47. "Проблемный" персонал
«Проблемным» с позиций обеспечения безопасности организации следует расценивать тот персонал, который может выступать потенциальным источником причинения ущерба компании. Мотивация действий последних может быть различной: месть, карьеризм, зависимость, азарт, зависть и т. п. В то же время типичной ошибкой является деление работников на тех, кто создает угрозы безопасности организации, и кто не представляет такого рода опасности, автоматически занося первых в разряд «проблемного» персонала.Работодатель должен обеспечить соответствующий социально-психологический климат внутри организации. Необходимо своевременно обращать внимание на следующие факторы:
1) отсутствие действенной системы материальных стимулов;
2) отсутствие гарантии долговременной занятости работников;
3) отсутствие возможностей для карьерного роста;
4) расстановка сотрудников без учета их способностей и желаний;
5) отношение к сотрудникам как к простым исполнителям воли руководства;
6) использование взысканий в качестве инструмента стимулирования работоспособности;
7) психотравмирующая практика увольнений. Формирование групп во многом обусловлено именно внутренними факторами, имеющими место в организации.Повышенное внимание следует обращать на руководящий состав организации.
| 48.Проблемный персонал – это персонал, организационное поведение которого выступает потенциальным источником угроз благополучию организации и причинения ей ущерба.
Мотивацей проблемного персонала может стать карьеризм, зависимость, зависть, обида, стремление получить дополнительный заработок и др. Различают ряд категорий работников, способных создавать проблемы для организации: • сотрудники, склонные к конфликтному поведению - лица, предрасположенные к защите своих интересов через конфликты могут дезоорганизовать работу организации, • сотрудники, подверженные стороннему воздействию – лица с сильной внушаемостью, которые могут при определенных обстоятельствах легко поменять свои принципы и ценности и тем самым нанести ущерб организации, • сотрудники, зацикленные на карьерном росте – лица, одержимые карьерой и нацелены решать эту задачу любыми, в том числе аморальными, способами и средствами, • избыточно амбициозные сотрудники – лица с повышенной самооценкой, имеющие необходимые знания и опыт, но не получившие требуемого им карьерного роста могут перейти на работу в конкурирующую организацию, либо негласно сотрудничать с ней, • сотрудники, стремящиеся к большим доходам, но имеющие скромные интеллектуальные и карьерные возможности – лица, желающие повысить свой жизненный уровень любой ценой способны на нецелевое использование средств организации, на мошенничество и воровство, • сотрудники, минимизирующие время нахождения на работе – лица, как правило, имеющие дополнительную работу под разными предлогами стараются официально уменьшить продолжительность своего рабочего времени (уход в отпуск - за свой счет, в связи с болезнью, по уходу за членом семьи и т.д.), что ведет к нарушению стабильности и ритмичности работы организации, • сотрудники, занимающиеся научной, преподавательской или творческой деятельностью сверх основной работы – такие лица способны неосознанно переносить значимую для организации информацию от одного работодателя к другому. Формирование категорий проблемного персонала в основном зависит от внутренних факторов и конкретной ситуации, сложившейся в конкретной организации. Такими факторами могут быть: • ошибки при подборе персонала, • расстановка сотрудников без учета их способностей и желаний, • отсутствие продуманной и взвешенной системы мотивации и наказаний, • отсутствие прозрачной системы карьерного роста, • отсутствие надежды у сотрудников на долговременную занятость в данной организации, • отношение к сотрудникам как к простым исполнителям воли руководства.
49Постоянное совершенствование системы внутренней охраны, привлечение лучших специалистов к ее работе, значительные затраты на развитие отрасли собственной безопасности никогда не могут дать стопроцентной гарантии надежной защиты организации, ее материального и людского потенциала. Какими бы универсальными и уникальными не были бы механизмы избранной защиты, в слаженной системе безопасности всегда найдется слабое звено, появлению которого во многом будет способствовать человеческий фактор.
Тщательный отбор сотрудников в процессе приема на работу, постоянный мониторинг кадрового аппарата не всегда в состоянии распознать потенциальную опасность, исходящую от сотрудника. Последняя не обязательно должна заключаться в совершении действий, направленных на подрыв экономической самостоятельности компании и не связанных с недобросовестными механизмами конкурентной борьбы. Причинение ущерба может проявляться и в хищении имущества организации собственными сотрудниками.
