ІЯ_50. Перші втрати McDonald's.

Вперше за 47 років корпорація McDonald's - світовий лідер на ринку мереж швидкого харчування - може понести збитки. Четвертий фінансовий квартал 2002 року загрожував стати для компанії найважчим за всю історію ЇЇ існування.

Очікувалося, що чисті збитки McDonald's складуть 390 млн. дол. США- За словами виконавчого віце-президента корпорації Метью Статі, це був важкий рік, і фінансові результати вияви­лися гірше прогнозованих. При цьому компанія попередила, що надалі збитки можуть збільшитися.

Керівництво компанії також оголосило про те, що планує знизити темпи розширення мережі своїх ресторанів за системою франчайзинга в усьому світі. Якщо в 2002 році було відкрито 1300 нових точок, то в 2003 планувалося відкрити тільки 600.

Аналітики вважають, що McDonald's просто не пощастило. Компанії довелося боротися з цілим рядом негативних факторів одночасно. У спробах стимулювати продаж у світі McDonald's по­чав агресивну цінову війну з основним своїм конкурентом Burger King. Поки що McDonald's її програє. І відбувається це в той час, коли продажі у світі падають: за останні два місяці 2002 року вони упали на 1,6%, а в цілому за цей рік - на 2%. До цього слід дода­ти загальне зменшення популярності фаст-фуда.

Надією McDonald's залишаються ринки Росії і Китаю. У цих країнах корпорація не тільки не зменшує обсяги своєї ринкової діяльності, але й продовжує їх активно нарощувати. Так, McDonald's планується розпочати експансію на російський ринок кав'ярень, який має колосальний потенціал, і вже подав новий проект McCafe.

Експерт. - №48, 2002

Запитання:

1. Чи вірні обрані корпорацією McDonald's стратегії розвит­ку, у тому числі організаційні, для різних регіонів?

2. Який традиційний тип організаційних перетворень вико­ристовує корпорація McDonald's? Чи ефективний він в сучас­них умовах?

 

 

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

 

СИТУАЦІЯ_51."Людський компонент у злитті різних фірм сьогодні перева­жає, - говорить Д. Матер, директор каліфорнійського агентства з підбору персоналу Christian & Timbers. - Я можу навести без­ліч прикладів, коли основною причиною об'єднання компаній були саме інтереси, пов'язані з людськими ресурсами".

Правда, утримати працівників після об'єднання компанії досить важко: у них повністю відсутнє почуття відданості новій компанії.

Наприклад, молода компанія Redback Networks свій основний людський капітал черпала з Cisco Systems, однієї з найвідоміших гігантів Силіконової Долини, що славилася 175 цінними інженерами-програмістами. Щоб тримати щойно сформовану команду працівників, відділ кадрів фірми постійно проводить індивідуальні зустрічі, з кожним інженером окремо, для врегу­лювання цілей працівника і компанії.

Kana Communications - ще одна компанія Силіконової Долини, яка придбала кілька невеликих компаній, а разом з ними і персо­нал. У 2001 році вона купила Silknet Software за 4,2 млрд. доларів.

Інтернет-компанія Phone.com також поповнювала свої ряди співробітників шляхом придбання невеликих компаній: вона купила європейську компанію з 120 працівниками й американ­ську компанію з 40 службовцями.

Залучення людських ресурсів створює багато специфічних проблем.

Щоденний потік нових співробітників вимагає відповідного
збільшення кількості офісів, іноді навіть у різних годинних зонах. Проблема може ускладнюватися і язиковим бар'єром. Через це
пройшла компанія Star Media, що створює інтернет-портали для латиноамериканців. Тому на співбесіді в компанії Star Media претендента обов'язково запитають, чи зможе він справитися з наванта­женнями, чи легко він адаптується в новому колективі.
Персонал.-№ 10.-2001

Запитання

1. Назвіть способи збереження традицій компанії при часто­му поповненні штату.

2. Чому, на ваш погляд, людей, "куплених" разом з іншими компаніями, утримувати сутужніше, ніж тих, котрі наймалися традиційно?

3. Які питання на співбесіді допоможуть оцінити можливості
співробітника працювати в нестабільних умовах?

 

СИТУАЦІЯ_52. До компаній, які не скупляться на постійні інвестиції у на­вчання, належить і "Motorola". Вона володіє одним з найбільш відомих корпоративних навчальних центрів, у якому працює понад 3 тис. викладачів у більш ніж 40 містах світу. Університет "Motorola" займається дослідженнями, розробкою і проведенням навчання, надаючи допомогу у вирішенні відповідних проблем бізнесу і якості. Завдання університету полягає в тому, щоб пе­редбачати і задовольняти потреби корпорації в підготовці кад­рів, розширювати сферу компетенції кожного співробітника, поліпшувати організаційну діяльність і досягати рівня, що за­безпечує переваги над конкурентами. Університет "Motorola" надає програми і послуги з навчання в усьому світі, адаптовані до місцевих умовах і мови, як того вимагає бізнес.

Кожен співробітник "Motorola" повинен щорічно проводити за партою не менше 40 годин. Усього ж у компанії працює по­над 100 тис. чоловік, тому корпорація виділяє величезні кошти на навчання: у 1993 році на ці цілі було витрачено 120 млн. дол. США. Крім того, компанія розробляє електронні засоби навчан­ня. Співробітники проходять такі курси самостійно, у зручний для них час. За допомогою корпоративної мережі вони можуть забронювати місце на кожному з курсів University Motorola.

Персонал. - № 12. - 2002

Запитання

1. Як співвідносяться суперництво і співробітництво корпо­рацій у процесі навчання співробітників?

2. Яка роль співробітників, що навчаються, у коректуванні навчальних програм і планів?

 

 

СИТУАЦІЯ_53.Найбільш потужна система навчання створена поки що тільки в компаніях західних країн. В одній з найвідоміших фармацевтичних компаній "SmithKlineBeechem" (нині у результаті злиття з "Glaxo Welcome" вона стала називатися GlaxoSmithKline) існує SB Academy - широко відома система навчання, що є, по суп, тим са­мим корпоративним університетом, який навчає співробітників по різних напрямах, розробляє стандарти навчання, взаємодіє з найбі­льшими бізнес-центрами і тренінговими компаніями по всьому світу. Фахівець із сертифікатом SB Academy має більше шансів влаштуватися на роботу. Базовим аспектом цієї системи навчання є знання продукції, що особливо важливо для фармацевтичних ком­паній. Крім того, існують цікаві програми по системі організації продажів, наприклад Sales Leadership Programme - програма лідер­ства в продажах, побудована по декількох модулях, у розробці яких брали участь самі співробітники. Причому це відбувається на транснаціональному рівні, із залученням фахівців з різних підроз­ділів по всьому світу, і система навчання для усіх одна. Це одна із найпотужніших систем навчання, які діють в корпоративних на­вчальних центрах.

Якщо ж говорити про найбільший корпоративний навчальний центр, то ним по праву вважається IBM Global Learning. До його педагогічного складу входить понад 3400 викладачів, які працю­ють у 55 країнах, де читають 10 тис. спеціалізованих курсів, В уні­верситеті "ЮМ" до 2002 року прошили підготовку 126 тис. спів­робітників компанії.

У викладанні поки що домінують звичайні лекційні заняття і семінари, дистанційними методами навчання забезпечується всього 30% курсів. Цей рівень автоматизації навчання визнаний недостатнім, тому компанія розробляє нові технології навчання.

У цьому зв'язку перспективний альянс "IBM" з компанією
"Networks", відомим постачальником послуг з дистанційного
навчання. Створена навчальна мережа розрахована не тільки на
власних співробітників, але й на партнерів компанії. Для остан­ніх вона особливо актуальна, оскільки, за оцінками, "Networks",
82% з них вважають занадто великими витрати на традиційні
форми навчання.

Освітня ініціатива "Networks" і "IBM" відноситься до най­більш передових, але при цьому корпоративну не можна розгля­дати як альтернативу традиційній університетській освіті, ско­ріше, це дрі складові єдиного безперервного процесу навчання. Корпоративна освіта узгоджує кваліфікацію співробітника з професійними вимогами конкретного робочого місця. Не випад­ково компанія "ЮМ" підкреслює, що її інтерес до освіти співро­бітників насамперед викликаний тим, що щорічно доводиться наймати понад 25 тис. нових службовців, а їх необхідно адапту­вати до умов праці.

Персонал. - № 12. - 2002.

Запитання

1. Яке значення інтернет-ресурсів і засобів зв'язку в навчанні співробітників міжнародних корпорацій?

2. На Ваш погляд, якою мірою навчальний план повинен вра­ховувати вимоги організації при внутрішньо корпоративному навчанні?

3. Яка роль передових співробітників компанії в навчальному процесі і як це слід використовувати?

 

СИТУАЦІЯ_54.Система матеріальної винагороди за всіх часів була тим бази­сом, на якому надбудовувалася корпоративна культура. Це не дивно, адже щоб ставити перед людиною, навіть творчим, висо­кі цілі, необхідно, щоб вона знала, що її праця буде гідно вина­городжена. Система матеріального стимулювання персоналу в "ЗМ" по праву може бути названа зразковою для Заходу. Систе­ма стимулювання персоналу "ЗМ" покликана об'єднати інтереси двох сторін: тих, хто прагне високої "якості трудового життя" (інакше кажучи, адекватної зарплати і визнання результатів сво­єї праці), і корпорації, чиїм головним завданням є - найняти кра­щих у своїй області професіоналів, людей, які б сформували органічне, перейняте високим підприємницьким духом корпора­тивне середовище. На це виділяються колосальні засоби. Щоб мати уяву, про які кошти йдеться, досить зауважити, що, напри­клад, на початку 90-х тільки на зарплату персоналу "ЗМ" витра­чала 26% від обсягу продажів, а це близько 3 млрд. доларів! Утім, гідна зарплата - це далеко не єдиний, хоча, може бути, і головний компонент системи стимулювання персоналу.

Система стимулювання персоналу в "ЗМ" поділяється на два напрями: матеріальна винагорода і додаткові стимули.

Матеріальна винагорода це: зарплата, бонуси, участь у при­бутках, додаткові виплати, відстрочені платежі, участь в акціо­нерному капіталі.

До додаткових стимулів входять: машини компанії, оплата транспортних затрат, субсидії на харчування, знижки на при­дбання товарів фірми, допомога в оплаті витрат на освіту, при­дбання, стипендіальні програми, асоціація одержання кредитів, членство в корпоративних клубах (спорт та ін.), заміські поїздки і пікніки, консультативні служби, медичне обстеження, членство в профспілкових організаціях, змагання працівників збуту, стра­хування життя, страхування життя утриманця, страхування від нещасних випадків, медичне і стоматологічне обслуговування, виплати при коротко/довгостроковій непрацездатності, інші оплачені невиходи на роботу, ощадні фонди, заощадження, пен­сії, відпустки, вихідні дні.

Персонал. - № 1. - 2002

Запитання

1. Як Ви гадаєте, чим відрізняється стимулювання праці пер­соналу, що обслуговує зрілий ринок, і працівників, задіяних на нових напрямах?

2. Чим можна доповнити систему стимулювання праці в ком­панії "ЗМ"?

 

СИТУАЦІЯ_55.Популярними є концепції самоменеджменту, наприклад кон­цепція подолання власних обмежень.

Автори цієї концепції М. Вудкок і Д. Френсіс взагалі не вжи­вали поняття "самоменеджмент". Основний акцент вони зроби­ли на обмеження, під якими розумілися фактори, що стримують розвиток організації, групи або індивіда. Такі обмеження мо­жуть виникнути лише в тому випадку, якшо у менеджера відсу­тня яка-небудь з необхідних в управлінні навичок. Метою кож­ного менеджера має бути постійна боротьба з власними обме­женнями. Автори виділяють такі обмеження: нездатність управ­ляти собою; розмитість особистих цінностей; нечіткість цілей; недостатній саморозвиток; невміння вирішувати проблеми; брак творчого підходу; невміння впливати на навколишнє середови­ще; недостатнє розуміння суті управлінської праці; невміння сформувати та навчати групу.

Результатом подолання обмежень для менеджера, без сумні­ву, є успішна ділова кар'єра, підвищення професійного рівня і творчого потенціалу. Однак основна мета, характерна для цієї концепції - це підготовка менеджера до ділової кар'єри. Що сто­сується специфіки самоменеджменту в процесі управління і ді­лової кар'єри, то тут вона практично не розкривається.

Персонал.-№8.-2001 Запитання

1. Назвіть перешкоди щодо впровадження цієї концепції на практиці.

2. Яким чином, на Ваш погляд, описана концепція може ви­користовуватися в комплексі з іншими концепціями управ­ління персоналом, згаданими в розділі?

 

 

СИТУАЦІЯ_56.Міжнародна корпорація по виробництву телекомунікацій­ного устаткування «Alcatel» у грудні 2002 року оголосила про скорочення чисельності свого персоналу. До кінця 2003 року має бути звільнено 10 тис. чоловік. Раніше «Alcatel» заявляла, що до кінця 2002 року має намір скоротити 34,5 тис. робочих місць. За даними на червень 2002 року в компанії вже працю­вало тільки 83 тис. чоловік. З урахуванням нового скорочення загальна чисельність працівників «Alcatel» до кінця 2003 року повинна знизитися до 60 тис.

У рамках програми реструктуризації бізнесу «Alcatel» ого­лосила, що планує закрити один зі своїх оптоволоконних за­водів у Франції. Йшлося про виробництво в паризькому пе­редмісті Івелін, яке мало припинити свою діяльність до кінця 2003 року. Багато працівників заводу в останні місяці були переведені в режим так званого технічного безробіття, тобто не працювали і одержували знижену на 20-30% зарплату. Закрит­тя заводу було пов'язане з різким спадом на рийку оптоволо­конное продукції: за даними «Alcatel», цей сегмент, що про­цвітав на хвилі бума 1999-2000 років, за підсумками 2001 і 2002 років, зменшився на 60%. А ще компанія планує скоротити на третину персонал у своєму підрозділі підвідних комунікацій. Цей крок теж пояснюється кризовими явищами - ринок підвідних кабелів за 2001 і 2002 роки скоротився на 80%.

Эксперт. - № 48. - 2002

 

Запитання:

1. Як, які заходи, на Вашу думку, має почати «Alcatel», щоб запобігти соціальних заворушень і яка в цьому процесі роль держави?

2. Які міри могла прийняти корпорація «Alcatel», щоб уник­нути масових звільнень, з огляду на прогноз кризи на ринку оптоволоконної продукції?

3. Яким чином корпорація «Alcatel» може зберегти більшу частину кваліфікованого персоналу?

4. Як має змінитися персонал-стратегія корпорації після подій 2002 року?

 

 

СИТУАЦІЯ_57.Міжнародна корпорація «Ford», яка посідає друге місце за обсягом виробництва автомобілів у світі, оголосила про скоро­чення 1400 робочих місць на заводі в бельгійському місті Ген­ке в рамках останньої стадії перебудови свого європейського виробництва. До відома працівників довели, що корпорація скорочує 17% персоналу і протягом двох-трьох років перетво­рить бельгійський завод в одне зі своїх нових «гнучких» вироб­ництв («гнучкість» означає, що на заводі можуть збиратися од­ночасно різні моделі). «Гнучкі» виробництва повинні збільшити завантаженість потужностей і привести до скорочен­ня витрат: коли завод у Генке буде реорганізований, виробниц­тво там зросте з 380 до 450 тис. автомобілів на рік.

