Інфраструктура бюджетного процесу.

Для впровадження в практику підприємств системи бюджетування необхідний ряд обов'язкових умов, без яких ця система попросту не зможе працювати.

По-перше, підприємство повинне мати у своєму розпорядженні відповідну методологічну й методичну базу розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методична й методологічна база складання, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету становить аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.

По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати й аналізувати його виконання потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю й аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу.

По-третє, бюджетний процес не відбувається в "безповітряному просторі" - він завжди реалізується через відповідну організаційну структуру й систему управління, що існують на підприємстві.

Поняття організаційної структури містить у собі:

- кількість і функції служб апарата управління, у чиї обов'язки входить розробка, контроль і аналіз бюджету підприємства;

- сукупність структурних підрозділів, що є об'єктами бюджетування, тобто тими центрами відповідальності, яким призначається бюджетний план і які відповідальні за його виконання.

Система управління бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарата управління й структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях обов'язку кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Тому що бюджетний процес є безперервним і повторюваним (регулярним), точно так само регулярно, у відповідний термін в апарат управління зі структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення.

З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апарата управління бюджетне завдання й корективи, внесені в нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою компонентою бюджетного процесу є внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.

Організаційна структура й система управління становлять організаційний блок (компонент) бюджетного процесу.

По-четверте, на середніх і великих підприємствах процес розробки, контролю й аналізу виконання бюджету припускає реєстрацію й обробку більших масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних засобів (комп'ютерної бази й програмного забезпечення). Програмно-технічні засоби, використовувані структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок (компонент) системи бюджетування.

[Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2005. – 592 с.С.9-10].

5. Функції і принципи бюджетування (За Терещенко О.О. “Фінансова діяльність суб’єктів господарювання”)

Бюджетування зазвичай виконує такі функції:

1) функція регулювання фінансових компетенцій (визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства);

2) функція прогнозування (в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства);

3) функція координації (наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства);

4) функція мотивації (виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів тощо).

У теорії і практиці економічної науки можна зустріти різні підходи до формулювання принципів бюджетування та планування. На нашу думку, до основних з них слід віднести такі:

· принцип повноти: всі операції підприємства, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені в бюджеті;

· принцип координації означає, що бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокових планів і короткострокових бюджетів;

· принцип централізації передбачає, що бюджетування є важливим інструментом фінансового управління підприємством, яке повинно здійснюватися з єдиного центру, а отже, всі грошові надходження (в т. ч. позичкові ресурси) повинні служити для покриття всіх вихідних грошових потоків;

· принцип спеціалізації бюджетів вимагає, щоб грошові надходження та виплати відображалися відповідно до їх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових коштів у розрізі окремих центрів прибутковості та відповідальності;

· принцип періодичності бюджетування означає, що бюджети повинні ділитися на окремі періоди, тривалість яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місяць, квартал тощо);

· принцип прозорості передбачає, що бюджети повинні складатися таким чином, щоб усі задіяні в їх виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, та мали стимули до їх виконання;

· принцип точності: всі операції та результуючі з них грошові надходження і виплати повинні базуватися на реальних прогнозах;

· принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів є «вкладеними» у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей затрат конкретизують бюджет виробництва тощо.

Наведені принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і всього підприємства необхідно впроваджувати з метою економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат, більшої гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також для підвищення точності заданих бюджетних показників.

6. Класифікація бюджетів суб’єкта господарювання та способи бюджетування(заБілик М.Д. Фінанси підприємств: Підручник / Кер. авт. кол. і наук. ред.. проф.. А.М. Поддєрьогін. – 4-те вид., перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2002. – 571 с., іл.]. та Терещенко О.О., Фінансова діяльність суб’єктів господарювання)

Бюджети підприємства класифікують за такими основними ознаками.

За сферою діяльності підприємства:

- бюджет з інвестиційної діяльності;

- бюджет з операційної діяльності;

- бюджет з фінансової діяльності.

В свою чергу вказані бюджети можуть мати подальший розподіл. Наприклад, бюджет з операційної діяльності містить в собі: бюджет продаж; бюджет запасів; бюджет прямих витрат; бюджет виробничих накладних витрат; бюджет собівартості; бюджет розрахунків і т.і.

За видами витрат:

поточний бюджет (бюджет поточної діяльності);

капітальний бюджет (бюджет капітальних витрат).

За номенклатурою витрат:

функціональний (операційний) бюджет;

комплексний (зведений) бюджет.

За методами розробки:

статичний (стабільний) бюджет;

гнучкий бюджет.

У гнучких бюджетах планові розрахунки затрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів належать бюджет затрат, які відносяться до умовно змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва).

На відміну від цього, показники фіксованих бюджетів здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.

За способами бюджетування розрізняють: нуль-базис-бюджетування і традиційне бюджетування.

Методологія нуль-базис-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting) використовується у разі заснування нового підприємства, розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції) чи в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана точка-нуль (інформація про результати діяльності попередніх періодів, зокрема витрати до розрахунків не беруться). Бюджетні показники за цим способом розраховуються на основі нового обрахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів з використанням широкого масиву інформації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, калькулювання собівартості продукції, ціноутворення тощо.

В основі традиційного бюджетування лежать показники діяльності, зокрема показники потреби в капіталі та рівня витрат попередніх періодів. При цьому застосовується методологія екстраполяції. Цей спосіб, як правило, використовується за відносно стабільних тенденцій у сфері виробництва та реалізації продукції (асортимент та обсяги виробництва в плановому періоді суттєво не відрізняються від попередніх періодів або ж зміни відбуваються згідно з чітко вираженою тенденцією). У даному разі недоцільно наново здійснювати розрахунок усіх позицій затрат. Це можна зробити на основі коригування показників попередніх періодів на відповідні прогнозні величини.

Таким чином, основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності, зокрема показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними).Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті затрат і по кожній із них визначаються можливості економії. Враховуючи те, що ZBB є більш трудомістким, а отже, витратнішим методом, його слід використовувати лише за неможливості застосування традиційного бюджетування (наприклад, заснування нового підприємства) чи у разі, якщо воно є недостатньо об’єктивним (наприклад, суттєво завищена потреба в капіталі).