Strategie na poziomie przedsibiorstwa

1. „Wielka” strategia- tworzy ogólne ramy dla dziaalnoci opracowanych na poziomie caej firmy. Wykorzystuje si j wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sob powizanych.

-strategia wzrostu (strategia przewidujca ogólny wzrost przedsibiorstwa w jednym lub kilku wariantach np. wprowadzenie nowych produktów, uruchomienie nowych punktów sprzeday, czy zwikszenie udziaów w rynku).

-strategia ci (zakada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcj w rónych dziedzinach albo cakowicie pozbycie si nierentownych operacji).

-strategia stabilizacji (zakada utrzymanie status- quo np. pozostanie w dotychczasowych obszarach dziaalnoci, utrzymanie dotychczasowego stylu zarzdzania, czy próba uchronienia si od zagroe ze strony otoczenia. Takie podejcie przyjmuj firmy, którym brakuje zasobów niezbdnych do realizowania strategii wzrostu, które dziaaj na rynkach gdzie moliwy jest tylko wolny wzrost, lub których menederowie nie s zainteresowani wzrostem).

2. Podejcie oparte na portfelu przedsibiorstwa-to podejcie jest przydatne gdy firma dziaa w wielu rónych dziedzinach, zwaszcza kiedy te dziedziny nie s pokrewne. Zakada ono spojrzenie na firm jako na zbiór jednostek, z których kada moe mie sw konkurencyjn strategi. Punktem wyjcia przy wykorzystywaniu podejcia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsibiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych (SJO).

SJO- samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposaona we wasn misj, swoje grono konkurentów, oraz wasn niepowtarzaln strategi. Koncepcj SJO opracowali menederowie w firmie General Electric, postanowili przedstawi firm jako zbiór (portfel) samodzielnych jednostek operacyjnych.

Po waciwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy, nastpnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczciej uywan metod klasyfikacji jest macierz BCG (Boston Consulting Group). Macierz BCG dzieli SJO na 4 kategorie wyodrbnione na podstawie dwóch kryteriów:

Tpo wzrostu rynku (jest wysokie albo niskie)

Wzgldny udzia rynku (wysoki udzia albo niski)

 

Znaki zapytania (?)- s to SJO o wzgldnie niskim udziale w rynku, ale wysokiej dynamice rynku.

Gwiazdy- jest to SJO o wzgldnie wysokim udziale w rynku odznaczajc si wysok dynamik.

Dojne krowy- s to SJO o wysokim udziale w rynku, cho majcym ju nisk dynamik.

Psy- s to SJO o niskim udziale w rynku majcym nisk dynamik.

 

Wikszo organizacji miaaby najchtniej w portfelu „dojne krowy”- przynoszce wpywy, oraz „gwiazdy”, które takimi „krowami” stan si w przyszoci. Gotowe s utrzyma niewielk liczb „znaków zapytania” ze wzgldu na ich potencja, czsto jednak pozbywaj si „psów”.

 

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej.

Model adaptacyjny- strategii jednostki opiera si na przekonaniu, e menederowie powinni próbowa dopasowa strategi jednostki do podstawowych warunków panujcych w jej otoczeniu. Róne stopnie zoonoci otoczenia i jego zmienno wymagaj rónych form strategii:

Strategia obrony jest to strategia, któr naley przyj, gdy jednostka dziaa w otoczeniu wykazujcym stabilno i niewielk niepewno lub ryzyko. Jednostka wykazujca tak obronn postaw próbuje sobie znale stosunkowo wsk nisz na rynku i kierowa na ni ograniczony zestaw wyrobów lub usug.

Strategia poszukiwacza- strategia zalecana jest wówczas gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosncy oraz cechuje je niepewno i ryzyko Poszukiwacze odkrywaj i wykorzystuj moliwoci stwarzane przez nowe produkty i nowe rynki.

Strategia analityka- zalecana jest wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to zawiera pewien stopie niepewnoci i ryzyka. Jednostka próbuje zidentyfikowa i wykorzysta nowe produkty i rynki utrzymujc jednoczenie tradycyjne produkty i klientów.

Strategia biernej reakcji- jednostki w nieodpowiedni sposób reaguj na swoje otoczenie wskutek czego osigaj mierne wyniki.

Strategie konkurencyjne portfela. Portfel sugeruje, e jednostka powinna szczegóowo analizowa swoj bran i nastpnie zdefiniowa nisz konkurencyjn, przyjmujc jedn z trzech strategii:

Strategia zrónicowania- jest to strategia zakadajca wypracowanie przez jednostk wizerunku produktu lub usugi, który klienci postrzegaj jako róny od pozostaych. Produkt lub usuga mog by rónicowane wedug takich cech jak: jako, wzór czy obsuga.

Przywództwa pod wzgldem kosztów-polega ona na deniu do maksymalizacji sprzeday przez minimalizacj kosztów jednostkowych, a wic i cen. Niskie koszty mona osign poprzez efektywn produkcj, wzornictwo, kanay dystrybucji czy inne rodki. Firma próbuje zwikszy czne rozmiary sprzeday ustalajc niskie ceny albo znacznie zmniejszajc koszty.

Koncentracji na niszy rynkowej- jest to strategia zakadajca koncentracj produktów lub usug na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów.

Cykl z ycia produktu

Strategie funkcjonalne

S to strategie opracowywane dla marketingu, finansów, zasobów ludzkich oraz bada i prac rozwojowych.

Strategie marketingowe- strategie, które zajmuj si ksztatowaniem cen, struktura produkcji, techniki promocyjne oraz ogólny wizerunek firmy.

Strategie finansowe- jest to strategia okrelajca struktur kapitaow organizacji, polityk zaduenia, procedur zarzdzania aktywami czy polityk dywidendy.