Трансформація заводу в Генке здійснюється «Ford» у рам­ках перегляду своєї європейської стратегії, у результаті чого вже закриті або скорочені виробництва на п'ятьох заводах (сукупні потужності зменшилися на 20%). По завершенні програми ре­структуризації заводів у «Ford» буде три повністю «гнучких» за­води в Європі: у Валенсії (Іспанія), Кельні (Німеччина) і Генке (Бельгія). Передбачається також реорганізувати виробництво на заводі в Туреччині, завдяки чому найближчими роками випуск автомобілів там має збільшитися до 180 тис. (у 2001 році було ЗО тис). У Великобританії ж «Ford» згортає виробництво – було звільнено 1100 робітників і припиняється складання машин на заводі Дагенем біля Лондона.

Європейська стратегія «Ford» поставила за мету домогтися трипроцентного прибутку з продажів до 2004 року. У 2001 році європейський підрозділ концерну вийшов на беззбитковий рівень, покінчивши з операційними збитками, які у 2000 році склали понад мільярд доларів.

Аналогічним чином діяла компанія і на своєму основному, північноамериканському, ринку - у січні 2002 року було оголоше­но про план закриття п'яти заводів, про скорочення 22 тис. робо­чих місць і переорієнтацію на створення «гнучких» виробництв.

Експерт. - № 8. - 2002.

Запитання:

1. Яким чином можна запобігти скороченню кваліфікованого персоналу при перебудові виробничих підприємств?

2. Які корективи необхідно внести в кадрову політику європейського відділення корпорації «Ford» при створенні «гнуч­ких» виробництв?

 

 

СИТУАЦІЯ_57.У липні 2003 року корпорація «IBM» оголосила про нову стратегію в області програмного забезпечення. Якщо раніше головною метою компанії було завоювання великих корпора­тивних клієнтів, то тепер «IBM» розпочала боротьбу за малий і середній бізнес. У результаті має різко загостритися конкурен­ція з корпорацією «Microsoft».

Зміна підходу викликана тим, що сьогодні підприємства з кількістю співробітників близько тисячі чоловік вважаються найбільш перспективним для розвитку «IBM». Нова стратегія почала давати плоди: у першому кварталі 2003 року продажі програмного забезпечення для малого і середнього бізнесу скла­ли 4,3 млрд. доларів, або 20% усіх доходів. Головну ставку «IBM» робить на продаж системи управління базами даних і системи для ведення бізнесу через Інтернет.

Експерт. - № 25.- 2003.

 

Запитання:

1. Як зміниться структура управління персоналом корпо­рації «IBM» і її кадрова політика при збільшенні кількості підприємств з кількістю співробітників близько тисячі чоловік?

2. Як Ви думаєте, чому була обрана орієнтація на підприєм­ства з кількістю співробітників близько тисячі чоловік?

3. У чому полягають зміни в функціях кадрової служби го­ловної компанії корпорації «IBM»?

ЛІТЕРАТУРА

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Ин-т между-нар. права и экономики, изд. «Триадв. Лтд», 1999. - 430 с.

2. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала: Опыт лучших промыш­ленных фирм США, Японии и стран Западной Европы: в 2 т. -М.: 1997. - 767 с, 736 с.

3. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководи­телей и специалистов кадровых служб / Артемов О. Ю., Архи-пова Н. И. и др. - М.: ПРИОР, 2001. - 448 с.

4. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обу­чение: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». -2000. - 264 с.

5. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практич. пособие. - М: Дело, 2000. - 272 с.

6. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 240 с.

7. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 512 с.

8. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. И. Подлес-ных. - СПб: Бизнес-пресса, 2002. - 472 с.

9. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. - 344 с.

10. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

11. Громкова М, Т Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ. -1999, 384 с.

12. .Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИ­НОМ, 1997. - 412 с.

13. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи­ки / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: МГУ. - 1997. - 379 с.

14. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997. - 468 с.

15. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2001. - 560 с.

16. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

17. Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ. - 2000, 425 с.

18. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИ­ТИ, 2000. - 269 с.

19. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 412 с.

20. Климов £. А Введение в психологию труда. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 380 с.

21. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управле­ния. - М.: Дело, 1993. - 287 с.

 

 

Контроль і звітність міжнародних корпорацій

СИТУАЦІЯ_58.За даними директора Міжнародного центра фінансів і обліку (Великобританія) проф. С. Грея у 80-90 роках XX ст., незважаючи на зниження темпів економічного зростання, стабільність валютних курсів, процентних ставок, інфляцію, а також тенденцію до протекціонізму, транснаціональні корпорації (ТНК) були найважливішими факторами змін і розробки глобальних стратегій.

На частку 600 найбільших ТНК на сьогодні припадає 1/5 доданої вартості у світі, 3/4 - торгівлі, причому міжфірмова торгівля складає 30-40% торгівлі США, Японії і Західної Європи. Збільшився обсяг прямих інвестицій.

Нині США є найбільшою державою для розміщення
іноземних прямих інвестицій, головним чином з Японії і країн
і Західної Європи.

 

 

СИТУАЦІЯ_59.На консолідації наполіг у 1902 p. власник US Steel Corporation - першої у світі компанії з капіталом у 1 млн. дол. США У Великобританії консолідована звітність складається з
1907 p., але узаконена в 1947 р., у Нідерландах - з 1926 р., у
Німеччині - з 30-х років, хоча узаконена тільки у 1965 р., в
Японії - у 1977 p., країни-члени ЄС узаконили консолідацію у
1988 p., а застосовують її з 1990 р.

 

 

СИТУАЦІЯ_60.У Франції прихильники максимального збереження тради­ційного французького бухгалтерського обліку, в основі якого лежать вимоги національного рахівництва, на чолі з Крістіаном Оаро визнають наявність міжнародних стандартів як неминуче зло, однак наполягають на збереженні «святої» національної ча­стини бухгалтерського обліку. Вони прагнуть до офіційного ви­знання (у міжнародному масштабі) особливостей різних країн. Практично всі прихильники цього напряму вважають КМСФЗ відповідальними за всі «нещастя» французького бухгалтерсько­го обліку. Вони схвалюють об'єднання бухгалтерів усіх країн у міжнародному масштабі, але заперечують проти бездумної уні­фікації обліку.

Запитання

1. На Вашу думку, чому у французьких бухгалтерів сформувалася така думка?

2. Як Ви вважаєте, чи праві французькі бухгалтери?

 

СИТУАЦІЯ_60.Відповідальність бухгалтера - укладача фінансових звітів закріплена в його суспільному статусі. Цей професіонал пра­цює на свого клієнта чи роботодавця, який оплачує його по­ слуги. Проте, відповідно до Закону про цінні папери, прийнятого конгресом США у 1933 році, бухгалтер несе юридичну
відповідальність не тільки перед своїм клієнтом і роботодав­цем, але й існуючими потенційними користувачами фінансової інформації, що надається компанією у вигляді фінансової звітності.

 

 

СИТУАЦІЯ_61. У Польщі звіт керівництва складається з трьох розділів: ос­новні заходи щодо здійснення капітальних вкладень у звітному році; запланована реконструкція і модернізація компанії; основ­ні досягнення в наукових розробках і технічному розвитку.

У Німеччині законодавчих вимог до змісту звіту керівництва компанії небагато. Він має розкривати вірогідно і якісно стан справ компанії і розвиток її в звітному періоді. До даного звіту може включатися інформація про важливі події, що відбулися після звітної дати; прогноз розвитку і заява про політику на майбутнє; оцінка ризиків; інформація про дослідження і розроб­ки; характеристика існуючих підрозділів компанії; звіт про рух коштів; звіт про соціальну політику.

