РАЗДЕЛ 3 . ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1 страница
Орлова, Н.А.
К592 Стратегический менеджмент: учебное пособие /Н.А. Орлова –
Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2016. – 97 с.
В учебном пособии излагаются научные основы, концепция и основные задачи стратегического менеджмента, рассматриваются вопросы анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений.
Издание соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлениям: 38.03.02 «Менеджмент», 38.04.02 «Менеджмент»
УДК 658.512-52(075.8)+621.9.025(075.8)
© Издательский центр ЮУрГУ, 2016
Введение
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического менеджмента.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и менеджмент, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Основная цель учебного пособия – помочь студентам сформировать необходимые компетенции в области стратегического управления. ФГОС
ВПО по направлению подготовки 080200 Менеджмент (квалификация, степень «бакалавр») предусматривает следующие профессиональные компетенции: способность участвовать в разработке маркетинговой стратегии организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-10); готовность участвовать в разработке стратегии организации, используя инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15); владеть методами принятия стратегических, тактических и оперативных решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организации (ПК-18).
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
“Чеширский Кот, - начала она (Алиса), не будете ли вы так любезны подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда”.
“Это зависит от того, куда Вы хотите попасть”, - сказал Кот.
Льюис Кэррол
Тема №1. Сущность и основные понятия стратегического менеджмента
1.1 Сущность стратегии организации и стратегического управления
Слово стратегия происходит от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.
Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сунь-цзы – это реальный исторический персонаж.
Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сунь-цзы, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт.
Эти китайские стратегии, родившиеся в военном деле, стали известны миру под названием «36-ти китайских стратагем».
Сам термин «стратагема» происходит от древнегреческого слова, обозначающего военную хитрость полководца на поле боя. Китайцы же для обозначения стратагемы используют слово «цзи» – хитроумный план, расчет, уловка, военную хитрость.
Один из первых западных авторов, открывших миру это, веками хранившееся в глубокой тайне китайское искусство, Харро фон Зенгер.
Как выглядит стратагема? Сами стратагемы представляют собой короткие образные высказывания, концентрирующие в себе тот или иной стратегический принцип. Например, традиционная форма стратагемы в китайской культуре выглядит так: «В покое ожидать утомлённого врага», или «Поднять шум на востоке – напасть на западе», или «Бить по траве, чтобы вспугнуть змею» и т.д.
Эволюция термина «стратегия».Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах ХХ столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.
Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание восходит к так называемой «кривой опыта», выведенной в 1926 году, которая определяла зависимость затрат на единицу продукции от объемов производства. «Кривая опыта» породила ряд моделей, основанных на крупномасштабном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Самой известной из них является матрица Бостонской консультативной группы.
Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего ру-ководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов).
По мнению А. Чандлера, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Таким образом понятие стратегии должно обязательно включать в себя три компонента:
1) долгосрочные цели и задачи организации, т.е. определение того, куда организация желает следовать;
2) курс действий, т.е. действия, направленные на достижение ранее поставленных целей;
3) размещение ресурсов, которые подразделяются на: финансовые ресурсы (деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы), человеческие ресурсы (работники организации), материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, материальные запасы) и интеллектуальные ресурсы (базы данных, секретные материалы, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, логотипы и т.д.).
Известный специалист в области стратегического планирования И.Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1].
Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел [9] определяют пять неотъемлемых элементов стратегии «5P»:
- Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
- Pattern - принцип или модель поведения;
- Position - позиционирование;
- Perspective - перспектива;
- Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника.
А.Томпсон и Дж. Стрикленд определяют стратегию как «методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации» [3].
О.Виханский и А. Наумов определяют стратегию как «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде» [2].
Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь, ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
Когда мы раскрыли основные понятия «стратегия», «стратегия организации», можно перейти к рассмотрению самой идеи стратегического управления (рис. 1). По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса.
1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния)
Здесь речь прежде всего идет о постановке целей исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. Приэтом следует посредством анализа оценить возможные измененияв окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации достичь своих целей. Подробно эта проблема будет рассмотрена в главе 3. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).
2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации)
Оценивая потенциальные возможности организации в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей, а также о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.
Результат такой диагностики — модель реальной ситуации.
Рис. 1. Базовое представление о стратегическом управлении
3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения.
Существует значительное число вариантов достижения целей. Задача стратегического управления — выбрать оптимальный вариант, который на уровне разработки стратегии, как правило, превращается в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки. В модели, представленной на рис. 1.2, видно, что переход организации из исходного состояния в желаемое (например, стать лидером в отрасли по объему продаж) может происходить разными путями.
Путь «а» подразумевает быстрые и радикальные изменения в организации на первоначальном этапе стратегического управления, а затем постепенное доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь «b» предполагает чередование радикальных перемен с периодом осмысления достигнутого как стартовой площадки для следующего рывка к намеченной цели. Путь «с» — это постепенные, осторожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.
Обобщая вышерассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:
• обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;
• гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие воздействию со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;
• возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;
• создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.
1.2 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента
Первый этап, 1900-1950 гг., – управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:
· внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
· отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.
В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.
Второй этап, 1950–1960–е гг., – управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.
Третий этап, 1960-1980-й гг., – управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
· отход от экстраполирования оценок;
· учет изменчивости факторов деятельности;
· анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
· поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
· альтернативность решений.
Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, – управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:
· акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
· децентрализация и демократизация управления;
· рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;
· рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
· использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл.1.
Таблица 1
Сравнительные характеристики систем управления
| Параметры | Управление на основе контроля | Управление на основе экстраполяции | Управление на основе предвидения изменений | Стратегическое управление |
| Предположения | Прошлое повторяется | Тенденции сохраняются | Новые явления/ тенденции предсказуемы | Частичная предсказуемость по слабым сигналам |
| Тип изменений | Медленнее реакции фирмы | Сравним с реакцией фирмы | Быстрее реакции фирмы | |
| Основа управления | Контроль отклонений, комплексное управление | Целевое управление | Стратегический анализ | Учет развития рынка и внешней среды |
| Акцент в управлении | Стабильность /реактивность | Предвидение | Исследование | Творчество |
| Период | С 1900 г. | С 1950-х гг. | 1960–х гг. | С 1980–х гг. |
Из табл. 1 видно, что сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего.
Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассмотреть как реакцию на усложнение управленческих задач.
1.3 Основные этапы стратегического управления
Основными этапами стратегического управления являются:
· анализ среды;
· определение миссии и целей организации;
· формирование и выбор стратегии;
· реализация стратегии;
· оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ).
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
· формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
· определение долгосрочных целей;
· определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2).
Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.
 |
Рис. 2. Модель процесса стратегического управления
1.4 Характеристика объектов стратегического управления
Выделяют три группы объектов стратегического управления: предприятие в целом (объединение предприятий), стратегические единицы бизнеса, функциональные сферы деятельности предприятия.
1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). В качестве объекта стратегического управления предприятие рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. В стратегическом менеджменте понятие «предприятие» очень обширно. Это может быть как маленькая компания, работающая в одной сфере бизнеса, так и огромная корпорация, работающая в нескольких отраслях.
2. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) или стратегическая зона хозяйствования — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка
Как любой хозяйствующий субъект, стратегическая единица состоит из функциональных подразделений.
Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Например, при сегментировании потребительских рынков можно использовать следующие признаки:
· географические признаки (экономическое и политическое районирование, численность населения, его плотность, природно-климатическая зона и т.д.)
· социально-демографические признаки (пол, возраст, размер семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, национальность и т.д)
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:
· Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
· Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально- техническое снабжение
· Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.
3. Функциональная сфера деятельности – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).
Содержание стратегического управления по уровням принятия решения (А - корпоративный уровень, В – бизнес-уровень, С – функциональный уровень) приведено на рис. 3.
 |
Рис. 3. Виды стратегий в зависимости от объекта стратегического управления
Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.
Вопросы для контроля знаний
1. Как возникло понятие «стратегия»?
2. Что подразумевается под понятием «стратегия организация»?
3. Чем отличаются понятия «стратегическая единица бизнеса» и «сегмент рынка»?
4. Дайте характеристику основных систем корпоративного управления: управление на основе бюджетно-финансового контроля, управление на основе экстраполяции, управление на основе предвидения изменений, управление на основе гибких экстренных решений
5. Сформулируйте три вопроса, ответы на которые отражают сущность стратегического менеджмента?
6. Дайте характеристику основным этапам стратегического управления
Тесты
1. Это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации
A) корпоративная стратегия;
B) функциональная стратегия;
C) деловая стратегия;
D) операционная стратегия;
E) конкурентная стратегия.
2. Стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом
A) корпоративная стратегия;
B) функциональная стратегия;
C) деловая стратегия;
D) операционная стратегия;
E) конкурентная стратегия.
3. Стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании
A) корпоративная стратегия;
B) функциональная стратегия;
C) деловая стратегия;
D) операционная стратегия;
E) конкурентная стратегия.
4. Цель долгосрочного планирования
A) исполнение бюджета и производственных программ;
B) прогнозирование будущего, основанное на экстраполяции прошлых тенденций;
C) стратегическое мышление, основанное на предвидение изменений в окружающей среде;
D) использование изменений для создания благоприятных возможностей;
E) нет верного варианта ответа.
5. Цель стратегического планирования
A) исполнение бюджета и производственных программ;
B) прогнозирование будущего, основанное на экстраполяции прошлых тенденций;
C) стратегическое мышление, основанное на предвидение изменений в окружающей среде;
D) использование изменений для создания благоприятных возможностей;
E) нет верного варианта ответа.
6. Цель стратегического менеджмента
A) исполнение бюджета и производственных программ;
B) прогнозирование будущего, основанное на экстраполяции прошлых тенденций;
C) стратегическое мышление, основанное на предвидение изменений в окружающей среде;
D) использование изменений для создания благоприятных возможностей;
E) нет верного варианта ответа.
Тема №2. Формирование стратегических направлений и целей организации
1.5 Миссия организации
Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, или Миссии – одно их самых дискуссионных понятий в современном управлении. Одни авторы видят миссию несколько одухотворенно (маяк, путеводная звезда, ведущая фирму к успеху; то, кем мы можем быть, а не то, кем и чем мы хотим быть; нить (мост) между прошлым, настоящим и будущим и т. д.), другие подтверждают практическое назначение миссии.
Хотелось бы привести ряд определений, которые дают данному понятию известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией.
Питер Друкер говорил, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии [4].
А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяют миссию организации как ответ на вопросы: «В чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься?»
«Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии», – пишет М.Х. Мескон.
Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.
Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
· миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свой действия в едином направлении;
· миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
В миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям.