Баранская С.С. Методика измерения лояльности

Человеческийфактор

При внедрении инноваций: метод измерения лояльности персонала

А. С. Андреев,

К. т. н., МВА, генеральный

Директор ООО «ГАНЗА

Консалтинг»

О. В. Сокол, ст. преподаватель Северного филиала РГУИТП, психолог, бизнес-тренер

 

В статье рассматриваются вопросы измери­мости лояльности персонала и приводится ори­гинальная и апробированная на практике мето­дика, которая позволяет количественно измерить лояльность.

В

современном мире, в условиях ужесточения конкуренции, глобализации и увеличения ско рости изменения рынков, технологий и зна­ний, требование постоянного внедрения инноваций, улучшение бизнес-процессов, совершенствование методов работы и производства является необходи­мым условием не только развития, но и выживания предприятия.

Успех процесса внедрения инноваций во многом зависит от участвующего персонала — степени его сопротивления (или поддержки) нововведениям, вов­леченности в процесс, лояльности.

Возможность измерить лояльность позволяет в некоторой степени как предсказывать уровень сопро­тивления персонала происходящим инновационным процессам так и выявить «болевые точки» и тем самым снизить риски, связанные с человеческим фактором.

Толковый словарь определяет лояльность (от франц. или англ. loyal — верный) каккорректное,

The article covers the measurability of personnel loyalty and introduced new original and practically proofed method for quantitative loyalty measurement.

благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

Внастоящее время не существует методики, по­зволяющей количественно оценить лояльность пер­сонала. На практике принято использовать социоло­гические опросники, выясняющие готовность опра­шиваемого работать сверхурочно, рекомендовать свою компанию знакомым и т. д.

Эти методики имеют ряд недостатков: > измеряется не сама лояльность, а следствия из нее (например, считается, что если человек благоже­лательно и корректно относится к своему рабо­тодателю, он будет готов работать сверхурочно); > социологические опросники оценивают среднюю лояльность по предприятию, а это имеет смысл только для организаций с количеством сотрудни­ков более ста.

Разработанная авторами методика исходит из определения лояльности сотрудника к организации

__

I

mО

ПРАВО • МЕНЕДЖМЕНТ • МАРКЕТИНГ

S

Ш о

Х

как соотношения между его представлениями об иде­альном и реальном предприятии. Попятно, что чем больше корреляция между этими показателями, тем благожелательней относится респондент к своему месту работы.

Для того, чтобы минимизировать социальную желательность в ответах респондентов, опросник озаглавлен не как «Опросник лояльности», а как «Оп­росник профессиональных приоритетов».

Процедура определения представления об иде­альной и реальной организации выглядит следую­щим образом. Испытуемому предлагается список ха­рактеристик, из которых предлагается выбрать двад­цать, присущих идеальной компании. Для производ­ственного предприятия список выглядит следующим образом:

1. Компания является известным брендом.

2. Компания является одной из самых крупных в
своей отрасли.

3. Каждый работник четко знает круг своих обязан­
ностей.

4. Сотрудники имеют удобные рабочие места.

5. Рабочие места соответствуют нормам безопасно­
сти труда.

6. В компании есть столовая или кафе, где в обеден­
ный перерыв можно недорого и вкусно поесть.

7. В распорядке дня предусмотрены удобные пере­
рывы.

8. В компании есть возможности для карьерного
роста.

9. Идеи или рацпредложения работников внима­
тельно рассматриваются руководством.

10. В компании поощряется новаторство.

11. В компании проводится регулярное обучение со­
трудников (семинары, тренинги, профессиональ­
ное обучение).

12. Руководство компании поощряет сотрудников,
получающих образование.

13. Справедливая зарплата.

14. Сверхурочная работа хорошо оплачивается.

15. Руководство компании проявляет интерес к бла­
гополучию сотрудников.

16. Руководство компании действует как пример в
плане ценностей компании.

17. Руководитель вдохновляет благодаря своей лич­
ной способности воодушевлять.

18. Руководитель помогает сотрудникам понять вли­
яние собственной работы на финансовые резуль­
таты компании.

 

19. Руководитель принимает участие в собеседова­
нии с новичками при приеме на работу.

20. Ценности компании разделяются сотрудниками.

21. Все подразделения компании в своей работе стре­
мятся к общей цели.

22. Цели компании известны всем сотрудникам.

23. Атмосфера в компании комфортна для сотрудни­
ков.

24. Дни рождения и праздники отмечаются на рабо­
те в неформальной обстановке.

25. В компании бывают общие праздники и мероп­
риятия.

26. В компании есть свои традиции.

92

 

		Идеал	Паше пред­приятие
Продукция шш услуги компании не наносят вред здоровью и нравственности потребителей
Компания является одной ип самых крупных в своей отрасли
В компании есть возможности для карьерного роста
Все подразделения компании в свцей работе стремятся к общей цели
Руководство компании действует как пример в плане ценностей компании

Фрагмент бланка к опроснику лояльности

27. У сотрудников остается достаточно времени для
семьи, увлечений и других занятий помимо ра­
боты.

28. Продукция или услуги компании не наносят вред
здоровью и нравственности потребителей.

29. Производственные мощности компании не нано­
сят вреда окружающей среде.

30. Компания является государственным предприя­
тием.

Выбранные характеристики требуется проранжи-ровать по степени их важности, первостепенное™ в идеальной компании.

