Metody grupowego podejmowania decyzji

Grupy interaktywne. Jest to najbardziej rozpowszechniona forma grupowego podejmowania decyzji, jest to grupa podejmujca decyzj, której czonkowie otwarcie dyskutuj, spieraj i uzasadniaj najlepsze rozwizanie.

Grupa delficka. Jest to forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osignici zgodnej opinii ekspertów. Uczestnicy grupy nie kontaktuj si ze sob.

Grupy nominalne. Czonkowie grupy nominalnej spotykaj si tylko nominalnie, jednak s grup cho nie ma tu moliwoci swobodnej dyskusji jak w grupie interaktywnej. S najczciej wykorzystywani do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiza i pomysów.

Zalety grupowego podejmowania decyzji

Jest wicej informacji i wiedzy

Moe powsta wicej wariantów

Prawdopodobny jest wyszy stopie akceptacji ostatecznej decyzji

Moe doj do poprawy w porozumiewaniu si

Pojawiaj si lepsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji

Proces trwa duej, a wic jest bardziej kosztowny

Mog si pojawi decyzje kompromisowe

Grupa moe zosta zdominowana przez jedn osob

Mylenie grupowejest to sytuacja, gdy denie do konsensusu i spójnoci przewaa nad deniem do osignicia moliwie jak najlepszej decyzji. Aby zapobiec pojawienia si mylenia grupowego, kady czonek grupy powinien krytycznie oceni wszystkie moliwe rozwizania po to, by czonkowie grupy zaprezentowali róne stanowiska, przywódca nie powinien zbyt wczenie ujawni wasnego pogldu. Przynajmniej jednemu czonkowi grupy naley powierzy rol adwokatus diaboli.

 

Elementy struktury organizacji

Elementy konstrukcyjne organizacji: Organizowanie - jest to decydowanie o najlepszym grupowaniu dziaa i zasobów organizacji; Struktura organizacyjna - jest to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mog by uyte do uksztatowania organizacji.

Przy ksztatowaniu struktury organizacyjnej menederowie mog wykorzystywa sze elementów konstrukcyjnych organizacji:

Projektowanie stanowisk pracy

Grupowanie stanowisk pracy

Ustalanie hierarchicznej zalenoci pomidzy stanowiskami

Rozdzielanie uprawnie decyzyjnych pomidzy poszczególne stanowiska

Koordynowanie czynnoci pomidzy stanowiskami

Zrónicowanie stanowisk pracy

Ad.(1) Projektowanie stanowisk pracy jest równoznaczne z okreleniem zakresu obowizków pracownika. Punktem wyjcia jest okrelenie zakresu podanej specjalizacji.

Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie specjalizacji zostaje podzielone na mniejsze czci skadowe. Korzyci specjalizacji:

Uzyskanie duej wprawy przez pracownika wykonujcego wskie, proste zadanie,

Skraca si czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego,

Im wziej okrelimy zadanie pracownika na danym stanowisku, tym atwiej mona opracowa wyspecjalizowany sprzt, którym bdzie si on posugiwa,

W razie nieobecnoci lub odejcia z prcy pracownika wykonujcego wysoce wyspecjalizowan prac, meneder moe stosunkowo niewielkim kosztem przyuczy nastpnego kandydata.

Wiele organizacji rozszerzyo podstawowe elementy specjalizacji na pracowników kierowniczych i fachowych. Ujemnym skutkiem specjalizacji jest wpyw wysoce specjalizowanej pracy na znuenie i niezadowolenie pracownika.

Alternatywy dla specjalizacji:

Rotacje midzy stanowiskami pracy - jest to systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego,

Rozszerzenie stanowiska pracy i to rozszerzenie zakada pracownikowi wikszej liczby zada do wykonania,

Wzbogacenie stanowiska pracy - zakada zarówno zwikszenie liczby zada wykonywanych przez robotnika jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy. Zmiany te zwikszaj u podwadnych poczucie odpowiedzialnoci. To znaczy cige powieanie pracownikowi nowych ambitnych zada otwiera przed nim nowe moliwoci wzrostu i awansu,

Zespoy robocze - one pozwalaj caej grupie zaprojektowa system pracy, który bdzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powizanych zada.

