фективність процесуальної діяльності та процесів управління процесуальною діяльністю підприємницьких організацій.

 

Кінцева ефективність управлінських процесів визначається ефективністю тих виробничих процесів, на які впливають певні управлінські процеси. Тому аналіз ефективності управління починається з аналізу та оцінки ефективності функціонування підприємства, як об’єкта управління з наступним декомпонуванням аналітично-оціночних процедур на окремі процесуальні метаблоки (наприклад, аналітико-оціночні процедури визначення ефективності планування, технологічної підготовки виробництва, фінансового, матеріально-технічного та кадрового забезпечення виробництва, оперативного управління виробничими операціями, маркетингового обслуговування і збуту продукції, формування та розподілу доходів тощо), процеси, субпроцеси, операції. Як ви вже знаєте, найбільш загальним інтегративним (об’єднуючим, підпорядковуючим усі інші) показником ефективності діяльності підприємницької організації є її загальна продуктивність. Як вважає П. Друкер, це такий баланс між усіма чинниками, які впливають на результативність діяльності підприємства (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними та іншими), що забезпечує найбільший випуск при найменших витратах:

 

(Мартиненко М.М. Основи менеджменту. с. 482-484)

 

Незважаючи на теоретичну обґрунтованість такого показника, його практичне використання є досить проблематичним з огляду на те, що, по-перше, на „вході” є ряд чинників (наприклад, соціально економічна політика держави, національна підприємницько-менеджеральна культура та мотивація, рівень та якість базової загальної та професійної підготовки резерву працівників та багато інших), які не мають визначених кількісних параметрів, а, по-друге, є ряд проблемних питань, пов’язаних з вибором найбільш інформаційно значущих показників оцінки результативності „виходу”.

В процесах економічного аналізу вартості обсягу „ входу” обмежуються сукупною вартістю використаних матеріальних, трудових, та платних інформаційно-технологічних ресурсів (ліцензій, патентів, ноу-хау). Це добре відомі вам показники загальної та виробничої собівартості продукції. Що ж стосується вартісних обсягів результативності „виходу”, то тут існує, знову ж таки добре відомий вам комплекс результативних показників: обсяги чистого доходу, валової та чистої продукції, валової та чистої доданої вартості, валового та чистого прибутку, рентабельності виробництва, рентабельності активів, рентабельності підприємства тощо.

Неокласична економічна теорія виходить з того, що головною метою капіталістичного підприємства, а також і його менеджменту є максимізація прибутку. Але сучасна теорія менеджменту виходить з того, що індикатором „економічного здоров’я” підприємства є не тільки поточна прибутковість, а цілий комплекс взаємопов’язаних економічних показників. Так, наприклад, П. Друкер у своїй праці „Управління, націлене на результат” стверджує, що „ані обсяг виробництва, ані прибуток, ані жодний інший показник або сфера діяльності самі собою не можуть слугувати мірилом результативності господарської діяльності чи управління. Становище на ринку, інноваційна активність, продуктивність, розвиток людських ресурсів, якість і фінансові результати – все це рівною мірою є важливим для роботи” (с. 14). Більше того, в сучасних корпораціях значна частина того, що називається прибутком, фактично, як на це звертає увагу той же П. Друкер, в своїй програмній праці „Завдання менеджменту в ХХІ столітті”, фактично не є прибутком в загальновизнаному значенні цього терміну, а витратами на обслуговування капіталу (виплата дивідендів по акціям та процентів кредиторам), тобто є не прибутком, а „витратами” в чистому виді (с. 159). При відомій всім загальноприйнятій методології визначення прибутку не враховуються повні витрати капіталу, в результаті чого багато підприємств, які по показникам прибутковості виглядають ніби-то продуктивними, насправді не примножують матеріальне багатство, а витрачають його. На думку П. Друкера, при врахуванні повних реальних витрат, в США не так вже й багато є підприємств, які можна вважати дійсно прибутковими (с. 161).

Оскільки дійсно економічно значущим результатом діяльності підприємств є не прибуток, чи будь-який інший інструментальний (проміжний, допоміжний) показник, а виключно задоволення потреб кінцевих споживачів, то надзвичайно актуальним є розрахунок продуктивності не тільки по окремим підприємствам, а по всьому економічному ланцюгу через розрахунок собівартості по обсягам загальної господарської діяльності. Як на це звертає увагу П. Друкер, розрахунок собівартості по обсягам господарської діяльності об’єднує в одне ціле динаміку самостійних, але взаємопов’язаних аналітичних процедур: функціонально-вартісний аналіз, аналіз виробничих процесів, управління якістю та обчислення собівартості (с. 152).