Опасность такого рода явления, как "внутреннее" хищение, сводится не только к необходимости несения дополнительных затрат на повторное приобретение аналогичного похищенному имущества - гораздо опаснее потенциальная угроза приостановки производства, создание "прецедентов опасности" занятым на нем сотрудникам. Отметим, что рассматриваемое явление далеко не ново и имеет достаточную освещенность как в отечественном правовом пространстве, так и во множестве практических рекомендаций по организации корпоративной безопасности.
Исторически участие в хищении имущества организации со стороны сотрудников зародилось с появлением первых производств. Наибольший их всплеск, как показывает практика, приходится на переломные периоды в социальном и экономическом развитии страны (достаточно вспомнить перестройку и следующие за ней процессы). Вместе с тем сам этот процесс непрекращаемый, корни его следует искать в психологии сотрудника.
Рассматривая внутрикорпоративные хищения с позиций действующего законодательства, любой мало-мальски грамотный юрист расценит их как присвоение или растрату при условии, что похищенное имущество было вверено виновному в порядке исполнения им своей трудовой функции, а в противном случае - как кражу. С учетом этого расследование "крысятничества" (формулировкой именно такого рода пользуются сотрудники службы безопасности, сталкиваясь с фактами "внутреннего воровства") и борьба с "несунами" (термин прижился еще с советских времен, когда на ряде предприятий, а иногда в целом и по стране проводилась политика с подобного рода лозунгами) осуществляется по всем правилам криминалистической методики выявления следов и установления обстоятельств доказывания применительно к названным видам преступлений.
Заметим, что применение такого рода методик не всегда связано с возбуждением уголовного дела и осуществлением предварительного расследования по нему. Названные методики в полном объеме могут быть применимы и в процессе внутреннего расследования, осуществляемого службой собственной безопасности. Вместе с тем наиболее перспективным направлением борьбы с "внутренними ворами" является не установление лиц и обстоятельств совершенного хищения, а проведение профилактических мероприятий, способствующих предупреждению и своевременному пресечению "крысятничества".
В целях достижения озвученных результатов и выполнения поставленных задач необходиморазработать и апробировать на практике целый комплекс профилактических мероприятий, в основу которых должен быть заложен анализ данных следующей схемы:
1) что подвергается хищению, 2) кем осуществляются хищения, 3) методы выявления фактов "крысятничества" и контроля за поведением потенциальных "несунов", 4) способы фиксации и задержания "внутренних воров". При этом в двух последних случаях действия сотрудников службы собственной безопасности должны осуществляться при полном согласии и под патронажем руководства компании и в рамках норм действующего законодательства, тем самым обеспечив законность собственных действий, а равно соблюдение прав и интересов, как объектов наблюдения, так и иных сотрудников организации.
| | 50Распространенным способом присвоения или растраты имущества является завладение им без какой-либо маскировки (вывоз или вынос кладовщиком со склада вверенного ему имущества; отпуск товара соучастнику хищения без каких-либо документов; растрата подотчетных денежных средств и т.д.). Подобные преступления выявляются вследствие образовавшейся недостачи и, как правило, сравнительно легко раскрываются.
Более сложны для раскрытия замаскированные хищения вверенного имущества, совершаемые путем:
— составления фиктивных документов о затратах на производственные нужды (на рекламу, ремонтные работы, оплату транспортных услуг и т.п.);
— завышения расхода подотчетных сумм против фактически затраченных на покупку сырья, материалов, оборудования, транспортных средств;
— отпуска товарно-материальных ценностей соучастнику по заниженным ценам с последующей их реализацией по рыночным ценам и присвоением разницы;
— включения в платежные ведомости на оплату труда вымышленных лиц («мертвых душ»);
— начисления зарплаты лицам, находящимся в отпуске;
— создания неучтенных излишков в процессе производства за счет недовложения сырья или завышения норм расхода сырья на единицу продукции;
создания неучтенных излишков за счет обмана потребителей;
— описание оборудования, транспортных и других средств с сокращением установленных сроков амортизации, а также сырья и других материалов по завышенным нормам расхода;
— неоднократного отпуска товара по одной накладной и т.п. Механизм следообразования. К основным носителям
Субъект растраты или присвоения чужого имущества — материально-ответственное лицо (должностное или недолжностное), которому собственником или владельцем делегированы определенные полномочия в отношении временного имущества, закрепленные в документальной форме. Должностные лица, как правило, отличаются относительно высоким уровнем образования, знанием технологии производства, особенностей хозяйственно-финансовых операций в соответствующей сфере трудовой деятельности, способов хищения денежных средств и товарно-материальных ценностей и маскировки таких деяний. Должностным лицам, как и другим расхитителям вверенного имущества, свойственны склонность к стяжательству и накопительству, умение налаживать контакты, выгодные для их преступной деятельности, решать свои материальные проблемы за счет других лиц или государства.
Обстоятельства, подлежащие установлению в процессе расследования:
— имело ли место хищение в форме присвоения или растраты;
— время, место, обстановка совершения преступления;
— способы хищения и его маскировки;
— количество эпизодов преступной деятельности и содержание каждого из них;
— что похищено, в каком количестве, кому принадлежало похищенное имущество, размер ущерба (общий и по эпизодам);
51.Сотрудник предприятия может рассказать об имеющихся у него подозрениях непосредственному руководителю, который эту информацию передаст в СБ (вот она - лояльность!).
2. Сотрудник может сообщить о своих подозрениях напрямую в СБ.
3. Руководитель СБ должен узнать необходимую информацию из отчетов проведения инвентаризационных, ревизионных, аудиторских и прочих контрольных и проверочных мероприятий.
4. Из сведений действующей линии для приема анонимных сообщений, так называемой "горячей линии". При этом используется автоответчик, абонентский или почтовый ящик, ящик для писем на территории предприятия, прием сообщений на пейджер и тому подобные способы приема анонимных и, может быть, авторизованных посланий.
5. В СБ может поступить информация из внешних источников, так или иначе замешанных в совершении действий против собственности предприятия.
6. Руководитель или другой сотрудник СБ сами обнаружат признаки мошенничества при выполнении своих обязанностей.
52. Алгоритм выявления, как одного из этапов противодействия мошенничеству, таков:
1. Получение руководителем СБ информации о (в порядке увеличения сложности разработки):
а) факте готовящегося противоправного действия; далее здесь следует локализация деятельности СБ на персонах и на территории, указанной в информации, для поимки злоумышленников (этап выявления и расследования может быть ярко не выражен);
б) факте, отражающем последствия совершения мошенничества; далее здесь следуют действия "от обратного", т.е. от обнаружения, например, пропажи ценностей, до раскручивания цепочки движения ценностей к началу, т.е. уже начинается расследование;
в) факте происшедшего мошенничества по конкретным признакам совершения;
г) факте происшедшего мошенничества по конкретным признакам сокрытия;
д) аномальной или подозрительной тенденции, динамике, явлении в деятельности предприятия;
е) подозрительных изменениях в образе жизни и поведении сотрудника.
2. Аналитическая деятельность по обработке полученной информации.
3. Работа с различного рода документами с целью поиска конкретных признаков совершения (для 1.г) и/или сокрытия (для 1.в).
4. Определение по выявленным признакам уровня совершения мошенничества.
5. Систематизирование собранных первичных данных для начала расследования.
53. В деле защиты предпринимательской деятельности от различного вида угроз значительное место занимает персонал предприятия, который может стать как объектом, так и субъектом таких угроз. Это процесс предполагает проведение превентивных и текущих мер, направленных на работу с кадрами. Важность работы с персоналом определяется тем, что в случае желания сотрудника разгласить сведения (в силу корыстных или других мотивов), являющиеся коммерческой тайной, воспрепятствовать этому не смогут никакие даже дорогостоящие средства защиты. Западные специалисты по обеспечению экономической безопасности считают, что сохранность конфиденциальной информации на 80% зависит от правильного подбора, расстановки и воспитания персонала.Целям защиты от проникновения агентуры конкурентов существует целый набор средств и правил изучения и подбора кандидатов на работу, а равно изучение повседневной деятельности работников, о чем речь уже велась на страницах настоящего пособия. Набор последних включает в себя:
1) сбор и проверку общей информации об интересующем лице,
2) его психофизиологическое тестирование,
3) собеседование.
Работа в данном направлении должна строиться на основе как минимум, следующих правил:
1) сбор и получение информации должен осуществляться из различных источников, дублирующих и перепроверяющих друг друга,
а) данные психодиагностики,
б) стандартные письменные отчеты руководителей подразделений о собственных подчиненных. Последние должны содержать в себе не только отношение проверяемого к собственной работе, но и анализ его поведения за ее рамками,
в) мнения сотрудников друг о друге,
г) информация с предшествующего места работы (особый акцент делается на компрометирующие лицо сведения и причину, а равно подоплеку его увольнения),
д) возможные сведения о жизни сотрудника за пределами компании;
2) анализ получаемой информации должен сопровождаться выдвижением отдельных версий с целью их последующей проверки,
3) каждая из выдвинутых версии должна быть проверена полностью,
4) в итоге проверки должны быть устранены все сомнения и противоречия.
В идеале результатом проверки объекта должен быть ответ на вопрос, является ли он чьим-либо агентомПричина к тому - отсутствие достаточной достоверной информации, явно свидетельствующей о вредоносности действий "крота": сокрытие последним большинства улик, противодействие проводимой в отношении его разработки. Поэтому приходится ограничиваться выявлением совокупности признаков, свидетельствующих о возможной причастности объекта к "подрывной" работе и действий в пользу конкурента.Анализ типичных причин утечки информации показывает, что на первом месте стоит отнюдь не халатность ее обладателей и не активное стремление конкурентов к ее получению, а вполне осознанное поведение работников по ее передаче последним. Мотивация и факторы подобного поведения со стороны персонала могут быть совершенно различными, чаще всего здесь выделяют следующие обстоятельства:
1) неудовлетворенность сотрудника своим должностным положением, окладом, отношением со стороны руководства;
2) меркантилизм конкретного работника, способный при сопутствующих обстоятельствах подтолкнуть его к разовой, а порой и регулярной продаже конфиденциальной информации;
3) наличие у представителей конкурирующей организации компрометирующих сотрудника материалов, вынуждающих его к сотрудничеству.
Следует отметить, что при своевременной и слаженно проведенной операции по выявлению "крота" последний, равно как и канал используемой им утечки, выявляются достаточно быстро. Однако пострадавшей организации практически нет способа возместить понесенный вред (за исключением сомнительного получения денежной компенсации с виновного, однако последняя не в состоянии покрыть причиненный им ущерб). Сказанное подчеркивает важность и необходимость систематической работы по преждевременному выявлению сотрудников, потенциально способных по тем или иным причинам превращаться в источник утечки информации.
Одним из методов такого рода работы является оперативный эксперимент. В частности, "кроту" создают условия, побеждающие к совершению ожидаемых от него действий. Например, "случайно" в его присутствии осуществлялась работа с конфиденциальной информацией, или в копировальном автомате была забыта копия такого рода документа, ему "случайно" удалось подобрать пароль к файлам, содержащим "жизненно-важную" для организации информацию. С этого момента происходит отслеживание пути и конечного адресата такого рода сведений, а равно предпринимаемые попытки их использования.
Часто используется в такого рода ситуациях метод активизации деятельности подозреваемого, когда через возможные выходы на него до него доводится интересующая информация. После чего осуществляется наблюдение и фиксация возможного поведения "крота".
54.Угрозы экономической безопасности фирмы со стороны, например, конкурентов, реализуемые через ее персонал, могут принимать такие формы как:
переманивание сотрудников, владеющих конфиденциальной информацией;
ложные предложения работы сотрудникам конкурентов с целью выведывания информации;
выведывание конфиденциальных сведений у сотрудников в такой форме, что последние не догадываются о цели вопросов;
прямой подкуп сотрудников фирм-конкурентов;
засылка агентов к конкурентам;
тайное наблюдение за сотрудниками конкурентов.
Организация эффективной защиты экономической безопасности фирмы со стороны персонала включает три основных этапа работы с сотрудниками, допущенными к конфиденциальной информации:
предварительный (в период предшествующий приему на работу);
текущий (в период работы сотрудника);
заключительный (во время увольнения сотрудника).
Предварительный этап является наиболее ответственным и, соответственно, более сложным. В случае возникновения необходимости принять нового сотрудника на работу, связанную с допуском к конфиденциальной информации, целесообразнее всего соблюсти следующую технологию приема.
Прежде всего, на основании должностной инструкции и особенностей деятельности разрабатываются требования к кандидату на должность. Они включают не только формальные требования – пол, возраст, образование, опыт работы, но и ряд морально-психологических качеств, которыми должен обладать кандидат. Это позволяет уточнить – какой работник необходим фирме, а самому кандидату – сопоставить собственные качества с требующимися.