Ad.(2) Grupowanie stanowisk pracy - jest to proces czenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym ukadem.

Grupowanie wedug wyrobów - grupowanie dziaalnoci wokó produktów lub grup produktów. Tak form grupowania przyjmuje wikszo duych przedsibiorstw.

Zalety grupowania wedug wyrobów:

atwo integracji i koordynacji caej dziaalnoci zwizanej z wyrobem lub grup wyrobów,

Wiksza szybko i skuteczno podejmowania decyzji,

Moliwo wzgldnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co uatwia rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy.

Wady grupowania wedug wyrobów:

Menederowie w kadym wydziale mog si nadmiernie koncentrowa tylko na swoim wyrobie zaniedbujc reszt organizacji,

Nastpuje wzrost kosztów administracji, poniewa kady wydzia musi mie wasnych specjalistów do takich spraw jak badanie marketingowe czy analiza finansowa.

Grupowanie funkcjonalne - jest to grupowanie stanowisk wymagajcych tych samych lub podobnych czynnoci. Takie podejcie wystpuje powszechnie w organizacjach maych.

Zalety:

Moliwo obsadzenia kadego dziau ekspertami z danej dziedziny,

atwiejszy nadzór ze wzgldu na to, e pojedynczy meneder musi by zaznajomiony jedynie ze stosunkowo wskim zestawem kwalifikacji,

atwiejsza koordynacja czynnoci w onie kadego dziau.

Wady:

Proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany ,

Pracownicy mog zbyt wsko skoncentrowa si na swoich jednostkach i straci z pola widzenia cay system organizacji,

Trudniej jest obserwowa wyniki i rozlicza za nie pracowników.

Grupowanie wedug klientów - jest to grupowanie czynnoci w celu reagowania i wzajemnego oddziaywania ze specyficznymi klientami i grupami klientów.

Zalety:

Takie grupowanie pozwala wykorzysta wykwalifikowanych specjalistów zajmujcych si swoimi klientami lub grupami klientów,

Wady:

Takie grupowanie wymaga duego personelu administracyjnego, który bdzie integrowa czynnoci w rónym wydziale.

Grupowanie wedug lokalizacji - jest to grupowanie stanowisk pracy na podstawie okrelonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Zaleta:

Pozwala ono organizacji atwiej reagowa na wymaganie szczególnego klienta i rodowiskowe cechy rónych regionów

Wada:

Organizacja moe potrzebowa licznego personelu administracyjnego.

Ad.(3) Ustalenie hierarchii zalenoci pomidzy stanowiskami pracy.

Hierarchia podporzdkowania - obejmuje dwie skadowe zasady:

Zasada jednoci rozkazodawstwa - tzn. kada osoba w organizacji powinna by powizana stosunkiem podporzdkowania z jednym i tylko jednym szefem,

Zasada skalarna - tzn. od najniszego do najwyszego stanowiska w organizacji powinna przebiega wyrana i nieprzerwana linia pracy.

Wska czy szeroka rozpito zarzdzania - rozpito zarzdzania tj. liczba osób podlegych jednemu menederowi. Rozpito zarzdzania jest decydujcym czynnikiem ksztatujcym struktur organizacji, jednake nie istniej uniwersalne recepty na rozpito optymaln lub idealn.

Organizacje wysmuke czy spaszczone.

Struktura spaszczona prowadzi do wyszego poziomu morale i wydajnoci pracownika.

Struktura wysmuka jest kosztowniejsza ze wzgldu na wiksz liczb menederów niezbdnych do jej obsugi, wywouje problemy z komunikacj ze wzgldu na wiksz liczb osób, poprzez które musi przechodzi informacja. Szeroka rozpito zarzdzania w strukturze spaszczonej moe obciy menederów dodatkowymi obowizkami administracyjnymi, bo jest ich mniej, oraz szerszymi obowizkami z tytuu nadzoru, poniewa kademu menederowi podlega wiksza liczba podwadnych.