Певний комплекс інтегративних показників результативності та доступної для вартісної оцінки хоча б приблизної загальної продуктивності підприємства є необхідною, надзвичайно важливою, але все ж недостатньою умовою для об’єктивної загальної оцінки ефективності цілісної мегасистеми процесуального управління організацією. Суттєве значення має і комплексний аналіз та оцінка деяких кількісних, а особливо якісних характеристик самих процесів управління на основі певних критеріїв їх очікуваної ефективності, визначених на основі сучасної теорії управління певними процесами та узагальнення практичного досвіду. Тут слід враховувати, що на результативність виробничих процесів впливає багато чинників, серед яких ефективність управлінської діяльності організаційного менеджменту є хоч і надзвичайно важливим, але не завжди вирішальним. Наприклад, суттєве погіршення чи, навпаки, поліпшення фінансових результатів діяльності певних компаній не завжди є наслідком погіршення, або, навпаки, покращення якості управлінської діяльності їх менеджменту. Значний, а часто і вирішальний вплив тут можуть мати циклічні коливання ринкової кон’юнктури, валютної, кредитної та податкової політики, певні внутріфірмові цикли розвитку виробництва (наприклад, реконструкція з метою переходу на більш ефективні продукти та технології, які забезпечують покращення фінансових результатів у майбутньому) та інші чинники. Тому для оцінки ефективності управлінської діяльності потрібний взаємопов’язаний комплексний аналіз як результативності виробничої діяльності, так і певних аналітичних оцінок ефективності самої управлінської діяльності з використанням в основному якісних експертних оцінок на основі порівняння з напрацьованими управлінською наукою та передовим досвідом еталонними зразками ефективних процесів управління. Це особливо важливо при декомпонуванні загальної оцінки ефективності діяльності менеджменту фірми до оцінок ефективності реалізації конкретних управлінських процесів. Певне значення тут має практика бюджетування основних виробничих процесів і відповідна оцінка ефективності певних управлінських підсистем по бюджетній дисципліні. Але чим нижчий рівень декомпонування, тим менше можливостей для використання кількісно-вартісних економічних критеріїв, і все більшу роль відіграють якісні оцінки на основі порівняння реальної практики управління з еталонними „кращими зразками” реалізації певних управлінських операцій (наприклад, операцій з підбору працівників, управління професійною адаптацією та професійною кар’єрою працівників тощо).

Об’єктивний аналіз ефективності управлінської діяльності важливий і для внутрішніх потреб компаній (своєрідний внутріфірмовий управлінський аудит), і для суспільної оцінки та прогнозування реального економічного стану країни. Останній момент особливо важливий відносно великих компаній, стан ефективності управління якими має суттєвий вплив на соціально-економічні процеси в країні. І тут слід враховувати, що у економічних суб’єктів (перш за все у провідних контролерів компаній) є вагомі інтереси до приховування від держави, громадськості та потенційних конкурентів, а інколи і прямої фальсифікації інформації про реальний економічний стан підприємств. Існує непроста проблема пошуку певного компромісу між, з одного боку, все більш настійною потребою суспільства в якомога надійній та повній інформації про реальний економічний стан найбільш важливих підприємств, а з другого – забезпеченням „прав власності” та „комерційної таємниці”, які є важливими компонентами „економічного суверенітету” приватних фірм. Важливу роль у забезпеченні інформаційної прозорості великих фірм відіграють періодичні аудиторські обстеження. Але серія гучних скандалів, пов’язаних з недостовірністю інформації про реальний економічний стан ряду великих компаній в США в 2001-2008рр., „надійність” якої гарантували найбільш авторитетні транснаціональні консалтингові центри, свідчить про необхідність формування дійсно незалежної і компетентної некомерційної системи економічного моніторингу фінансово-економічної результативності діяльності великих підприємств.

Ми, зокрема, пропонували (див. „Економіка України, 2007. – № 4. – с. 53) для формування діяльності створеної з цією метою спеціальної мережі некомерційних науково-аналітичних центрів і забезпечення таким чином їх певної економічної незалежності, створити спеціальний „фонд соціально-економічного моніторингу корпоративного підприємництва” з відрахувань великих підприємств, пропорційно обсягам їх оборотів, розпорядником якого могла б стати громадська рада, сформована з авторитетних представників бізнес-еліти та наукової громадськості. Бажано нормативно закріпити професійну відповідальність як менеджменту, так і спеціалістів аналітичних центрів за вірогідність, об’єктивність інформації. Комплексна аналітична інформація про діяльність великих стратегічно важливих корпорацій України, яка на наш погляд, має бути доступною (зокрема, через Інтернет) для усіх зацікавлених осіб, повинна включати, принаймні такі блоки: 1) структура та динаміка власності на акціонерний капітал, у тому числі дані про афілійованих осіб по всьому ланцюгу бізнес-холдінгу; 2) склад та короткі професійні характеристики членів керівних органів (спостережної ради та виконавчої дирекції); винагороди вищих менеджерів і членів виробничих органів; 4) основні фінансово-економічні показники діяльності; 5) виконання підприємством зобов’язань перед державою та місцевим бюджетом; 6) стан основних фондів та ефективність їх використання; 7) інноваційна політика; 8) соціально-кадрова політика; 9) рейтинг конкурентоспроможності на внутрішньому та зовнішньому ринках; 10) стан і динаміка екологічної безпеки підприємства.

 

Контрольні питання.

 

1. Як пов’язані між собою процесуальна діяльність організації та процеси управління діяльністю організації?

2. Якою є структура та зовнішні і внутрішні взаємозв’язки основних підсистем управління підприємницькими організаціями?

3. На які підсистеми управління підприємницькою організацією мають особливий вплив такі чинники зовнішнього соціального середовища, як соціально-економічна політика держави та національна підприємницько-менеджеральна культура?

4. На які підсистеми управління підприємницькими організаціями і яким чином суттєво впливають основні ринки: товарні, фінансові, трудових послуг, інтелектуально-інформаційні)?

5. Як визначається ефективність та продуктивність процесуальної системи управління підприємницькими організаціями?

 

Питання для обговорення.

 

1. Чим відрізняються процеси функціонування та розвитку організацій від процесів управління організацією? Як можна на прикладі певного процесу показати підпорядкованість будь-яких управлінських дій загальним функціям менеджменту?

2. Яка послідовність декомпозиції мегапроцесу управління підприємницькою організацією на більш низькі по рівню інтеграції компоненти? Яка структурна одиниця в такому процесі є, з одного боку, кінцевою, а з другого – первинною, вихідною?

3. Як національна підприємницько-менеджеральна культура впливає на стиль управління працівниками і, зокрема, на характер винагород і санкцій в процесах оперативного управління виробництвом?

4. Який взаємозв’язок існує між показниками, які характеризують ефективність діяльності організації в цілому та ефективність окремих процесів, з одного боку, а з другого – оцінкою ефективності управління організаціями в цілому та окремими його процесами?

 

ітература.

1. Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: підручник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2005. – 621с.

2. Гибсон Дж., Иванцевич Д., Доннели Д. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ. – 8-е изд. – М: ИНФРА-М – 2000.

3. Данилюк М.О., Лещій В.В. Теорія і практика процесно-орієнтованого управління витратами. – Івано-Франківськ: „Місто Н.В.”, 2002. – 248с.

4. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты.: Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. – 200 с.

5. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Пер с англ. – М: Издат дом «Вильямс», 2001. – 272с.

6. Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або як ефективно управляти фінансами. – К: „Фактор”, 2005. – 340с.

7. Кузьмін В.Є., Мельник О.Г. Бюджетування в системі управління організацією: теоретичні та практичні заходи: Монографія. – К: „Кондор”, 2007. – 234с.

8. О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. Основи менеджменту.: Підручник. 2-ге видання, виправлене, доповнене. К: „Академвидав”, 2007. – с. 129, 130-135, 248-253; 357, 358.

9. Кунц Г., О`Доннел С. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций: М.: Прогресс, 1981. Т.1. Т.2.

10. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К: Каравела., 2005. – 499с.

11. Мокряк В.Л, Мокряк Е.В. Корпоративне управління великим промисловим підприємством: сучасний стан та актуальні проблеми. // Економіка України. – 2007. – № 4. – с. 42-54.

12. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов: Пер. с англ. – Днепропетровск: „Баланс-Клуб”, 2003.