РАЗДЕЛ 3 . ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 5 страница
Например, раньше предприятие производило соки, закупая сырье у фермеров. Но затем оно приняло решение приобрести собственную ферму, то есть включить в деятельность еще одно производство, которое входит в технологическую цепочку. Приведенный пример демонстрирует обратный тип вертикальной интеграции. Есть еще прямой тип, когда компанию интересует усиление позиций в сфере распределения и продажи готового продукта. В рассматриваемом примере это может произойти в форме открытия производителем соков собственного магазина.
Предприятия прибегают к этому виду диверсификации для того, чтобы снизить риски, связанные с поставщиками и посредниками, для снижения издержек на производство. Классическим примером диверсификации такого вида может служить империя Генри Форда, который в начале прошлого века смог организовать на своих заводах производство автомобиля «с нуля» и вплоть до выпуска конечного продукта.
Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции — усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Например, можно купить убыточную продуктовую сеть магазинов в городе Б и сделать ребрендинг в соответствии со стилем другой продуктовой сети магазинов, которая популярна в города А. Не исключено и просто расширение ассортимента при работе на том же рынке. Производитель пива вполне может объединиться с производителем кваса.
В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.
Несвязанная диверсификация.Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.
Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:
• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;
Например, компания производит свадебные платья и аксессуары и в определенный момент понимает, что возможности для расширения закончились. Ничего не мешает ей создать новый бренд, под которым будет продаваться одежда для мам или детская одежда.
Центрированная диверсификация. Известный дизайнер модной одежды Дж. Армани – один из лидеров сегмента Haute Couture, создания одежды самого высокого класса, где он присутствует под собственным брендом GIORGIO ARMANI. Однако этот рыночный сегмент довольно ограничен и не позволяет рассчитывать на сколь-нибудь значительный рост. Поэтому для выхода на массовый рынок pret-a-porter был разработан специальный бренд Emporio Armani. Проект оказался вполне удачным, поэтому маркетологи компании стали тиражировать его для более узких ниш, так, в частности на сегмент спортивной одежды Армани вышел под торговой маркой EA7.
Еще один близкий нам пример центрированной диверсификации из скандинавской школы бизнеса: после того, как компания IKEA стала мировым лидером на рынке продажи мебели, она использовала свой опыт в создании крупных торговых центров для вывода нового бренда розничных гипермаркетов MEGA, тем самым значительно расширив зону своего бизнеса.
• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.. Цель данной диверсификации — обновление своего портфеля продукции. Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.
6.3 Стратегический анализ диверсифицированной компании
Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Целью портфельного анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.
1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:
· портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;
· матрица Mc Kincey, или «экран бизнеса».
Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).
Для оценки конкурентоспособности отдельных бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие.
Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом осуществляется деление бизнесов (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 13).
Рис. 13. Матрица рост /доля рынка Бостонской консультативной группы
Например, если СБЕ в компании принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
В основе матрицы БКГ лежат два предложения:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. в обновлении и расширении производства, проведении интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 - «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
Матрица Mc Kincey. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 20).
|
Рис. 20. Матрица Mc Kincey
Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:
· инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
· инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
· снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
· деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Матрице McKincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:
· трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
· субъективность оценок;
· статичный характер модели;
· слишком общий характер рекомендаций.
Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.
Вопросы для контроля знаний
2. Раскройте преимущества диверсификации.
3. Назовите стратегии диверсификации.
4. Охарактеризуйте цели и содержание стратегического анализа диверсифицированной компании.
5. Назовите особенности проведения портфельного анализа с помощью матрицы Бостонской консультационной группы.
6. Какие корпоративные стратегии характерны для крупных компаний?
7. Кратко опишите стратегические следствия жизненного цикла отрасли.
8. Что такое хозяйственный портфель фирмы, и какова основная цель портфельного метода выбора стратегии?
Тесты
1. Товары, находящиеся в стадии зрелости, называются
A) «трудные дети»;
B) «звезды»;
C) «дойные коровы»;
D) «собаки»;
2. Что является центром внимания в модели БКГ?
A) конкурентные позиции фирмы;
B) поток денежной наличности фирмы;
C) учет внутренних параметров фирмы;
D) доля фирмы на рынке;
E) показатель лояльности.
3. Назовите основной прием портфельного анализа
A) построение матриц;
B) линейное уравнение;
C) составление пропорций;
D) построение системы координат;
E) распределение вероятностей.
4. При высокой относительной доле рынка и высоком темпе роста объемов продаж товары, согласно матрице БКГ, называются
A) «звезды»;
B) «вопросительные знаки»;
C) «трудные дети»;
D) «дойные коровы»;
E) «собаки»
5. Назовите основное содержание центрированной диверсификации:
A) распространение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;
B) предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;
C) внедрение новых товаров на новый рынок;
D) внедрение существующих товаров на новый рынок;
E) создание модифицированных товаров.
6. Назовите основное содержание горизонтальной интеграции:
A) распространение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;
B) предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;
C) внедрение новых товаров на новый рынок;
D) внедрение существующих товаров на новый рынок;
E) создание модифицированных товаров.
7. Назовите основное содержание конгломеративной диверсификации?
A) распространение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;
B) предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;
C) внедрение новых товаров на новый рынок;
D) внедрение существующих товаров на новый рынок;
E) создание модифицированных товаров.