 

Okrelenie waciwej rozpitoci zarzdzania. Nie istnieje doskonaa formua okrelajca waciw rozpito. S pewne czynniki, które wpywaj na rozpito zarzdzania w konkretnych warunkach, np.:

Jeeli meneder i jego podwadni s kompetentni, dobrze wyszkoleni, skuteczniejsza bdzie szersza rozpito,

Równie wane jest fizyczne rozproszenie, tzn. im bardziej rozproszeni s podwadni, tym wszy powinien by zasig zarzdzania,

Jeeli wszyscy podwadni skupieni s w jednym miejscu, rozpito moe by nieco szersza.

Podobiestwo zada, tzn. jeli wikszo nadzorowanych stanowisk pracy mao si od siebie róni, przeoony moe da sobie rad przy szerszym zasigu zarzdzania.

Ad.(4) Rozdzielanie uprawnie decyzyjnych pomidzy poszczególne stanowiska, tzn. jaki jest ukad wadzy w organizacji.

Proces delegowania, jest to proces, w toku którego meneder powierza cz swych obowizków i uprawnie.

Przyczyny delegowania: podstawow przyczyn delegowania wadza jest denie do zwikszenia iloci wykonywanej pracy. W konkretnych przypadkach podwadzy moe mie wiksz wiedz i lepiej przygotowany do pewnego problemu ni sam meneder. Delegowanie wadzy pomaga równie w podnoszeniu kwalifikacji podwadnych, tzn. uczestniczc w podejmowaniu decyzji i rozwizywaniu problemów podwadni rozszerzaj swoj znajomo caej dziaalnoci organizacji i podnoszc swoje umiejtnoci kierownicze.

3 kroki w procesie delegowania wadzy:

Przydzielenie obowizków

Przyznanie uprawnie

Stworzenie odpowiedzialnoci za wyniki

Problem decentralizacji i centralizacji

Decentralizacja - jest to proces systematycznego delegowania wadzy i autorytetu w ramach organizacji ku menederowi redniego i niszego szczebla.

Centralizacja - jest to proces systematycznego utrzymywania wadzy i autorytetu w rkach wadzy wyszego szczebla.

Czynniki, które wpywaj na zakres decentralizacji i centralizacji:

Zewntrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im wiksza zoono i niepewno otoczenia tym wiksza tendencja do decentralizacji.

Historia organizacji, tzn. przedsibiorstwa maj tendencj do robienia tego co byo w przeszoci.

Charakter podejmowania decyzji. Im decyzja jest bardziej kosztowna i bardziej ryzykowna tym wikszy jest nacisk na centralizacj.

Zdolnoci menederów niszego szczebla. Jeeli s oni zdolni do podejmowania decyzji wysokiej jakoci, maj pewne dowiadczenie, najprawdopodobniej poziom decentralizacji w organizacji bdzie wysoki.

Struktur zdecentralizowan ma coca - cola, nacisk jest pooony na lokalnych menederów, którzy maj wiksze zrozumienie na rynek. S pewne korzyci, decentralizacja doprowadzia do niszych kosztów.

Ad.(5) Dziaalno koordynacyjna

Koordynacja - jest to proces integrowania dziaa rónych wydziaów organizacji.

Potrzeba koordynacji - podstawowym argumentem za potrzeb koordynacji jest fakt istnienia niezalenych wydziaów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagaj zarówno informacji jak i zasobów z innych jednostek. Im wiksza jest wspózaleno pomidzy wydziaami tym wikszy jest zakres koordynacji niezbdnej do skutecznego wypeniania przez nie tych funkcji.

Strukturalne techniki koordynacji

Hierarchia organizacyjna - organizacja wykorzystuje hierarchi do osignicia koordynacji przyznaje jednemu z menederów zwierzchnictwo nad wspózalenymi wydziaami lub jednostkami.

Reguy i procedury - rutynowe dziaania koordynacyjne mog by wykonywane z wykorzystaniem regu i standartowych procedur.