 

Запитання

1. У яких країнах ще складається звіт керівництва?

2. Які існують законодавчі вимоги до складання звіту в цих країнах?

3. Чи складається звіт керівництва в Україні?

 

 

СИТУАЦІЯ_61.У Великобританії звичайний бухгалтерський звіт великого акціонерного товариства містить деталізовану інформацію більш ніж на 60 сторінках. Може, тому у Великобританії кваліфікованих бухгалтерів на душу населення нараховується більше, ніж у будь-який іншій європейській країні.

 

 

Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій

 

 

СИТУАЦІЯ_62.Ефективні фінансові комунікації це стратегічний інструмент, який при правильному використанні та належному досвіді допомагає компаніям і організаціям досягти успіху в бізнесі.

Наприклад, відбувається процес придбання однієї компанії іншою, розміщених у різних країнах. Така новина, безумовно, буде «гарячою» для багатьох видань. У такому разі необхідне не стільки широке висвітлення події в пресі, скільки ефективне узгодження через засоби масової інформації інтересів самої компанії з інтересами певних груп: комерційні партнери очікують на зміни в стратегії, акціонери - гарантій того, шо в результаті придбання не відбудеться розмивання їхнього капіталу, співробітники - змін у політиці роботи з персоналом.

Наведемо приклад найбільш типового проекту - придбання 100% акцій компанії «Український мобільний зв'язок» (UMC) російською компанією «Мобильные телесистемы» (МТС). Угода здійснювалася в два етапи: на першому з них (листопад 2002 р.) акції UMC продали гри співвласники компанії: «Укртелеком» (25% акцій), німецький оператор зв'язку «Deutsche Telekom» (16,3%) і нідерландський «KPN Telecom» (16,3%). На другому етапі (квітень 2003 p.) MTC придбала решту 42,3% акцій UMC. Продавцями виступили два національних оператори зв'язку -TDC (датський акціонер UMC) і «Укртелеком». Перший продав 16,3%, а другий - 26% акцій.

Ця складна п'ятистороння угода є феноменальною. Очевидно, що кожний з акціонерів мав свої інтереси у майбугньому спільного підприємства. Фінансовий стан акціонерів і їхній різний менталітет також треба врахувати. Але що дивно, ця угода стала вигідною й успішною для всіх учасників зацікавлених сторін.

Компаньйон & Стратегії. - 2003, №10, с.41. Запитання

1. У чому, на Вашу думку, полягають вигоди для учасників УГОДИ?

2. Що дає ця угода українському споживачу?

 

 

СИТУАЦІЯ_63.Ціна контракту складає 200 тис. дол. США, причому курс на дату підписання контракту складав 1,5808 доларів за один фунт. Контракт містив умову (застереження), що припускала розмірну зміну суми платежу за згодою в доларах у разі зміни курсу американського долара до фунта стерлінгів на момент здійснення платежу по відношенню до зафіксованого в контракті.

Так, коли на момент платежу курс складав 1,5316 доларів за один фунт, проводилася корекція ціни для визначення реальних платежів у такий спосіб: 200 000 • 1,5316 /1,5808 - 193775 тис. дол. США

СИТУАЦІЯ_64.«Black & Decker» - одна з міжнародних корпорацій, що активно протидіють економічному (у тому числі валютному) ризику. В основі стратегії «Black & Decker» лежить гнучке розміщення виробничих потужностей. Компанія може переміщувати виробництво з однієї країни до іншої і, таким чином,встановлювати максимально конкурентоспроможні ціни.

«Black & Decker» здійснює виробництво у більш ніж 10 регіонах світу - в Європі, Австралії, Мексиці і Японії. Більше 50% виробничих підприємств компанії розміщені за межами Північної Америки. Хоча кожне з них з метою економії за рахунок масштабів зосереджено на виробництві одного-двох продуктів, їх функції значною мірою дублюються. У цілому потужності підприємств компанії використовуються не більше як на 80%, а значить, більшість з них здатні швидко переключитися на виробництво іншої продукції або додаткового продукту. Це дає можливість внести до процесу виробництва зміни, яких вимагає коливання валютного курсу. Наприклад, після знецінення долара в другій половині 1980-х років обсяг імпорту в США із закордонних філій корпорації скоротився, а обсяг експорту американських філій до інших країн зріс.

 

СИТУАЦІЯ_65.За даними компанії, здатність переміщувати виробництво у відповідь на коливання валютних курсів є джерелом конкурентної переваги. Ще на початку 1990-х років «Black & Decker» знаходилася в значно вигіднішому довгостроковому конкурентному положенні, ніж один з її головних конкурентів на ринку електроприборів - японська фірма «Makita Electronic Works, Ltd.», оскільки виробничі операції останньої на 90% разміщувалися в Японії, а фірма активно експортувала продукцію до США. Хоча «Makita Electronic Works, Ltd.» могла виграти у разі знецінення ієни, у періоди подорожчання японської валюти доходи компанії зменшувалися. На відміну від цього американськая компанія менше сприйнятлива до подорожчання долара.

Гіл Чарльз B.JI. Міжнародний бізнес: конкуренція на

глобальному ринку.

 

 

СИТУАЦІЯ_66.Поки що ринок фінансових комунікацій в Україні вузький, однак все більше вітчизняних компаній ведуть відкриту розмову із закордонними інвесторами і кредиторами. Багато хто не тільки розуміє, що таке вартість капіталу або порівняльні переваги пози­кового й акціонерного капіталу, але й з успіхом використовує су­часні методи фінансового менеджменту. За тих умов не завжди може вистачити внутрішніх ресурсів компанії, щоб бути готовим до пильної уваги з боку вітчизняних і закордонних інвесторів, кредиторів, потенційних акціонерів і фондових аналітиків. Тому затребуваність послуг щодо фінансових комунікацій в найближ­чому майбутньому буде зростати і на українському ринку.

 

Основні положення фінансових комунікацій міжнародного менеджменту:

1) репутацію заслуговують, а не купують;

2) ставитися до управління репутацією компанії треба так, як і до фінансових питань, економічного зростання ком­панії, її прибутку;

3) керувати репутацією компанії треба послідовно, а не від події до події (будь то серйозна угода чи криза);

4) добра репутація керівника - невід'ємна частина репутації компанії в цілому.

Запитання:

1. Прокоментуйте основні положення фінансових комуні­кацій міжнародного менеджменту.

2. Наведіть приклади дії фінансових комунікацій на ринку України.

СИТУАЦІЯ_67.У середині 1990-х років американська міжнародна корпорація «Motorola» сформувала систему глобального управління готівкою, що здійснювала розрахунки не тільки між виробничими компан­іями «Motorola», а й між ними і провідними постачальниками.

Еволюція системи глобального управління готівкою в ком­панії «Motorola» бере початок з 1976 року, коли фірма виріши­ла створити систему валютних розрахунків для операцій між різними компаніями корпорації. Метою цієї системи було зао­щадження коштів завдяки скороченню як грошових потоків, так і обсягу валютних операцій, необхідних для здійснення міжна­родних розрахунків. При такій системі всі валютні операції між компаніями «Motorola» здійснювали за єдиною платіжною відо­містю, що надходила щотижня до кожної з філій з розміщеного в Лондоні центру управління фінансами.

Перехід від локального управління фінансами до централі­зованої системи дозволив завдяки скороченню трансакційних витрат (гонорари банкам і комісійні за здійснення валютних операцій) зберігати щорічно до 6,5 млн. дол. США.

Запитання:

1. Які стратегічні переваги дає компанії «Motorola» система глобального управління готівкою?

2. Яким чином компанія знизила ступінь валютного ризику?

3. Які фактори викликали необхідність впровадити описа­ну систему управління компанією «Motorola»?

 

 

СИТУАЦІЯ_68.«Happy Company» прагне одержати кредит у сумі 2 млн. дол. США. Ці кошти необхідні для фінансування робочого капіта­лу, і фірма планує через рік повернути їх з відсотками. Бухгал­тер «Happy Company» розглядає три можливих варіанти:

1) позичити долари США під 8% річних у банку «Security

Pacific Bank»;

2) позичити англійські фунти під 14% у банку «Midland Bank»;

3) позичити японські ієни під 5% у банку «Sanwa».

Позичивши іноземну валюту, «Happy Company» не зможе покрити видатки, тобто компанія просто поміняє іноземну ва­люту на долари за поточним курсом і через рік купить ту ж саму валюту за діючим курсом. За оцінками «Happy Company», про­тягом наступного року фунт знеціниться по відношенню до долара на 5%, а курс ієни щодо долара зросте на 3%.

Запитання:

1. У якому банку слід брати кредит?

СИТУАЦІЯ_69.Ваша компанія виробляє келихи для вина. У середині чер­вня Ви одержуєте замовлення на 10 000 келихів. Оплату в сумі 400 000 ієн Ви одержите в середині грудня. За прогнозами, курс ієни порівняно з нинішнім виросте з 130 до 100 ієн за 1 долар. Крім того, Ви можете позичити ієни під 6% річних.

Запитання:

1. Як Ви вчините?

 

ЛІТЕРАТУРА

1. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менджмент: Учеб. в 2-х томах, - СПб: Эконом, шк., 1997.

2. Ван ХорнДж. К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 795 с.

3. Гіл Чарльз ВЛ. Міжнародний бізнес. Конкуренція на глобально­му ринку / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Ткачук. - К.: Вид-во Со­ломії Павличко «Основи», 2001. - 856 с.

4. Дениэлс Джон Д., Радеба Чи X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. - 6-е изд. - М., 1994. -740 с

5. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент. - М.: Фінан­си і статистика, 2001.

6. Компаньйон & Стратегії, 2003, №10.

7. Международный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича , А.И. Майзеля. - СПб: Питер, 2001. - 576 с.

8. Пашкус Ю.В., Мисько О.Н. Введення в бізнес: Практич. посіб. для підприємців. - Л.: Північно-Захід, 1991.

9. Світова економіка і міжнародні відносини, 1988, №9.

10. Хэррис Дж. М. Міжнародні фінанси: Пер, з англ. - М.: Филинъ, 1996. - 296 с.

11. Чи Ч.Ф., ФиинертиДж. К Фінанси корпорацій: теорія, методи і практика: Підручник / Пер. з англ. - М., 2000.

12. Эт М.В., Лис ФА., Мауер ЛДж. Світові фінанси / Пер. с англ. -М.: Вид.-консалтингова компанія «Дека», 1998. - 726 с

13. Survey of Current Business, 2000, №7.

14. World Investment Report 2000: Cross-border Mergers and Acquisitions and Development. UNCTAD. - N-Y.₍ Gen., 2000.

15. World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness. UNCTAD. - N-Y., Gen., 2002.

 

Етика і соціальна відповідальність міжнародних корпорацій

СИТУАЦІЯ_70.Три транснаціональні нафтові корпорації - Royal Dutch, Shell Texaco u Total Finaelf - оголосили, що припиняють фінансові операції у важливому нафтовому районі дельти ріки Нігер на невизначений термін через конфлікт між двома групами місцевих племен - іджо та іцекірі.

Приводом для конфлікту стало те, що іджо вважають себе обділеними, хоча вони складають більшість у районі дельти Нігеру. На їхню думку, нафтові компанії й уряд президента Нігерії Обасанджо зробили іцекірі своїми «любимчиками»: їх частіше наймають на роботу, їхні міста і села отримують більше коштів з бюджету на розвиток.

Напередодні виборів у Нігерії іджо стали нападати на села іцекірі з вимогою змінити межі виборчих округів. Нігерійські військові зробили ряд каральних рейдів. У відповідь іджо захопили кілька десятків приналежних ТНК промислових об'єктів і пред'явили ультиматум, намагаючись задовольнити вимоги. У разі відмови іджо загрожують підірвати нафтопереробні станції і трубопроводи.

Експерт. - 2003. - №13.

Запитання

1. Яким чином можна розв'язати конфліктну ситуацію?

2. Опишіть завдання міжнародних корпорацій та уряду Нігерії щодо визначення кризи та передбачення етнічних протиріч у майбутньому.

СИТУАЦІЯ_71.Наприкінці жовтня 2002 p. розгорівся грандіозний скандал навколо корпорації Euro - Asia Agriculture, яка займається експортом квітів. При розміщенні акцій компанії на Гонконгській біржі її рекламували не інакше, як «компанію світового класу у своєму секторі». Виявилося, що її керівництво приховувало серйозні проблеми. 30 жовтня Euro -Asia "раптово" для інвесторів оголосила, що має великі проблеми з готівкою. В офісах були проведені обшуки, топ-менеджери звільнилися, а фінансові консультанти й аудитори компанії розбіглися.

Эксперт. - 2002. - №44

 

Запитання

1. Які класичні правила розташування акцій компанії на біржі та гарантії її фінансового стану?

2. Проаналізуйте ситуацію і запропонуйте комплекс превентивних заході в щодо попередження подібних випадків у майбутньому.

 

 

СИТУАЦІЯ_72.Останнє дослідження, проведене щотижневиком The Economist, показало, що чим більше молодих фахівців з країн, що розвиваються, одержують освіту на Заході, тим повільніше розвивається економіка цих держав. Ця парадоксальна на перший погляд закономірність викликана тим, що талановиті студенти з третього світу, за освіту яких платять уряди західних країн і різні фонди, як правило, залишаються в Європі або Америці, поповнюючи місцеві інтелектуальні ресурси. У СІЛА, наприклад, де навчається третина всіх іноземних студентів, залишаються працювати 50% тих, що закінчили докторантуру. Якщо говорити про фізиків і математиків, то тут відсоток "неповерненців" ще вищий - близько 70%.

Аналогічна ситуація спостерігається у Великобританії і Німеччині. Уряди цих країн останнім часом навіть внесли поправки в імміграційне законодавство для того, щоб кваліфіковані професіонали могли легко одержати посвідчення на проживання.

Більшість аналітиків вважають, що процес "вимивання мізків" з бідних країн завдає шкоди і без того низькому добробуту. Проблема полягає в тому, що країну залишають потенційні генератори ідей і творці нових робочих місць. їх втрата обходиться економіці держави дорожче, ніж еміграція тисяч некваліфікованих громадян. Дослідники Гарвардського університету з'ясували, що мільйон індусів, які працюють у США (що складає 0,1% населення Індії), заробляють суму, рівну 10% індійського національного доходу.

 

Запитання

1. Наведений приклад «витоку мізків» з країн, що розвиваються, у ряді випадків є результатом діяльності міжнародних корпорацій, які фінансують освітні програми в приймаючих країнах з метою підготовки кваліфікованих фахівців для власних виробництв. Яким чином уряди цих держав і міжнародні корпорації можуть змінити ситуацію і повернути тих, хто виїхав на навчання?

2. Наведіть приклади позитивного і негативного впливу міжнародних корпорацій на розвиток місцевих.

 

 

СИТУАЦІЯ_73.У жовтні 2003 p. Citroen оголосив про відкликання 180 тис. автомобілів Citroen 35, тому що в ободі їхніх коліс можуть з'явитися тріщини. Цей дефект був виявлений під час спеціальних випробувань при жорстких режимах експлуатації -тріщини з'являються після 120 тис. км пробігу. І хоча поки що ніхто на якість 35 не скаржився, керівництво компанії вирішило перестрахуватися, щоб уникнути проблем. Перестановка нових коліс буде зроблена за рахунок заводу - виробника.

