. Шалыто.

Таблица 1

Выраженность компонентов и общего уровня социально-психологического климата

Количество участников	Эмоциональный компонент психологического климата	Когнитивный компонент психологического климата	Поведенческий компонент психологического климата	Интегральный показатель
	0,2	0,5	0,15	0,85

Из данных следует, что интегральный показатель психологического климата оценивается как положительный, но при этом существуют некоторые отличия в таких компонентах климата, как эмоциональный и поведенческий. Эта неопределенность в основном касается производственных отношений и доверия друг другу. Можно предположить, что эта неопределенность может затруднять достижение целей и задач, требующих продуктивной совместной деятельности.

Оценивая данную работу, сотрудники отметили следующее:

84% - отмечают, что работа им нравится;

70% - не хотели бы поменять ее на другую;

83.6% - хотели бы работать именно в этом коллективе.

В целом сотрудников удовлетворяют такие условия труда, как равномерность обеспечения работой, санитарно-гигиенические условия, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, размер заработной платы. Основная неудовлетворенность трудом складывается их неуверенности в завтрашнем дне, из-за систематического сокращения штата. 68% отметают, что в целом их профессиональная деятельность организована неплохо, но есть возможность улучшения структуры управления.

В целом можно говорить о позитивном социально-психологическом климате коллектива, но когда дело качается совместного взаимодействия, то, как эмоциональные, так и поведенческие проявления взаимоотношений могут существенно меняться в негативную сторону.

2. Для анализа внутреннего потенциала коллектива использованы следующие параметры: личностная направленность сотрудников, их атрибутивные особенности и предпочитаемые способы поведения в конфликтных ситуациях.

2.1 Для выявления атрибутивных особенностей использована методика Е.Ф. Бажина. Методика диагностирует интернальность и экстернальность в различных сферах: общую интернальность, в области достижений, в семейных отношениях, в производственных отношениях, в межличностных отношениях, в отношении здоровья и болезни. Данная методика вошла в используемый комплекс, на основании предположения о том, что показатели интернальности и экстернальности дают нам представление о том, на сколько человек ощущает себя активным субъектом собственной деятельности, а в какой – пассивным объектом действия других людей и внешних обстоятельств. Косвенно эти показатели указывают на возможный уровень отношения к себе. Так исследования показывают, что люди с низким уровнем общего субъективного контроля (экстерналы) характеризуют себя как эгоистичных, зависимых, нерешительных, суетливых, враждебных, неискренних, несамостоятельных, раздражительных. А люди с высоким уровнем субъективного контроля считают себя добрыми, независимыми, решительными, честными, самостоятельными, невозмутимыми и т.д.

Итак, в нашей группе по данному параметру получены следующие результаты.

Таблица 2

Данные по методике диагностики уровня субъективного контроля

№	Пол	Возраст	Интернальность
Ио	Ид	Ин	Ип	Им	Из	Ис
	м
	м
	ж
	ж
	ж
…	…

Примечание! Далее таблица прикладывается в полном объеме. Если таблица очень большая, то ее можно вынести в приложение.

Из таблицы видно, что обследованные распределились следующим образом. По шкале общей интернальности:

5,6% являются экстерналами. Они не видят связи между своими действиями и значимыми для них событиями их жизни, не считают себя способными контролировать свое развитие и полагают, что большинство событий являются следствием случая или действий других людей;

55% имеют средний уровень субъективного контроля, т.е. в различных сферах жизнедеятельности они по-разному объясняют роль своей активности и влияние событий и других людей на свою жизнь;

38,9% имеют высокий уровень субъективного контроля – интерналы. Они считают себя добрыми, независимыми, справедливыми, честными, самостоятельными и т.д. Это отражается на ощущении человеком своей силы, достоинства, ответственности за происходящее, его самоуважении и социальной зрелости.

Остановимся на шкале – уровень субъективного контроля в производственных отношениях. Это единственная шкала, где не выявлено ни одного человека с низким уровнем субъективного контроля. Большинство людей (94,4%) имеют по данной шкале высокие показатели, что свидетельствует о том, что люди считают свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности, в складывающихся отношениях в коллективе, в собственном профессиональном и карьерном продвижении.