Rola cznika - meneder w roli cznika speniajcy funkcj koordynacyjn koordynuje wspózalene jednostki dziaajc jako ich wspólny punkt kontaktowy.

Zespó zadaniowy - gdy wspózaleno jest zoona i podejmuje kilka jednostek pojedyncza osoba penica funkcj cznika moe nie wystarcza i mona w jej miejsce powoa zespó zadaniowy zoony z przedstawicieli kadej grupy.

Wydzia integrujcy - na ogó ma pewnych czonków staych oraz czonków czasowo oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujcych koordynacji.

Im wiksza jest wspózaleno tym wiksz uwag naley powici koordynaji.

 

Ad.(6) Zrónicowanie stanowisk pracy

Stanowiska liniowe s to inaczej stanowiska na bezporedniej linii podporzdkowania odpowiedzialne za osignicie celów organizacji, s to np. meneder produkcji sprzeday, dyrektor operacji midzynarodowych.

Stanowiska sztabowe maj za zadanie suy dowiadczeniem, rad i wsparciem stanowiskom liniowym, s to np. menederowie w wydziale prawnym i bada rynku.

Rónice pomidzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi:

Cel - tzn. menederowie liniowi pracuj bezporednio nad osigniciem celów organizacji podczas gdy menederowie sztabowi doradzaj i wspieraj.

Wadza - tzn. wadza liniowa to formalna lub zalegalizowana wadza wynikajca z hierarchii organizacji. Wadza sztabowa jest mniej konkretna i moe przybiera rozmaite formy, jedn z nich jest prawo do doradzania.

PODSTAWOWE FORMY STRUKTURY ORGANIZACJI

Struktura funkcjonalna (U) - struktura unitarna (ang. Unitary Structure). Czonkowie organizacji s grupowani w wydziaach funkcjonalnych takich jak wydzia marketingu czy produkcja. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbdny jest znaczny stopie koordynacji pomidzy poszczególnymi wydziaami. Integracja i koordynacja najczciej s obowizkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze typu U aden z obszarów funkcjonalnych nie moe istnie bez powiza z innymi. Struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach maych, gdzie jeden dyrektor naczelny lub specjalnej trudnoci moe nadzorowa i koordynowa ca organizacj. W miar wzrostu organizacji, dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi

Dyrektor naczelny

Wicedyrektor ds. dziaalnoci organizacyjnej, wicedyrektor ds. marketingu, wicedyrektor ds. marketingu, wicedyrektor do spraw zasobów ludzkich i wicedyrektor ds. bada i rozwoju.

Struktura konglomeratowa (H) - jest wykorzystywana przez organizacj skadajc si z szeregu nie powizanych ze sob jednostek. Forma H (holding) jest zasadniczo spók holdingow i podejcie to oparte jest w sposób luny na grupowaniu stanowisk pracy wedug wyrobu. Kadnostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadajcego za jej zyski lub straty, a kady taki dyrektor dziaa niezalenie od pozostaych. W organizacji, która przybraa form H personel na szczeblu firmy zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomidzy nie zasoby przedsibiorstwa a take ksztatuje decyzje dotyczce zakupów i sprzeday poszczególnych jednostek. Podstawow wad struktury typu H jest zoono zwizana z utrzymaniem zrónicowanych i niepowizanych ze sob jednostek. Menederowie maj trudnoci z porównaniem i integracj dziaalnoci w przypadku duej liczby zrónicowanych operacji. Wiele firm amerykaskich nadal wykorzystuje struktur typu H cho dua cz porzuca to podejcie na rzecz innych.

Dyrektor naczelny:Czasopisma, wydawnictwa, rozrywka, bankowo inwestycyjna, usugi naftowe, porcelana.

Struktura macierzowa

Podstaw macierzy jest zestaw wydziaów funkcjonalnych. Nastpnie na wydziau funkcjonalne nakada si zestaw grup wyodrbnionych wg. Wyrobu albo wydziaów tymczasowych. Pracownicy s w ramach struktury macierzowej jednoczenie czonkami wydziau funkcjonalnego, np. technicznego, jak im zespou projektu. Grupy projektowe albo zespoy s przypisane do wyznaczonych projektów lub programów, np. firma moe opracowa nowy wyrób. Z kadego obszaru funkcjonalnego dobiera si przedstawicieli do pracy nad nowym produktem w ramach zespou. Pozostaj oni jednak czonkami pierwotnej grupy funkcjonalnej. W dowolnym momencie dana osoba moe by czonkiem kilku zespoów i jednoczenie czonkiem grupy funkcjonalnej. Podejcie ze struktur macierzow wykorzysta Ford przy konstruowaniu modelu Faus. Struktur macierzow wykorzystuje wiele organizacji, m. in.: General Motors.

Zalety struktury macierzowej:

Dyrektor naczelny: wiceminister techniki, wicedyrektor finansów, wicedyrektor marketingu, wicedyrektor produkcji.

Sprzyja elastycznoci, czyli umoliwia tworzenie zespoów, których skad i organizacja mog by zmienne, i które w razie potrzeby mona rozwiza.

Czonkowie zespoów ze wzgldu na wan rol jak odgrywaj w podejmowaniu decyzji bd najpewniej silniej motywowani i zaangaowani w sprawy organizacji.

Pracownicy w takiej organizacji maj szerokie moliwoci pozyskiwania nowej umiejtnoci.

Umoliwia organizacji pene wykorzystanie zasobów ludzkich.

Czonkowie zespou zachowuj swe czonkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych, dziki czemu mog suy jako pomost pomidzy jednostk funkcjonaln a zespoem, co sprzyja lepszej wspópracy.

Ta struktura daje kierownictwu najwyszego szczebla uyteczne narzdzie decentralizacji, kiedy dokona si ju przydzielenie oddzielonych operacji. Najwysze kierownictwo moe wicej uwagi powica np. planowaniu dugookresowemu.

Wady struktury macierzowej:

Moe stworzy niepewno u pracownika co do ukadu subowej podlegoci, zwaszcza jeli jest on równoczenie przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku kierowników projektu.

Czas podejmowania decyzji przez grup jest duszy ni w przypadku decyzji indywidualnej. Grupa moe zosta zdominowana przez ambitn jednostk, moe równie wykazywa nadmiern skonno do decyzji kompromisowej.

W strukturze macierzowej potrzeba wicej czasu na koordynacj dziaa zwizanych z realizacj zada.

Struktury hybrydowe

Niektóre organizacje wykorzystuj struktur bdc poczeniem dwóch lub wikszej liczby form struktury organizacyjnej. Nieliczne tylko firmy wykorzystuj struktur w czystej postaci. Wikszo firm zarzdza dziaalnoci opierajc si na podstawowym projekcie organizacji, jednake utrzymuje jednoczenie wystarczajc elastyczno, umoliwiajc wprowadzenie w celach strategicznych, przejciowych lub trwaych modyfikacji, np. Ford wykorzysta podejcie macierzowe do projektowania Taugusa, jednake caa firma ma zasadniczo charakter formy typu (U) wykazujcej oznaki przechodzenia do struktury typu (H).

 

Przywództwo i procesy oddziaywania

Przywództwo jest zarówno procesem i pewn waciwoci.

Jako proces przywództwo podlega na uyciu wpywu bez sigania po rodki przymusu z zamiarem ksztatowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowa nastawionych na osiganiu tych celów.

Jako waciwo przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które s postrzegane jako przywódcy.

Przywódcy to ludzie, którzy wpywaj na zachowanie innych bez koniecznoci do uciekania si do uycia siy. Przywódcy to osoby akceptowane w tej roli przez innych.

Przywództwo i zarzdzanie cho s ze sob powizane nie pokrywaj si. Kto moe by menederem albo przywódc, albo i tym i tym, albo ani jednym ani drugim.