Експерт.-2003.- №38

Запитання

1. Оцініть наслідки рішення, що прийняла компанія.

2. Наведіть аналогічні приклади, пов'язані з необхідністю здійснення превентивних заходів щодо підвищення якості і безпеки продукції.

3. Які служби та підрозділи корпорації винні в ситуації та якими мають бути заходи керівництва щодо недопущення подібних помилок?

 

СИТУАЦІЯ_74.Німецька Corporate Governance Komission - створена рік тому група експертів - у червні 2003 р. прийняла рішення про необхідність повної транспарентності доходів керівництва акціонерних фірм, що котируються на німецьких фондових біржах. Відтепер дані про їхні доходи мають публікуватися в пресі у рамках корпоративних річних звітів. Це положення уже включене до корпоративного кодексу Німеччини, що не є обов'язковим до виконання.

Рішення комісії пов'язане з необхідністю покращення захисту прав вкладників і акціонерів, що стало очевидним після серії скандалів з фірмовими балансами найбільших міжнародних корпорацій, які базуються в США і Європі. За словами комісара Єврокомісії Фрітса Болькейнштайна, Євросоюз має намір перешкодити "такому відповідальному ставленню" топ-менеджерів до грошей акціонерів.

Розкриття доходів топ-менеджерів має стати однією з форм громадського контролю. Плановане скорочення витрат на соціальні потреби в Німеччині, зниження біржової вартості тридцяти найбільших концернів у середньому на 30% за рік супроводжується зростанням доходів членів правлінь цих же

фірм у середньому на 4%.

У зв'язку із саботажем рішення комісії з боку керівництва більшості концернів (дані про свої доходи опублікували тільки 9 з 30) федеральний міністр юстиції Брігітте Ципрієс оголосив про необхідність прийняття спеціального закону.

Запитання

1. Що Вам відомо про фінансові махінації і скандали в найбільших компаніях США і Європи в 2001-2003 pp.? Які наслідки цих подій? Які принципи і норми ділової етики були порушені керівниками організацій?

2. Як на Вашу думку, рішення комісії є внутрішньою ініціативою німецького уряду чи існує зовнішній тиск? Поясніть свою точку зору.

3. Як Ви оцінюєте можливість і необхідність введення подібної практики в Україні?

 

 

СИТУАЦІЯ_75.З метою збереження здоров'я співробітників багато міжнародних компаній прийняли рішення призупинити виробництво в країнах Азії, у яких зафіксовані випадки атипової пневмонії у 2003 р.

Наприклад, 29 березня 2003 р. у сінгапурському представництві компанії "Motorola" занедужала одна співробітниця, і компанія зупинила виробництво, тому що ця співробітниця перебувала в тісному контакті щонайменше з 305 співробітниками.

Приклад "Motorola" наслідували й інші компанії, а саме "Intel".

Эксперт. - 2003. - № 13

Запитання

1. Оцініть рішення корпорації з точки зору понесених втрат і можливих тяжких наслідків у разі масового розповсюдження захворювання.

2. Наведіть відомі Вам приклади, пов'язані з аналогічними рішеннями.

 

СИТУАЦІЯ_76.На засіданні Комісії з ТНК при ООН на дев'ятій сесії 5-15 бе­резня 1991 року відзначалося, що у 1989 р. Міжурядова робоча група експертів з міжнародних стандартів обліку і звітності (МСОЗ) розглянула питання про облік природоохоронних за­ходів. Було здійснено обстеження промислових компаній у розвинутих країнах та країнах, що розвиваються.

Об'єктом аналізу були 20 підприємств Німеччини і Швей­царії, серед яких тільки 7 надають інформацію про витрати на природоохоронні заходи в значному обсязі. При визначенні розмірів затрат на природоохоронну діяльність підприємства використовували: галузеві керівні принципи; внутрішні керівні принципи; облік виробничих затрат з вичленовуванням витрат на природоохоронну діяльність в рамках рахунків по окремих обліково-калькуляційних об'єктах або рахунків у загальній бух­галтерській книзі; розподіл затрат на основі частки в загальних витратах; складання матеріального й енергетичного балансу; аналіз природоохоронної діяльності.

Аналогічне дослідження було проведено на п'яти дочірніх підприємствах німецьких і швейцарських компаніях (п'яти підприємств), а також на 5 підприємствах бразильських ТНК. Єдиним критерієм при виборі цих підприємств було те, що вони мають бути великими і виливати на навколишнє середовище. Були вибрані ті економічні сектори, у яких існує проблема заб­руднення (видобуток і переробка нафти, видобуток корисних копалин, виробництво продуктів харчування, металургія, вироб­ництво паперу, сталі, фармацевтичних і хімічних товарів).

Лише одна бразильська компанія не надала жодної інформації про природоохоронні заходи. У звітах трьох із чотирьох ком­паній, що залишилися, цьому питанию було присвячено 5-15 рядків, а в одному звіті - ціла сторінка. Звичайно, підприємства виявляли заклопотаність у зв'язку зі станом справ в Амазонії і дотриманням державних вимог щодо боротьби із забрудненням. Що стосується німецьких і швейцарських фірм, то жодна з них у своїх звітах не надає відповідної інформації незважаючи на те, що у країнах їх створення така інформація надається.

Під час обговоренню питання про переваги профілактичних заходів порівняно з наступними заходами для очищення. Пред­ставники бразильських підприємств відзначили, що вони керу­ються міркуваннями щодо надання великих сум на превентивні заходи, створення міцної репутації та охорони здоров'я праці­вників з метою недопущення зниження продуктивності. Німецькі/швейцарські підприємства відзначили меншу вартість профілактичних заходів порівняно з вартістю заходів для вип­равлення ситуації і створення міцної репутації. Крім того, за їхніми словами, при відсутності витрат, пов'язаних з проведен­ням профілактичних заходів, їхні шанси залишитися в числі «діючих підприємств» зменшаться.

Усі 10 підприємств зазначили у звітах, що поточні і капі­тальні витрати, пов'язані з охороною навколишнього середови­ща, здійснювалися в основному з метою дотримання екологіч­них норм, а не на добровільній основі [И, с 16].

Запитання:

1. Опишіть особливості діяльності ООН, спрямовані на створен­ня системи охорони навколишнього середовища на світовому рівні

2. Яку функцію виконує у даний час Міжурядова робоча група експертів з міжнародних стандартів обліку і звітності?

3. Сформулюйте основні напрями підвищення ефективності

її роботи.

4. Оцініть природоохоронну діяльність наведених у звіті компаній з точки зору дотримання етичних норм.

5. Запропонуйте заходи для стимулювання міжнародних
корпорацій у сфері вдосконалення екологічної політики.

 

 

СИТУАЦІЯ_77.У табл. 9.4 наведені результати обстеження ряду компаній Німеччини і Швейцарії.

Таблиця 9.4 Поточні затрати й інвестиції, пов'язані з технікою безпеки та охороною навколишнього середовища в семи відібраних підприємствах, у 1989 р. (млій швейц. франків)

Запитання:

1. Поясніть різницю в обсягах фінансування заходів у сфері охорони навколишнього середовища і техніки безпеки в краї­нах базування і закордонних дочірніх компаніях.

2. У чому причина істотного розриву між здійсненням профілактичних заходів у сфері підвищення безпеки продукції та охорони навколишнього середовища?

СИТУАЦІЯ_78.«Закрите акціонерне товариство «Инструм - Рэнд» - один із провідних російських виробників пневмоінструментів. Зас­новники - американська компанія «Ingersoll Rand» (60% акцій), ВАТ ГАЗ (25%) і павлівське ВАТ «Мехінструмеит» (15%)».