Затем производится подбор кандидатов на вакантную должность. Методы подбора кандидатом могут быть разнообразными. Предпочтение следует отдавать тем методам, которые минимизируют возможность проникновения недобросовестных людей, либо представляющих интересы конкурентов или криминальных структур. К ним относятся:
обращение в службы занятости, агентства по найму рабочей силы и прочие аналогичные организации;
поиск кандидатов среди студентов и выпускников высших учебных заведений;
подбор кандидатов по рекомендациям фирм-партнеров;
подбор кандидатов по рекомендациям надежных сотрудников фирмы.
Подбор, основанный на случайном обращении кандидатов непосредственно в фирму, может представлять угрозу ее экономической безопасности в будущем. Целесообразно, особенно при случайном подборе кандидата, произвести запрос на предыдущее место работы с целью получения характеристики его морально-деловых качеств, а также данных о погашенных судимостях.
Для более полного ознакомления с личностью кандидата имеется возможность воспользоваться услугами органов внутренних дел. Последние могут оказывать такого рода платные услуги в соответствии с приказом МВД РФ № 319 от 1994 г. Органы внутренних дел предоставляют сведения о наличии (отсутствии) судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске.
55.Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.
Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
1) объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
3) достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5) комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом,
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).
Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
56 Сильный персонал – это во многом заслуга менеджера по кадровой работе. И здесь важно, насколько четко продуманы процедуры, нюансы работы с персоналом на всех ее этапах. Кадровая политика должна представлять собой целостную систему процедур, логически связанных друг с другом, вытекающих одна из другой[15] . Организовать работу сотрудников компании наиболее эффективно и создать благоприятный психологический климат в коллективе помогает изучение личностных качеств и индивидуальный подход к каждому работнику.
Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогает достаточно широкий набор методов и инструментов, причем таковые с определенным успехом могут быть применены и к оценке деловых, профессиональных, личностных качеств кандидатов на работу. Часть из представленного инструментария в меньшей степени подпадает под действие норм трудового права, но вместе с тем она находит большее преимущество в своем применении.
Частично вопрос применения нетрадиционных методик в подборе, изучении и последующей оценке кандидата на работу, а в дальнейшем – работника в общих чертах был рассмотрен в первой главе данного пособия. Складывающиеся на рынке труда изменения, дань моде, модернизация кадровой работы с оглядкой на «западные стандарты» позволяют в полный голос вести речь уже о сложившейся структуре комплектации персонала, в которой предпочтение отдается анализу деловых, профессиональных, психологических и иных качеств и характеристик работников, полученных на основе данных всевозможных тестирований, интервьюирования, анкетирования, собеседования и т. п. Сформировавшаяся технология новых стандартов кадровой работы требует соответствующего правового реагирования. Отсутствие четкой законодательной регламентации новой системы кадровой работы относит их в разряд нетрадиционных методов оценки персонала.
Применение нетрадиционных методов оценки персонала (в том числе и кандидатов на работу) осложнено рядом обстоятельств:
1) в абсолютном большинстве своих случаев проведение дополнительной личностной оценки при приеме на работу законодательно не регламентировано. Поэтому отказ кандидата от прохождения тестирования (собеседования и прочего) не может служить основанием к отказу в его приеме;
2) не существует абсолютно идеальных методик оценки, дающих объективное представление о качествах (как профессиональных, так и личностных) отдельно взятого работника;
3) использование нетрадиционных методов оценки должно осуществляться с учетом специфики деятельности компании. Выбор тестов к конкретному работнику должен носить персонифицированный характер.
При отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода:
1) личное интервью;
2) тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);
3) ассесмент-центр – метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.
Вместе с тем набор методов нетрадиционной оценки намного шире. Круг его инструментов определяется в первую очередь конкретными обстоятельствами, послужившими основанием к оценке работника. Естественно, что выбор определенного метода или их совокупности осуществляет руководитель компании. Однако последнему целесообразно согласовывать свое решение с менеджером по кадровой работе (по работе с персоналом), сотрудником собственной безопасности, управляющим лицом структурного подразделения, в состав которого входит (принимается) проверяемый. Соответственно к числу предложенныхметодик могут быть добавлены:
1) анкетирование;
2) собеседование;
3) методы обратной связи;
4) проективные методики;
5) оценка выступления;
6) тренинг;
7) использование детектора лжи.
57 . Как правило, выделяют три важнейших составляющих Центра оценки: интервью с работником, психодиагностические тесты, игровые упражнения. Они могут по-другому называться, но суть от этого не меняется. Например, журнал «Управление персоналом» утверждает: «при отборе кандидатов и последующей оценке работников чаще всего используются три основных метода:
1) личное интервью;
2) тестирование (психологическое, интеллектуальное, профессиональное);
3) ассесмент-центр – метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления у него профессионально-значимых качеств».[2]
Интервью, как метод оценки персонала, предназначено для выявления профессиональных целей и ценностей работника, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный и карьерный рост. Интервью может быть как формализованное (с использованием стандартных вопросов), так и неформализованное (свободное, имеющее в виду сбор информации по определенному вопросу). «Еще А.Файоль обозначил те моменты, которые особенноинформативны при беседе с персоналом. К их числу относится фиксация внимания на том, что говорит человек, о чем он предпочитает не говорить, и о чем не может сказать».[3]
Тестирование (психометрия) играет вспомогательную роль, так как выявляются не столько профессиональные цели и ценности, сколько личностные, интеллектуальные, мотивационные аспекты и т.п. Тестирование служит хорошим дополнением к интервью с работником. Ценность тестирования заключается в повышении вероятности прогноза будущей деятельности конкретного работника или кандидата, поступающего на работу. Чаще всего используются опросник Кеттелла (16-ЛФ), матрицы Равена, тест Люшера, мотивационные опросники, опросники, выявляющие силу нервной системы, темперамент и т.д. Подбор тестов связан также связан с программой ЦО.
Групповые упражнения (ассесмент-центр) предназначены «для выявления компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх».[4] Ввиду того, что организации всегда остро нуждаются в новых идеях, можно использовать активные игры, в которых есть возможность оценить нестандартность мышления работника, способность его порождать конкретные новые идеи. Для этих целей хорошо подходит многократно описанная в литературе технология «мозгового штурма»[5]. Оценка работника и есть кадровый эффект мозгового штурма. Показатели, по которым происходит оценка: креативность, умение работать с информацией; самостоятельность и волевые качества (инициативность), коммуникативные способности. Кроме того, ассесмент-центр может продолжаться от полудня до 2 дней, что обеспечивает высокую надежность результатов. Важная роль здесь отводится экспертам, подготовленным из числа сотрудников организации, оценивающим участников игр.
Следует отметить, что Центр Оценки объединяет традиционные методы, которые неплохо разработаны и описаны в специальной литературе. Нетрадиционные методы оценки персонала типа углубленного тренинга, детектора лжи, проективных методов и т.п. также могут быть включены в различных необходимых «дозировках» в традиционный Центр Оценки. Какие из них будут использованы в Центре Оценки, может быть определено программой Центра Оценки, которая разрабатывается работниками кадровых структур.
58. Среди методов отбора персонала интервью, пожалуй, занимает центральное положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач:
• получить информацию о наличии у работника качеств, отвечающих требованиям работы (опыт, мотивация, достижения, личные и деловые качества), дополняющую формальные сведения, которые сообщил о себе работник;
• выявить возможные противопоказания к выполнению данной работы;
• определить степень соответствия работника организационной культуре, сложившейся в организации;
• уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и в стандартной форме;
• определить степень искренности кандидата, проходящего интервью и отсутствие противоречий в сведениях, приводимых им о себе.
К интервью обычно допускаются 20–30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.
Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью при приеме на работу. Для ищущих работу даже проводятся специальные тренинги, направленные на то, как лучше «продать» себя при устройстве на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке таких хорошо «подготовленных» кандидатов.
Интервью при приеме на работу становятся все более агрессивными, утомительными, придирчивыми и менее понятными для кандидатов. То, что в прошлом было всем понятным «ритуалом знакомства» нанимателя и потенциального сотрудника, стало односторонним процессом. Интеллектуальные способности кандидата раскладывают как мясо на прилавке магазина, а «покупатель» их щупает, тыкает в них пальцем и прикидывает, сколько они могут стоить. Все в большей степени от кандидаток ожидают, чтобы они проявили себя и доказали свою ценность в ходе интервью. Им нужно решать логические головоломки, не давать сбивать себя с толку каверзными вопросами и успешно работать в стрессовых условиях.