Organizacje by skutecznie funkcjonowa potrzebuj zarówno zarzdzania jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbdnym warunkiem umoliwiajcym zmiany, a zarzdzanie jest niezbdnym rodkiem uzyskiwania systematycznych wyników. Pene zrozumienie przywództwa wymaga penego zrozumienia wadzy. Wadza jest tutaj rozumiana jako zdolno do wpywania na zachowanie innych. W ukadzie organizacyjnym wadza wystpuje w 5 formach:

wadza formalna - jest to wadza zagwarantowana hierarchi organizacyjn, czyli wadza okrelona przez organizacj i przyznana ludziom zajmujcym okrelone stanowiska,

wadza nagradzania - jest to wadza udzielania lub wstrzymywania nagród takich jak: podwyki pac, premii, awanse, pochway'

wadza wymuszania - jest to wadza umoliwiajca wymuszanie stosowania si do wymaga rodkami zagroenia psychologicznego czy emocjonalnego, np. nagana, zwolnienie dyscyplinarna,

wadza odniesienia - jest to osobista wadza oparta na utosamianiu si, naladownictwie, lojalnoci lub haryzmu,

wadza ekspercka - jest to osobista wadza przysugujca komu z racji posiadania informacji lub wiedzy fachowej.

 

Zarzdzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi

Grupa

S to co najmniej dwie osoby, które wchodz ze sob w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu. Powinni dy do realizacji pewnego celu.

Typy grup w organizacjach

grupy funkcjonalne - jest to grupa stworzona przez organizacj dla realizacji pewnej liczby celów organizacji w nieokrelonym horyzoncie czasowym. Grupa funkcjonalna istnieje równie po osigniciu swoich biecych celów;

grupy zadaniowe - jest to grupa powoana przez organizacj dla realizacji wzgldnie wysokiego zakresu celów w okrelonym horyzoncie czasowym;

grupa nieformalna lub grupa interesu - jest to grupa stworzona przez czonków dla realizacji celów, które nie musz mie zwizków z celami organizacji. Jej horyzont czasowy jest nieokrelony.

Cechy dojrzaych grup

W miar dojrzewania grup i przechodzenia poszczególnych faz rozwoju przybieraj one 4 charakterystyczne cechy, tj. struktur ról, normy spoisto, przywództwo nieformalne.

Struktura ról - zestaw okrelonych ról i wzajemnych stosunków pomidzy nimi zdefiniowanych i akceptowanych przez czonków grup.

Normy zachowa - s to zaakceptowane przez grup standardy zachowania czonków grupy.

Spoisto wewntrzna - zakres w jakim czonkowie grupy s wobec siebie lojalni i zaangaowani w sprawy grupy, jest to stopie wzajemnego pocigania w onie grupy. W miar wzrostu spoistoci grupy, jej czonkowie zwikszaj czstotliwo wzajemnych kontaktów, chtniej i cilej przestrzegaj norm grupowych i s bardziej zadowoleni z przynalenoci do grupy.

Przywództwo nieformalne

Przywódca nieformalny - jest to osoba angaujca si w dziaania przywódcze, której prawo formalnie do tego nie zostao uznane przez organizacje lub grup. Mog by wielkim atutem organizacji jeeli dziaaj w jej interesie.

 

Konflikty interpersonalne i midzygrupowe

Konflikt organizacyjny jest wynikiem braku zgody pomidzy poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziaami. Kierowanie konfliktem ma due znaczenie dla kadej organizacji. W ostatnich latach przyjmuje si, e chocia konflikt moe by powanym problemem, pewne jego typy mog okaza si korzystne. Przy braku konfliktu moe wkra si samozadowolenie i stagnacja co moe odbi si negatywnie na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu moe wyzwoli motywacj, kreatywno, innowacj i inicjatyw. Nadmierne natenie konfliktu moe wytworzy nieporzdane wyniki takie jak wrogo, brak wspópracy. Menederowie musz znale i utrzyma maksymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyszemu poziomowi wyników. Punktem wyjcia jest zrozumienie konfliktu.

Przyczyny konfliktów w organizacji

Niektóre z przyczyn konfliktów w organizacjach wynikaj z projektu organizacji, inne odnosz si do jednostki lub grupy.