Strategie produkcyjne- s to strategie zajmujce si problemami jakoci, wydajnoci i techniki.

Strategie zasobów ludzkich- strategie zajmujce si takimi problemami jak: wynagrodzenie, dobór kadr, ocena wyników.

Strategie badawczo-rozwojowe- s to strategie koncentrujce si na sprawach rozwoju produktów, licencjonowaniu i wysiku innowacyjnym organizacji

 

Wdraanie strategii

Wdraanie przez struktur- w firmie silnie zdecentralizowanej menederowie niszego szczebla bd mieli znacznie silniejszy wpyw na zarzdzanie strategiczne ni mieliby w firmie scentralizowanej.

Wdraanie przez przywództwo - pomylna realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa. Przywódca musi popiera komunikacj i motywacj oraz pomaga w uksztatowaniu kultury niezbdnej do realizacji wytycznych celów.

Wdraanie przez systemy informacyjne i kontrolne - menederowie formujcy strategi musz mie dost do informacji. Systemy informacyjne s równie potrzebne do przekazywania celów i decyzji strategicznych innym czonkom organizacji. Kontrola ma due znaczenie w obserwacji postpu wysików na rzecz osignicia tych celów.

Wdraanie przez zasoby ludzkie - dla realizacji strategii niezbdne s odpowiednie zasoby ludzkie. Organizacja musi mie waciwych ludzi odpowiednio wyszkolonych, którzy bd wykonywali plany strategiczne.

Wdraanie przez technik - organizacja musi sobie zapewni odpowiedni technik aby skutecznie wdraa swoje strategie. Waciwa technika obejmuje zakad i sprzt oraz uksztatowanie przepywów roboczych. Do najwaniejszych problemów strategicznych, przed którymi stoj wspóczeni menederowie naley: tpo moliwie szybkie przechodzenia nowych produktów z desek projektantów do klientów.

 

Podejmowanie decyzji kierowniczych

 

A. Istota podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzjijest to akt wyboru jednej moliwoci sporód ich zestawu.

Proces podejmowania decyzji jest to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych moliwoci, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w ycie.

Typy decyzji:

Decyzje zaprogramowane s to decyzje majce kompletn struktur lub powtarzajce si z pewn czstotliwoci.

Decyzje niezaprogramowane s to decyzje o niezbyt wyranej strukturze podejmowane znacznie rzadziej ni decyzje zaprogramowane. Wikszo decyzji podejmowanych przez menederów najwyszego szczebla i dotyczcych strategii oraz projektowania strategii to decyzje niezaprogramowane.

Warunki podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji w warunkach pewnoci. Stan pewnoci jest to sytuacja, w której podejmujcy decyzj zna z rozsdnym zakresem pewnoci dostpne warianty wyboru oraz ich warunki.

Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. - jest to sytuacja, w której dostpnoci poszczególnej moliwoci i zwizane z kad z nich potencjalne korzyci i koszty s znane z pewnym szacunkowym prawdopodobiestwem.

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewnoci. Stan niepewnoci jest to sytuacja, w której podejmujcy decyzj nie zna wszystkich moliwoci wyboru ryzyka zwizanego z kad z nich ani ich moliwych konsekwencji.

B. Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji

Klasyczny model podejmowania decyzji -zakada, e menederowie rozumuj i dziaaj racjonalnie i logicznie. Model ten zaleca podany sposób podejcia menederów do sytuacji decyzyjnej.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie koniecznoci podjcia decyzji, tzn. musi by jaki bodziec, który uruchomi proces decyzyjny. Bodziec do podjcia decyzji moe by zarówno pozytywny jak i negatywny. Z uznaniem potrzeby decyzji nierozerwalnie wie si potrzeba dokadnego zdefiniowania problemu. Meneder musi wyrobi sobie pene zrozumienie problemu, jego przyczyn a take jego powizania z innymi czynnikami.

Identyfikowanie alternatywnych wariantów. Dobrze jest opracowywa zarówno oczywiste, standartowe jak i twórcze innowacje, warianty. Na ogó im waniejsza jest decyzja tym wicej wariantów naley poda.

Ocena wariantów. Kady wariant naley ocenia w kategorii wykonywalnoci, wystarczalnoci i skutków. Naley zapyta czy dany wariant jest wykonalny, czy jest prawdopodobny i czy da si zrealizowa w praktyce (wykonalno), wystarczalno - nastpnie naley sprawdzi na ile dobrze odpowiada ona warunkom danej sytuacji decyzyjnej, skutki - trzeba oceni jego prawdopodobne nastpstwa, w jakiej mierze wpynie on na inne czci organizacji.

Wybór wariantu - naley oceni wszystkie elementy sytuacji i wybra wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedera. Jedno z podej zakada wybór wariantu o najwyszym cznym poziomie wykonywalnoci, wystarczalnoci i moliwych do przyjcia nastpstw.

Wdraanie wybranego wariantu.

Obserwacja i ocena - menederowie oceniaj skuteczno decyzji, tj. powinni oni upewni si, e wybrany wariant suy realizacji pierwotnie wytyczonego celu. Jeeli wydaje si, e wdraane rozwizanie nie sprawdza si, meneder moe zareagowa w róny sposób, np. moe przyj do realizacji inny, wczeniej zidentyfikowany wariant, moe równie uzna, e od pocztku sytuacja zostaa zdefiniowana nieprawidowo i rozpocz cay proces od punktu wyjcia. Moe wreszcie zdecydowa, e pocztkowy wariant faktycznie jest nieodpowiedni ale nie mia jeszcze moliwoci sprawdzenia si i powinien by wdroony w inny sposób.

C. Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach.