юджет выручки по магазину № 1

адача 2

При выборе показателей, включаемых в бюджеты конкретных центров ответственности, необходимо учитывать следующее. Все накладные расходы, которые невозможно прямо отнести на то или иное торговое подразделение при выполнении задания необходимо включить в бюджет администрации, поскольку контролировать их размер может только высшее руководство.

В части прямых расходов, которые можно отнести на конкретный центр ответственности, важно разграничивать контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты - это затраты, на величину которых руководитель центра затрат (филиала, подразделения, цеха, участка и пр.) имеет возможность оказывать влияние. Затраты, не поддающиеся регулированию на нижних уровнях управления, следует включать в бюджеты (и отчеты об их исполнении) зон ответственности более высоких уровней или выделять обособленно.

Комитет по принципам и нормам затрат в США рекомендует следующие принципы разграничения контролируемых и неконтролируемых руководителем конкретного центра ответственности расходов:

1) если менеджер может контролировать объем и оплату услуг, то он ответственен за все затраты по их осуществлению;

2) если менеджер может контролировать объем услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые явились следствием использования услуг:

3) если менеджер не может контролировать ни объем услуг, ни их оплату, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер нести не должен.

Например, прямые затраты на заработную плату торгово-оперативного и младшего обслуживающего персонала, амортизацию оборудования и инвентаря, потери товаров являются контролируемыми со стороны руководителя соответствующего подразделения. В то же время амортизация здания, в котором расположено подразделение и коммунальные расходы условно- постоянного характера (начисляемые ежемесячно в постоянном, закрепленном в договорах, размере) - неконтролируемые затраты, которые следует либо включать в бюджет вышестоящего центра ответственности либо отдельно выделять в бюджете и отчете по соответствующему центру. При выполнении задания рекомендуется включать их в бюджет администрации. Расходы на электроэнергию при наличии отдельных электросчетчиков, руководитель подразделения может контролировать, в связи с чем их необходимо включить в бюджеты торговых подразделений.

Форму представления бюджетов издержек обращения студент может разработать самостоятельно. В качестве примера в таблицах 7-9 приведены макеты данных бюджетов.

аблица 7

Бюджет расходов на продажу товаров по администрации на _____г.
№ п/п	Статьи расходов на продажу товаров	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
	Расходы на оплату труда
	Единый социальный налог
3…	и т.д. (другие статьи косвенных расходов)

	Неконтролируемые расходы магазинов (и павильона)
	в том числе:
	- амортизация помещений
	- коммунальные расходы (кроме электроэнергии)
	Непредвиденные расходы
	Итого
	Справочно: Выручка от продажи товаров
	Уровень расходов к выручке, %

Таблица 8

Бюджет расходов на продажу товаров по магазину № __ (павильону) на _______г.
№ п/п	Статьи расходов на продажу товаров	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
	Транспортные расходы
	Расходы на оплату труда
3…	и т.д. (другие статьи прямых расходов торговых подразделений)

	Непредвиденные расходы
	Итого контролируемые издержки по магазину (павильону)
	Справочно: Выручка от продажи товаров магазина № __ (павильона)
	Уровень расходов к выручке, %

аблица 9

Консолидированный бюджет расходов на продажу товаров на ______ г.
Центры ответственности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
Администрация
Магазин № __
Магазин № __ (павильон)
Итого
Справочно: Выручка от продажи товаров
Уровень расходов к выручке, %

При формировании бюджетов расходов на продажу товаров (как и любых других бюджетов) могут быть использованы два принципиально различных подхода: бюджетирование на нулевой основе (нулевое бюджетирование) и бюджетирование «от достигнутого» (на базе данных прошлых периодов). Нулевое бюджетирование (на базе нормативного метода и методов экспертных оценок) обычно используется при создании новой организации либо при смене направлений деятельности. Хотя этот подход рекомендуется периодически использовать и в действующих фирмах, не изменяющих профиль работы, с целью избежания накопления в бюджете отрицательных отклонений прошлых периодов, например, через 3-5 лет. Более частое его использование не оправдано, так как нулевое бюджетирование является весьма сложным процессом и занимает много времени. Планирование от достигнутого, когда за основу принимаются показатели за прошлые периоды, используется более часто, поскольку этот подход более прост. Однако при использовании данного подхода следует принимать во внимание изменение условий деятельности в предстоящем периоде, прогнозы изменений закупочных цен, а также специальные указания высшего руководства (стратегические и тактические целевые установки).