Wspózalenoci w organizacji - wiksza wspózaleno potguje problemy koordynacji ale i zwiksza potencja konfliktu.

Rónice celów - róne wydziay maj róne cele, które czasami nie dadz si ze sob pogodzi. Marketingowy cel maksymalizacji sprzeday osignity czciowo przez zaoferowanie szerszego zestawu rozmiarów, ksztatów kolorów i modeli, moe sta w sprzecznoci z celem produkcyjnym polegajcym na minimalizacji kosztów osiganym czciowo dziki wytwarzaniu dugich serii ograniczonej liczby pozycji asortymentowej.

Konkurencja a zasoby - wikszo organizacji, zwaszcza uniwersytetów, szpitali, agencji rzdowych i innych organizacji nie nastawionych na zysk, a take przedsibiorstw w gaziach schykowych dysponuje ograniczonymi zasobami i konkurencja o nie moe by ródem konfliktu. Jeli jest mao rodków, to zawsze moe powsta konflikt.

Dynamika interpersonalna - polega na tzw. zderzeniu osobowoci, kiedy ludzie nie maj zaufania do intencji partnera konfliktu, nie lubi si wzajemnie albo z jakiegokolwiek innego powodu po prostu nie mog si ze sob dogada. Niektórzy ludzie maj natur niezwykle konkurencyjn a wic konflikt moe powsta wtedy, gdy dwóch menederów za wszelk cen chce dosta awans.

Kierowanie konfliktem

Meneder eby najskuteczniej móg sobie poradzi z konfliktem moe go stymulowa w konstruktywny sposób, moe zapobiec jego powstaniu oraz rozwizywa go skoro ju do niego dojdzie.

Wyróniamy 3 formy w kierowaniu konfliktem.

Pobudzanie konfliktu - konflikt czsto moe by pobudzany przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej pomidzy pracownikami lub grupami co pobudza rywalizacj. Inn skuteczn metod stymulowania konfliktu jest wprowadzenie ludzi z zewntrz. Mog oni wstrzsn zastanymi ukadami i pobudzi pewien poziom konfliktu. Meneder moe stymulowa konflikt poprzez zmian ustalonych procedur.

Ograniczanie konfliktu - potencjalnym ródem konfliktu mog by rónice celów. Menederowie mog czasami koncentrowa uwag pracowników na wyszych czy nadrzdnych celach i w ten sposób likwidowa konflikty niszego szczebla. Inny sposób uniknicia konfliktu polega na kierowaniu dynamik interpersonaln. Meneder, który ma dwóch cenionych podwadnych, jednego namitnego palacza i drugiego zaciekego pracown9ka palenia powinien unika organizowania ich wspópracy w jednym pomieszczeniu aby nie dopuci do powstania ewentualnego konfliktu.

Rozwizywanie konfliktu - jeeli konflikt jest szkodliwy naley dy do jego rozwizania. Ostrone uycie kompromisu moe przynie waciwe rezultaty, jednake w kadym kompromisie choby najbardziej sprawiedliwym s wygrani i przegrani. Kompromisowe rozwizania mona zastosowa w kwestiach budetowych z racji ich obiektywnego charakteru.

Konfrontacyjne podejcie do rozwizywania konfliktu polega na zetkniciu ze sob obu stron. Strony omawiaj istot konfliktu i próbuj osign porozumienie lub wypracowa jakie rozwizanie. Konfrontacja wymaga odpowiedniego stopnia dojrzaoci uczestników a meneder musi starannie ksztatowa ukad sytuacji.

Pewne techniki unikania konfliktu mog by równie wykorzystywane do jego rozwizania. Jeli ródem konfliktu jest zderzenie osobowoci, meneder moe przenie jednego lub obu uczestników konfliktu do innych jednostek.

Jeeli konflikt wypywa ze wspózalenoci grupowej, meneder moe zrozumie, e wykorzystuje niewaciw technik koordynacji i wprowadzi odpowiednie zmiany.