Эти данные вполне прогнозируемые, т.к. мы имеем дело с руководителями разных уровней и доля них это качество является очень важным, учитывая специфику их работы.

Далее можно описать основные тенденции проявления данного показателя по другим сферам.

2.2 При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом.

Анализ полученных результатов показал, что среди сотрудников преобладают два типа темперамента: линейно-напористый (44.8%) и уравновешено-стабильный (48.3%).

Испытуемые, у которых доминируют черты уравновешенно-стабильного темперамента, отличаются наибольшей энергичностью, направленной прямолинейно. Эти люди представляют себя хорошими управленцами в условиях стабильности, но не способны к генерации нестандартных концептуальных идей и гибкому изменению тактики поведения соответственно ситуации, на них сложно рассчитывать в случае коренных преобразований на предприятии.

Люди с преобладанием уравновешенно-стабильного темперамента наименее энергичные, но при этом работающие размеренно и надежно. Из них 42.8% относятся к тем, которые ведут себя устойчиво в экстремальных ситуациях и проявляют склонность к силовым методам управления. Из них обычно получаются хорошие руководители подразделений. Еще 26.6% представителей данного типа сильны в решении фундаментальных и научных проблем. Такое же количество сотрудников хорошо проявляет себя там, где необходимо знание индивидуальных особенностей отдельного человека, необходимо установление гармоничных бесконфликтных отношений между людьми.

Таким образом, можно сказать, что в коллективе присутствуют статичные социотипы, характеризующиеся способностью к управленческой деятельности в условиях стабильности, силовыми методами управления, минимальной склонностью к коренным преобразованиям в области производства.

Полученные данные слабо согласуются с результатами диагностики предпочитаемых способов поведения в конфликтных ситуациях. Так доминирую такие способы как избегание и компромисс (45.2%), приспособление (35.5%), сотрудничество (19%). Но для доминирующих в коллективе социотипов более прогнозируемой является открытая конфронтация и т.д.

Скорее всего, это рассогласование можно объяснить:

1) неадекватной оценкой своего стиля поведения;

2) влиянием на ответы социальной желательности;

3) сложившимся в коллективе социально-психологический климатом, где в целях безопасности необходимо использовать такие способы реагирования как избегание, приспособление, компромисс.

В целом же можно сказать, что подавляющая часть коллектива стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению их личной инициативы и блокирует уже ранее отмеченное нами нарушение в процессе совместного решения производственных задач. Т.е. среда требует определенного типа реагирования, который большинству не свойственен, то они предпочитают сосредоточенно и стабильно самостоятельно выполнять свою работу.

3. Анализ стиля руководства трудовым коллективом показал, что при решении производственных и во взаимодействии с сотрудниками приволирует авторитарный стиль руководства (77.3%) с применением некоторых приемов демократического руководства.

Генеральный директор характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях. В процессе управления ориентируется на достижение производственных целей, опираясь на формальную организацию и власть руководителя. В некоторых случаях такая стратегия вполне успешна. При этом директор не всегда умеет замечать и поддерживать инициативу подчиненных, поощрять их самостоятельность. Может проявлять резкость в критике и предвзятость в оценках, возможно злоупотребление наказаниями и пренебрежение общественным мнением.

Коллектив отмечает, что в целом руководитель пользуется доверием и влиянием на все процессы в коллективе.

В целом руководитель характеризуется достаточно высоко развитыми организаторскими способностями, но предпочтение им авторитарного стиля управления приводит к тому, что в коллективе проявляется некоторая пассивность, которая может переходить в безответственность.

На основе анализа полученных данных можно сделать следующие выводы:

1) в целом сотрудники компании удовлетворены условиями работы в данной структуре;

2) коллектив общества характеризуется средним уровнем групповой сплоченности;

3) достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива затруднено;

4) в коллективе доминируют статичные социотипы, склонные к высокой работоспособности направленной линейно на реализацию практических задач, но при этом с трудом воспринимающих нововведения, не склонные к радикальным переменам;

5) стиль руководства коллективом характеризуется как авторитарный с применением некоторых методов демократического управления. Руководитель пользуется доверием и влиянием, но его поведением может инициировать снижение активности, инициативности.