Більше 80% продукції надходить на закордонні ринки під торговельними марками Ingersoll Rand,Select, LR, ARA, Central Preumatic. Серед споживачів продукції - «General Motors», «Ford», «Formula - 1».

Річний оборот - 6 млн. дол. США.

Ingersoll Rand (компресорне, гірничодобувне, шахтне облад­нання, будівельна і дорожня техніка, автомобільні комплекту­ючі) входить до 100 найбільших світових компаній. Виробниц­тво розміщене на 198 заводах США і Європи. Річний оборот -

12 млрд. дол. США.

У 2004 році «Mersedes-Benz» планує поставити на конвеєр чергову модель автомобіля класу А з кермовою колонкою прин­ципово нової конструкції, створеної «Инструм - Рэнд». Вироб­ництво буде розміщено на заводі «U-P» у Росії в м. Павлово Нижегородської області. За підсумками перевірки системи управ­ління якістю, завод на вимогу МВТА («Mersedes-Benz» техноло­гічний аудит») набрав 86 балів з можливих 90% і 92,8% зі 100, проходячи сертифікацію на відповідність стандарту VDA 6,1 (за цим стандартом підприємство має забезпечити послідовність кожного компонента, що надходить на завод і виходить за його межі: виріб, постачальники, номер плавки). «Mersedes-Benz» ви­магає на кожний елемент 15 років гарантії і «нульовий» показ­ник зносу при пробігу 250 тис. км по сільських дорогах.

Генеральний директор компанії «Инструм - Рэнд» Вадим Сорокін відзначає: «Якщо протягом цих 15 років станеться не­щасний випадок і з»ясується, що підвела кермова колонка, ви­готовлена не на «Инструм - Рэнд», фахівці заводу мають виз­начити дефектну деталь, партію запуску й обробки, до якої входять компоненти з цих партій, номери всіх колонок для того, щоб «Mersedes-Benz» відкликав з ринку і замінив усі автомобілі, у кермових колонках яких теоретично може бути прихований дефект». На заводі народилася концепція «діаманта», тобто де­талі, яка не відповідає вимогам креслення.

Дефектну деталь тепер ніхто не приховує, а несе на стіл для «діамантів», супроводжуючи біркою зі своїми даними й інформацією про те, чому, на його думку, вийшов дефект. І майстер такому працівникувиписує премію за те, що деталь не потрапила на конвеєр... Пройшло три роки і рівень дефектів знизився на 1%.

У компанії п'ятий рік немає претензій з боку клієнтів, по­казник дефекту на виході - нуль. Експерт. - 2003. - № 15

Запитання

1. Опишіть сутність концепції «діаманта» і оцініть сильні і слабкі сторони такого підходу до підвищення якості продукції.

2. Оцініть політику підприємства у сфері якості і проаналізуй­те причини успіху. Встановіть можливі в майбутньому невдачі.

3. Які дії компанії будуть доцільними стосовно розвитку корпоративної культури?

 

 

СИТУАЦІЯ_79.У табл. 9.5 наведена інформація щодо оцінки прибутку у 2001 році міжнародними компаніями та агентством Standard & Poor's

Таблиця 9.5

Запитання:

1. Розкрийте причини такої значної розбіжності інформації, наданої міжнародними корпораціями і рейтииговим агентством.

2. Опишіть наслідки завищення даних у фінансовій звітності для акціонерів корпорації, вищих керівників, персона­лу, приймаючих держав і світової економіці в цілому.

3. Наведіть приклади, коли перекручування звітності про­тягом тривалого часу призвело до фінансової кризи і краху

корпорації.

4. Запропонуйте заходи з боку приймаючих держав, міжна­
родних організацій, які б дозволили запобігти подібній по­
рочній практиці.

 

 

СИТУАЦІЯ_80.У табл. 9.6 подана інформація щодо кількості осіб, інфіко­ваних СНІДом за даними 2001 року.

Таблиця 9.6

Запитання:

1. На основі представленої інформації оцініть наслідок по­дальшого поширення СНІДу для світової економіки.

2. Розробіть план заходів щодо скорочення кількості захво­рілих, зменшення нанесених збитків, включаючи можливу до­помогу від міжнародних корпорацій.

 

 

СИТУАЦІЯ_81.Корпорації «Enron» (яка посідала за обсягом продажів по­над 100 млрд. дол. США сьоме місце в списку найбільших кор­порацій журналу «Fortune») 3 листопада 2001 року було нада­но захист від кредиторів відповідно до розділу 11 федерального закону США про банкрутство.

Зниження рейтингу заборгованості компанії провідними рейтинговими агентствами до рівня «непридатних» облігацій вик­ликало необхідність негайного погашення боргових зобов'язань па суму 3,9 млрд. дол. Зростаюча недовіра до компанії з боку інвесторів і кредиторів, а також колишній борг, що сягнув аст­рономічних розмірів, зумовили відмову банків надати компанії додаткову готівку. Вартість акції «Enron», яка досягла 90,56 дол. у серпні 2002 року до ЗО листопада, обвалилася до 26 центів (ціна стандартної американської поштової марки)!

Справа не тільки в тому, що третій квартал компанія за­вершила зі збитками на суму 638 млн. дол. У жовтні гро­мадськість була ознайомлена з рахунками «Enron». Як з'ясу­валося, компанія протягом декількох років приховувала збитки на сотні мільйонів доларів на рахунках «дочірніх» ком­паній. Усього в «Enron» було три тисячі підрозділів і парт­нерств - по одному на кожного шостого службовця корпо­рації. Третина цих партнерств була зареєстрована в офшорних державах, що дозволяло їм уникати податків і небажаної ува­ги з боку контролюючих органів.

У середині листопаду обсяг зобов'язань компанії оцінював­ся в 13,1 млрд. дол. США, декількома днями пізніше - у 16,8 млрд., а на початку грудня - вже в 31 млрд. дол. За оцін­ками інцест банку Lehman Brothers, кредитори і власники облігацій «Enron» навряд чи зможуть у результаті процедури бан­крутства повернути більше 25-35% від суми наданих їм позик.

Історія банкрутства «Enron» оголює розбещуючий характер опціонів як форми матеріального заохочення менеджерів.

Мета у менеджерів була одна - будь-якою ціною домогтися постійного зростання котирувань акцій, у тому числі ціною

обману і підтасувань.

Опціони, емітовані компанією, по суті, являють собою її зо­бов'язання перед власниками цих паперів виплатити їм різни­цю між ціною «страйк» (ціна, за якою домовляються здійснити операцію в майбутньому) і поточною біржовою ціною на мо­мент виконання опціону. Однак існуючі правила бухгалтерсь­кого обліку не передбачають включення цих зобов'язань до балансу компанії. Наприкінці 2000 року керівництво і робітни­ки компанії «Enron» мали опціони на 47 млн. дол, акцій кор­порації. Середня ціна «страйк» складала на той час близько ЗО, а біржова ціна - 83 дол. США. Таким чином, потенційний при­буток власників опціонів дорівнював 2,5 млрд. дол. Якби ці зобов'язання були включені до балансу «Enron», вони б звели нанівець весь прибуток корпорації.

З 1999 року до середини 2001 року 29 членів правління «Enron» реалізували свої опціони, одержавши сумарний доход у 1,1 млрд. дол. знаючи про реальне становище в компанії.

Відповідно до правила корпорації, службовці, кошти яких на пенсійних рахунках були вкладені в акції компанії, не мали права продавати свої акції до виходу на пенсію. У результаті катастрофі­чного падіння котирувань акцій (з серпня 2000 по грудень 2001 року акції «Enron» подешевшали більш ніж у 350 разів!) ці пенсійні активи, вартість яких за кращих часів досягала 1,2 млрд. дол., прак­тично повністю випарувалися. І ще в десятки разів більше втра­тили інші інвестори - акціонери «Enron».