Тема №7. Стратегические альтернативы: процесс разработки и выбора
7.1 Разработка стратегических альтернатив
Этап стратегического выбора включает генерирование стратегических опций (альтернатив), их последующую оценку и отбор. Залогом успеха стратегического выбора является широкий и разнообразный набор первоначально сформированных альтернатив развития, который затем поэтапно сужается в процессе их оценки и окончательного отбора базовой стратегии. Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений, которые могут быть заданы двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует повышению адресности альтернатив. Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.
Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии.
Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.
Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:
1) альтернативы постепенного совершенствования - это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории;
2) альтернативы обновления - отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса;
3) инновационные альтернативы - всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.
Часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса. Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; проникать в новые каналы распределения; улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества и пр.
В процессе разработки стратегических альтернатив можно выделить следующие действия:
1) топ-менеджеры совместно с менеджерами среднего звена разрабатывают как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;
4) осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.
«Гнездовая структура» представляет собой соответствующую комбинацию возможных стратегических решений (портфель стратегий).
Портфель стратегий - это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней:
- корпоративный уровень - портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании;
- уровень отдельных бизнесов - стратегии развития отдельных бизнесов;
- функциональный уровень - стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных бизнесов и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в табл. 7.
Таблица 7
Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
| Характеристики | Уровни стратегии | ||
| корпоративный | конкурентный | функциональный | |
| Тип | концептуальный | смешанный | операционный |
| Адаптивность | низкая | средняя | высокая |
| Связь с текущей деятельностью | инновационная | смешанная | дополняющая |
| Риск | значительный | средний | низкий |
| Потенциальная прибыль | значительная | средняя | небольшая |
| Издержки | значительные | средние | умеренные |
| Временной период | длительный | средний | короткий |
| Гибкость | высокая | средняя | низкая |
| Кооперация | значительная | умеренная | небольшая |
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным:
1. Подход «сверху-вниз» - топ-менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии;
2. Подход «снизу-вверх» - процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.
Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней путем переговоров является важным моментом стратегического менеджмента.
Решающее влияние на формирование различных вариантов портфелей стратегий оказывают многочисленные внешние и внутренние факторы (рис. 15).
Особенно важно не просто определить текущее состояние этих факторов, а прогнозировать их изменения на планируемый период. Например, при рассмотрении фактора «технология» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование» прежде всего следует попытаться предугадать возможные действия органов государственного (муниципального) управления и их последствия для организации.
 |  |  | |||||||
 | |||||||||
 |
Рис. 15. Факторы, оказывающие влияние на формирование портфеля стратегий
Для прогнозирования можно использовать ряд методов.
Метод сильных и слабых сигналов. Те проблемы, которые уже четко проявились и понятны, в стратегическом управлении называются определенными по сильным сигналам, т.е. по достоверным фактическим данным. Те проблемы, информация о которых не является относительно полной и (или) достоверной, называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам. На эти перспективные проблемы организация должна реагировать активно, т.е. еще до их наступления. Для этого необходимо:
- установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде;
- доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них;
- распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на четыре категории:
- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
- важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
- задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;
- передача сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо в случае необходимости специальным группам;
- контроль за принятием решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
- периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности.
Экстраполяционные методы. Экстраполяция - это метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его или целое. Другими словами, эти методы основаны на предположении, что будущие события полностью определяются прошлыми. Но экстраполяция плохо работает в условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов. В стратегическом управлении экстраполяционные методы применяются для определения трендов или сезонных колебаний.
Причинно-следственные методы. Причинно-следственные методы базируются на выделении причинно-следственных связей (например, между спросом и его детерминантами). Применение этих методов предполагает использование регрессионных математических методов, методов нейронных сетей, причинно-следственных диаграмм и др.
Наибольшее распространение среди причинно-следственных методов получила диаграмма Исикавы.
Порядок построения причинно-следственной диаграммы следующий:
- процесс начинается с описания выбранной проблемы, а именно: в чем ее особенности, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется;
- перечисляются причины, необходимые для построения причинно-следственной диаграммы либо посредством проведения мозговой атаки, либо на основе анализа всех стадий производственного процесса и указанием на контрольных листках возможных причин возникающей проблемы;
- осуществляется построение действительной причинно-следственной диаграммы;
- дается толкование всем взаимосвязям.
Субъективные методы. Эти методы базируются, прежде всего, на особым образом спроектированных алгоритмах оценки субъективных мнений экспертов, менеджеров и т.д. Существует несколько таких методов:
- метод Дельфи - проведение независимого опроса членов группы экспертов и дальнейшее ознакомление членов группы с мнениями коллег с целью достижения группового консенсуса;
- составление сценариев будущего - составление ограниченного числа сценариев, основанных на различных предпосылках. Данная методика заставляет заинтересованных менеджеров заниматься моделированием и знакомиться с мнением коллег;
- суждения отдельных менеджеров - метод, базирующийся на интуиции профессионалов как источнике ценной информации о будущем.
Как показывает опыт, на практике целесообразно сочетать различные методы прогнозирования таким образом, чтобы нивелировать их недостатки и укреплять достоинства
Процесс формирования стратегических вариантов целесообразно дополнять изучением опыта успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления. В этом случае также появляется возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом. Например, специалистами косметической компании «Невская косметика» анализируется опыт работы зарубежных компаний, таких как «Procter», «L’Oreal», «Unilever», «Henkel». При этом не обязательно анализировать работу только успешных отраслевых аналогов, можно использовать и функциональный бенчмаркинг, рассматривая изделия, услуги, процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами (так, компания «Нижфарм» ставит себе в пример деятельность компании «Coca-Cola» в России).