Стратегічний набір» як система стратегій

Тема 6. Стратегії бізнесу підприємства

6.1.«Стратегічний набір» як система стратегій

6.2. Класифікація загальних та загально конкурентних стратегій

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

• орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов'язаних стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

• надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

•баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються підприємства. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища До вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливукерівництва на формування середовища функціонування організації взагалі.

Обгрунтований та добре сформований стратегічний набір той:

що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації);

враховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

• відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства;

• за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

• відповідає прийнятному рівню ризика, який закладений у стратегіях;

• дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стратегічному режимі.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

• загальні для всієї організації в цілому;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

• функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

• операційні (ресурсні) для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

• перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкурентоспроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв'язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.