Якщо вірити фінансовим звітам «Enron», валовий доход компанії зріс з 13,3 млрд. дол. у 1996 році до 100,8 млрд. у 2000. Таким чином, середньорічні темпи зростання склали 57%. Це навіть більше, ніж у флагмана нової економіки - компанії «Cisco Systems», у якої ці темпи складали 41%.

За методами обліку «Enron» кардинально відрізнялася від інших корпорацій. Як відомо, саме за останні п'ять років понад 90% свого доходу фірма одержувала від трейдингових операцій. Але згідно з даними Дена Еккермана, опублікованими у газеті New York Daily News, «Enron» враховувала угоди за їх загальною вало­вою вартістю, а не за чистою чи доданою вартістю, як це ]х>6лять інші фірми, що здійснюють операції з цінними паперами.

Виявлені в «Enron» грубі порушення в системі звітності і колосальні приховані збитки знову порушують питання про ре­альні обсяги маніпуляцій з корпоративною статистикою у США. У свій час президент «Enron» Джеффрі Скіллінг заявив, що для того, щоб бути процвітаючою компанією, необхідно звільнитися від «твердих» активів (виробничих споруд, машин і обладнання), тому що вони зв'язують готівку, яку можна з набагато більшою прибутковістю «прокручувати» у торговель­них операціях. Після цього «Enron» практично припинив зай­матися виробничими проектами, ставши величезною трейдиноговою платформою, яка торгувала чим завгодно - від контрактів на постачання електроенергії до трафіка у високошвидкісиих мережах для передачі великих обсягів даних, від комп'ютерних чинів до рекламного простору.

Центральною ланкою корпорації став трейдинговий підрозділ «Enron»Online, названий аналітиками найуспішнішим фінансовим проектом у мережі Іитернет. Через нього здійсню­валося 20% всіх угод в енергетичній сфері в США і Європі.

Надалі скандал навколо «Enron» втягував все нових учас­ників. Одним із них стала аудиторська і бухгалтерська фірма «Andersen» (колишня «Arthur Andersen»). Всесвітньо відомому аудитору довелося визнати «помилки», допущені при перевірці фінансових операцій і звітності «Enron».

Йдеться не про однократне порушення професійних і етич­них норм. Фірма «Andersen» здійснювала аудит корпорації «Enron» протягом 10 років. Увесь цей час операції «Enron» з чис­ленними забалансовими партнерствами мали регулярний харак­тер, тому «Andersen» просто не могла не знати про них. Аудитор практично санкціонував протизаконні операції і порушення звітності, допомагаючи приховувати від акціонерів, громадськості і регулюючих органів борг компанії на мільярди доларів.

Крім того, Andersen не відмовлялася здійснювати зовнішню (незалежну) аудиторську перевірку корпорації «Enron», буду­чи одночасно і внутрішнім аудитором цієї компанії. До того ж, «Andersen» надавала корпорації консультаційні послуги із за­гального і фінансового менеджменту.

Тільки у 2000 році «Andersen» одержала від «Enron» за свої послуги більше 50 млн. доларів.

Співробітники «Andersen» пішли на знищення багатьох до­кументів аудиторської перевірки свого клієнта.

Запитання:

1. Опишіть порушення етичних норм бізнесу, які допуска­ла компанія.

2. Перелічіть групи осіб, які постраждали в результаті пору­шень правил ділової поведінки.

3. Запропонуйте комплекс заходів, спрямованих на недопу­щення подібної ситуації надалі.

4. Як Ви розумієте словосполученнями «рулеточна еконо­міка» і «фінансові піраміди»?

5. Які завдання аудиторських фірм і яким чином результа­ти аудиторських перевірок мають сприяти досягненню прин­ципів високої ділової етики?

ЛІТЕРАТУРА

1. Апсофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика. - 1989. - 519 с.

2. Анцупов АЯ._У Шыпилов AM. Конфликтология: Учеб. для вузов. - М: ЮНИТИ, 2001. - 551 с.

3. Броварников И.С. Стратегический менеджмент холдинга. - Спб: Печатный двор, 1994.

4. Венедиктов КМ. Деловая репутация: личность, культура, этика, имидж делового человека. - М., 1996. - С.118-123.

5. Карлоср Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.-

239 с.

6. Ленский Е.В., Цветков В А. Транснаціональні фінансово-промис­лові групи і міждержавна економічна інтеграція: реальність і пер­спективи. - М.: АФПИ щотижневика «Економіка і життя», 1998.

7. Майер Дж., Олесшвич Д. Міжнародне середовище бізнесу: Кон­куренція та регулювання в глобальній економіці / Пер. з англ. -К.: Либідь, 2002. - 703 с.

8. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Етика бізнесу: Навч. посіб. - 2-е изд. - М.: 2001. - 280 с

9. Питере Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1986. - 418 с.

10. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Моногра­фія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д.Г. Лук'яненка. - К.: КНЕУ, 2001. '538 с.

11. Томпсон АА., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мис­тецтво розробки і реалізації стратегії: Підруч. для вузів / Пер. з англ.; за ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовій. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.-576 с.

12. Цінності, які ми захищаємо, зміни, до яких ми прагнемо. Соціаль­на справедливість в умовах глобальної економіки: повістка дня МОТ: Доповідь ген. директора Міжнарод. конференції праці, 81-а сесія. - Женева, 1994. - С 44-45.

13. Экологический учет для предприятий. Конференция ООН по торговле и развитию: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 200 с.

\A.JaHU4ujeeu4 її. Утица организационе культуре на избор модела организационе структуре нредузега // Економски анали. - Беог-рад, 1997. - Г.41. - №134. - с. 137-150.

15. Cores E.S., Taverner J.L. La cultura corporativa como elemento
interador de la administacion de empresas // Bol. de estudios
economicos/ - Bilbao, 1995. - Vol. 50. - 155. - P. 301-314.

16. Hoffman S. The European Sisyphs. Essays on Europe, 1964-1994// Westview Press, 1995.

17. Weihrich, Heinz, Koontz. Management: A global perspective. -10-thed. - New York etc: Mc Graw-Hill, Inc., 1993. - 44 p.

 

БІБЛІОГРАФІЧНИЙ СПИСОК

1. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учеб. пособие.

М, 2001. - 2001. - 320 с.

2. Листова МД. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стра-

тегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации - М.: Прогресс, 1985. - 256 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономи-

ка. - 1989. - 519 с.

5. Анцупов ЛЯ., Шыпидов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. - М.: ГОНИ-

ТИ, 2001. - 551 с.

6. Баканов М.И., Шеремет АД. Теория экономического анализа: Учебник. -

М.: Финансы и статистика, 1996, - 326 с.

7. Белошапка ВА. Транснациональные корпорации в международном бизне-

се. - К., 1994.

8. Бенвенисте Г Овладевайте политикой планирования: Пер, с англ. - М.:

Прогресс, Юниверс, 1997. - 304 с.

9. Бланк ИА. Основы инвестиционного менеджмента, В 2-х томах. - К.:

Эльга-Н, Ника-Центр, 2001.

10. Блейк Джон, Орион Амат. Европейский бухгалтерский учет: Справочник/
Пер. с англ. - М: И ИД «Филинъ», 1997. - 400 с.

11. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы экономи­
ки. - 2002. - №4. - С.96-110.

12. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый мепджмент: Учеб. в 2-х томах -
СПб: Эконом, идс, 1997.

13. Броварников И.С. Стратегический менеджмент холдинга - Спб: Печатный
двор, 1994.

14. Бутипець Ф.Ф. Історія бухгалтерського обліку: В 2-х ч. - Житомир: ПП
«Рута», 2001. - 512 с.

15. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. - М: Финансы и ста­тистика, 1996. - 795 с.

16. <