При оценке кандидатов с помощью интервью должны использоваться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Сама процедура проведения интервью и используемые критерии должны давать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, собрать максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.
Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований. Для успешной подготовки и проведения интервью важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме и в стандартной форме «Сведения о кандидате». В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, помогающую принять окончательное решение о приеме на работу.
59. Результаты интервью представляют собой отчет, в котором содержатся выводы по исследуемой проблеме. Например, если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные факторы мотивации сотрудников, то в отчете менеджер по персоналу описывает эти факторы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с названными факторами. Если же интервью проводилось для того, чтобы оценить, насколько успешно адаптировался в команде новый сотрудник, то в отчете анализируются условия адаптации и, если в этом есть необходимость, даются рекомендации по профессиональной помощи новичку.
После проведения встречи целесообразно подготовить первичные заметки, включающие:
1) дату и время беседы;
2) имя должностного лица;
3) описание работы, выполняемой служащим, и текущего паттерна работы, процедурные аспекты, ее место в деятельности организации, качество и количество;
4) детали текущей работы, информацию о накопившихся работах, причинах отсрочки в выполнении, причинах накопления, пиках сверхурочных работ;
5) мнение служащего о работе, ее количестве и качестве, оценки уровня стандартности в момент проведения оценки;
6) впечатление инспектора о должности.
Преимущества интервью состоят в том, что с его помощью можно получить более точную и глубокую информацию относительно мнения различных сотрудников. К недостаткам интервью можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации для проведения интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов.
По результатам оценки рабочих мест инспектор должен:
1) составить отчет, включающий:
а) введение – цель оценки рабочего места, порядок ее проведения, сроки и ответственные;
б) методы – какие были проведены встречи, с кем, были ли использованы опросники и конкретные формы интервью;
в) историю – описание целей, истории и структуры организации;
г) содержательную часть – перечень полученных фактов. Целесообразно формулировать полученные выводы в соответствии с ходом инспекции;
д) краткое описание выводов и предложений в отношении содержания анализируемой работы, рекомендации по ее изменению, модификации или обеспечению недостающими ресурсами;
е) приложения – подтверждающая информация, графики и схемы, статистические данные, конкретные результаты, на которые ссылаются в основном тексте отчета;
2) оценить ранг поста (рабочего места), соотнося различные рабочие места (должности) по следующим параметрам:
а) объем и специфика знаний, необходимых для реализации работы;
б) степень инициативности и полнота использования различных ресурсов для реализации работы;
в) комплексность работы, предполагающая особую трудность в формулировке суждений и принятии решений;
г) специфика функций управления данным рабочим местом (специалистом);
д) количество и особенности подчиненных (руководимых рабочих мест) с точки зрения их разносторонности, специфичности, алгоритмизируемости;
3) сформулировать рекомендации по совершенствованию рабочего места (конкретной должности) в целях обеспечения реализации возложенных на данного сотрудника функций.
По результатам оценки рабочих мест появляется возможность модифицировать те или иные аспекты рабочих функций, проводить мониторинг содержания труда и фиксировать проблемы реализации отдельных направлений работы еще до того, как они стали труднопреодолимыми[23] .
На основе исследования результатов интервью для разных категорий сотрудников можно выделить и рекомендовать для использования четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:
1) профессиональные качества:
а) общие профессиональные качества;
б) знания, умения, навыки, необходимые для выполнения операций (функций, задач), входящих в должностные обязанности;
2) деловые качества:
а) дисциплинированность, ответственность;
б) честность, добросовестность;
в) инициативность;
г) целеустремленность, настойчивость;
д) самостоятельность, решительность;
3) индивидуально-психологические и личностные качества:
а) мотивационная направленность;
б) уровень интеллектуального развития;
в) эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
г) особенности мыслительной деятельности, способность к обучению;
д) гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
4) психофизиологические качества:
а) выносливость, работоспособность;
б) особенности внимания и памяти.
60.Ассесмент-центр – это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.
Высокая точность оценок в ассесмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации.Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата – групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.
Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации, и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
Ассесмент-центр может продолжаться от полудня до 2 дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами – тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.
При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около 10 управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассесмент-центра обычно составляет 2 дня. После его проведения эксперты тратят еще 1 день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции.
Ассесмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами – тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.
| |