Формирование бюджета расходов на продажу товаров

по центрам ответственности «Администрация»,

«Магазин №1», «Магазин №2»

Поскольку условие задания 2 содержит данные о затратах данных центров ответственности за прошлые периоды, при планировании расходов администрации, магазинов №1 и№2 используется подход разработки бюджета «от достигнутого», когда за базу принимаются данные прошлых периодов, корректируемые в соответствии с изменениями условий деятельности и поставленных руководством тактических задач. Далее приведены пояснения по планированию отдельных статей издержек обращения.

Расходы условно-переменного характера (размер которых зависит от изменения выручки от продаж) целесообразно планировать исходя из фактически сложившегося уровня данных затрат к выручке от продаж и бюджета выручки соответствующего центра ответственности. К условно-переменным можно отнести следующие статьи затрат: транспортные расходы, потери товаров, расходы по ведению кассового хозяйства.

ример 5

аблица 10

юджет выручки по магазину № 1

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
Выручка от продаж, тыс. руб.	2316,9	2298,7	2729,6	2737,0	10092,2

Пусть фактический размер выручки за прошлый год по магазину № 1 составил 8233,9 тыс. руб. Сумма расходов по ведению кассового хозяйства, отнесенных к расходам условно-переменного характера, по данному магазину – 98,8 тыс. руб. Таким образом, фактически сложившийся уровень расходов по ведению кассового хозяйства за прошлый период по магазину № 1 составил 1,2% (98,8 / 8233,9 * 100). В связи с выявлением фактов нерациональных расходов по данной статье руководство планирует сокращение уровня затрат на 0,2%.

Плановая сумма расходов по данной статье (ТР_пл) определяется путем произведения бюджетной величины выручки данного магазина (В_б) на плановый уровень расходов данного магазина (Ур_ф), деленный на 100%:

ТР_пл = В_б * Ур_пл / 100

Плановый уровень расходов определяется как разность между фактически сложившимся уровнем расходов и размеров необходимого сокращения уровня затрат.

Например, для 1 квартала:

Плановый уровень расходов = 1,2 – 0,2 = 1,0%

Плановая сумма расходов = 2316,9 * 1,0 /100 = 23,2 тыс. руб.

Аналогично для 2 квартала: 2298,7 * (1,2-0,2) /100 = 23,0 тыс. руб. и т.д.

статьи условно-переменных расходов	итого, тыс. руб.	в т.ч.
офис администрации	Магазин № 1	Магазин № 2
Сумма, тыс. руб.	Уровень, %	Сумма, тыс. руб.	Уровень, %	Сумма, тыс. руб.	Уровень, %
Транспортные расходы
И т.д.
Справочно: Выручка от продажи товаров			х		х	х

При решении задачи для удобства рекомендуется рассчитать уровень условно-переменных расходов на продажу товаров, дополнив таблицу с исходными данными по затратам графами «Уровень расходов, %» (см. таблицу 11). При этом следует помнить, что уровень расходов по администрации рассчитывается к общей выручке от продаж, по магазину № 1 – к выручке магазина № 1, по магазину № 2 – к выручке магазина № 2.

Таблица 11

Исходные данные о величине и уровне условно-переменных затрат на продажу товаров по торговой организации за ___ год

Расходы условно-постоянного характера (размер которых не зависит от изменения выручки от продаж) определяется исходя из фактически сложившейся их величины с учетом корректировок на изменения тарифов, ставок и задач, установленных руководством по оптимизации расходов.

ример 6

Фактически сложившийся размер расходов на ремонт основных средств, отнесенных к условно-постоянным расходам, по магазину № 1 составляет 20 тыс. руб. С учетом необходимости сокращения расходов на 10% годовой размер затрат по данной статье будет определен как 20 – 20*0,1 или 20*(100-10)/100 = 20 * 0,9 = 1,8 тыс. руб. При равномерном распределении данных расходов по кварталам размер затрат за каждый квартал составит 0,45 0,5 тыс. руб. (1,8 / 4).

Планирование затрат на амортизацию осуществляется исходя из размера данных затрат за последний отчетный период с учетом корректировки на амортизацию по поступающим и выбывающим основным средствам. Учитывая, что амортизация начинает начисляться с месяца, следующего за месяцем ввода в эксплуатацию объектов основных средств (нематериальных активов), а заканчивает – в месяце, следующем за месяцем выбытия (списания) недоамортизированного имущества, расчет амортизации необходимо осуществлять помесячно на базе формулы:

А_пл= А_ф- А_в- А_пс+ А_п

где А_пл- плановая величина амортизации на следующий месяц;

А_ф- фактическая величина амортизации за предыдущий месяц;

А_в – месячная величина амортизация по выбывшим (проданным или списанным до окончания срока полезного использования) в предыдущем месяце основным средствам (нематериальным активам);

А_пс– амортизация по основным средствам (нематериальным активам), по которым ее начисление прекращается в связи с достижением размера накопленной амортизации первоначальной (восстановительной) стоимости амортизируемого имущества (принимается в расчете в размере фактически начисленной амортизации по данным объектам в предыдущем месяце);

А_п- месячная величина амортизации по введенным в эксплуатацию объектам в предшествующем месяце.

По условиям задачи движение основных средств в прошлом и бюджетном периодах отсутствует, в связи с чем годовой (а также квартальный) размер амортизации определяется по –данным прошлого периода без корректировок.

С целью страхования от риска значительного увеличения расходов по независящим от деятельности центров ответственности обстоятельствам при формировании бюджетов рекомендуется включать статью «непредвиденные расходы», размер которых может быть установлен в % к общей сумме затрат или в % к выручке. При решении задач в соответствии с условием используется второй подход. Таким образом, размер данных расходов определяется аналогично переменным статьям. Следует учитывать, что при определении планового размера «Непредвиденных расходов» по администрации используется общая выручка по всем торговым подразделениям, а при формировании бюджетов торговых подразделений – выручка только соответствующего подразделения.

Формирование бюджета расходов на продажу товаров

по центру ответственности «Павильон»

Формирование бюджета расходов по павильону производится на базе «нулевого» бюджетирования в связи с отсутствием достаточной информации прошлых периодов. Необходимые пояснения по планированию отдельных статей приведены в задании. Условно-переменные расходы планируются исходя из уровня данных затрат и размера выручки за каждый квартал отдельно. Годовой их размер определить как сумму квартальных данных. Размер условно-постоянных расходов (кроме расходов на оплату труда) по кварталам неизменен.

адача 3

Форма представления бюджета прибылей может быть разработана студентом самостоятельно. Примерная форма бюджета по конкретному центру ответственности приведена в таблице 12. Консолидированный бюджет прибыли может быть заполнен в аналогичном формате.

аблица 12

Бюджет прибыли по магазину № 1 на ______ г.

№ п/п	Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Итого
	Выручка от продаж, тыс. руб.
	Валовая прибыль, тыс. руб.
	Уровень валовой прибыли, % [стр.2/стр.1*100]
	Расходы на продажу товаров, тыс. руб.
	Уровень расходов на продажу товаров, тыс. руб. [стр.4/стр.1*100]
	Прибыль от продаж по центру ответственности, тыс. руб. [стр.2 – стр.4]
	Операционные доходы, тыс. руб.
	Операционные расходы, тыс. руб.
	Внереализационные доходы, тыс. руб.
	Внереализационные расходы, тыс. руб.
	Прибыль до налогообложения, тыс. руб. [стр.6+стр.7-стр.8+стр.9-стр.10]
	Налог на вмененный доход и иные платежи в бюджет, тыс. руб.
	Прибыль от обычной деятельности, тыс. руб. [стр.11-стр.12]
	Рентабельность деятельности, % [стр.13/стр.1*100]

Бюджеты прибыли составляются по тем центрам ответственности, которые могут быть определены как центры прибыли, т.е. руководители данных центров могут контролировать как производимые расходы, так и получаемые доходы. В качестве центров прибыли при решении задач можно выделить торговые подразделения (магазины и павильон). Администрация не несет прямой ответственности за получение доходов, в связи с чем классифицируется как центр затрат. Соответственно бюджет прибыли по администрации не составляется.

При формировании бюджетов отдельных центров ответственности, а также консолидированного бюджета важно обеспечить превышение доходной части над расходной (т.е. получение прибыли). В противном случае бюджеты выручки, валовой прибыли и расходов по продаже товаров нуждаются к корректировке (увеличении доходов или снижении затрат).

При определении набора показателей, включаемых в бюджеты центров ответственности следует учитывать, что в них включаются только контролируемые прямые доходы и расходы (включая операционные и внереализационные). Косвенные доходы и расходы (те, которые нельзя прямо отнести к какому- либо центру ответственности) или прямые неконтролируемые (на величину которых руководитель центра ответственности не может оказывать влияния) включаются только в консолидированный (сводный) бюджет прибыли. Таким образом, сумма прибыли по бюджетам отдельных центров ответственности при наличии данных расходов не будет равна прибыли по консолидированному бюджету.

Чрезвычайные доходы и расходы по своей природе не являются прогнозируемыми, поэтому при формировании бюджетов не учитываются. В связи с этим показатели прибыли от обычной деятельности и чистой прибыли в бюджете будут идентичны.

Для получения дополнительной аналитической информации абсолютные показатели финансовых результатов могут быть дополнены относительными (уровень валовой прибыли, расходов на продажу, рентабельности).