Следующий шаг заключается в оценке собствен­ной организации. Выбранные на предыдущем этапе характеристики ранжируются по степени их выра­женности в реальной организации.

Инструкция испытуемому выглядит следующим образом:

> 1 этап: «Выберите из предложенного списка слов
20 характеристик, которые на Ваш взгляд долж­
ны быть присущи идеальному предприятию. Про­
ставьте рядом с выбранными качествами галоч­
ки (во 2 колонке)».

>- 2 этап: «Из выбранных 20 характеристик выбе­рите наименее важное. Поставьте напротив этого слова (в колонке «идеал») цифру 1. Далее из ос­тавшихся 19 характеристик так же выберите наи­менее важную и поставьте напротив нее цифру 2. И так далее...».

3 этап: «Из этих же 20 характеристик выберите
наименее выраженную в нашей компании. По­
ставьте напротив этой характеристики в колонке
«Наше предприятие» цифру 1. Далее из остав­
шихся 19 характеристик так лее выберите наиме­
нее выраженную для нашего предприятия и по­
ставьте напротив цифру 2. И так далее...». Фраг­
мент бланка для занесения данных представлен
на рисунке.

Таким образом, получается два массива данных, между которыми подсчитывастся коэффициент кор­реляции (по формуле Роджерса):

А 1.4

где dj — разность номеров рангов, п — число рассмат­риваемых свойств (в нашем случае — 20).

ПРАВО • МЕНЕДЖМЕНТ • МАРКЕТИНГ

Полученный результат находится в интервале от Разработанная методика позволяет отслеживать

-1 до 1. Коэффициент корреляции, стремящийся к - динамику лояльности в организации. Это дает воз-

1, говорит о нелояльности работника. Сотрудников, можность связывать повышение или снижение лояль-

показавших коэффициент корреляции от -0,5 до 0,7, пости с различными процессами, например, с внедре-

можпо считать лояльными к компании. Понятно, что нием инноваций, и принимать превентивные меры

более лояльны те, чей коэффициент корреляции для более успешного проведения изменений.
выше. Однако, слишком высокая лояльность (близ- Таким же образом (с некоторым изменением харак-

кая к 1), может говорить о нереалистичном восприя- теристик) может быть измерена лояльность персонала

тии сотрудником своей компании. Такие люди часто к руководству, к коллективу и т. д. в зависимости от

от абсолютной лояльности быстро переходят к пол- потребностей и ситуации. Данная методика показала

ному неприятию. свои свойства при использовании на практике.

 

Баранская С.С. Методика измерения лояльности

Психологические исследования 2011 - N 1(15) Описание методики измерения лояльности

Методика представляет собой опросник, состоящий из двух частей по 25 утверждений, относящихся к трем типам лояльности: организационной лояльности, лояльности профессии и лояльности труду (бланк опросника и ключи см. в Приложении). В первой части респондентам предлагается оценить данные утверждения по 5-балльной шкале с точки зрения отношения сотрудников к организации, в которой они работают: от 1 -«абсолютно не согласен», до 5 - «полностью согласен»; во второй части опросника эти же утверждения оцениваются сотрудниками по отношению к организации, в которой они хотели бы работать. С целью повышения достоверности ответов респондентов и снижения процента социально одобряемых ответов утверждения опросника составлены в форме от третьего лица.

1. Шкала «Организационная лояльность» представлена в опроснике в виде 15 утверждений, относящихся к трем
подшкалам.

Подшкала «Гордость за организацию»: утверждения N 1, 4, 9, 12, 21 (пример утверждения для подшкалы:

«Репутация организации в глазах сотрудников безупречна»),

Подшкала «Вовлеченность в дела организации»: утверждения N8, 11, 16, 19,20 (пример утверждения для

подшкалы: «Сотрудники активно помогают организации в разрешении ее проблем»).

Подшкала «Нелояльное поведение»: утверждения N 2, 6, 14, 18, 22 (пример утверждения для подшкалы: «С

таким же успехом любой из сотрудников работал бы и в другой организации»).

2. Шкала «Профессиональная лояльность» представлена в опроснике в виде пяти утверждений: N 3, 7, 15, 23, 25
(пример утверждения для шкалы: «Одна из важнейших целей работы сотрудников в организации — стать
профессионалом»).

3. Шкала «Лояльность труду» представлена в опроснике в виде пяти утверждений: N 5, 10, 13, 17, 24 (пример
утверждения для шкалы: «Работа — то, чем сотрудник должен заниматься большую часть времени»).

В результате стандартизации шкалы опросника лояльности имеют следующие нормы показателей.

1. Подшкала «Гордость за организацию». Нормы: <16 - низкий уровень; 16—20 — средний уровень; >20 —
высокий уровень.

Высокий показатель говорит о том, что сотрудник считает свою организацию одной из лучших, чувствует ее превосходство над другими компаниями и гордится своей причастностью к ней.

Низкий показатель по данной подшкале свидетельствует о безразличном или же негативном отношении сотрудника к своей организации, ее репутации. Он не превозносит свою компанию при сравнении ее с другими организациями и не испытывает чувства гордости, когда говорит или слышит что-либо о ней.

2. Подшкала «Вовлеченность в дела организации». Нормы: <15 -низкий уровень; 15-19 - средний уровень; >19
— высокий уровень.

Высокий показатель уровня вовлеченности в дела компании говорит о том, что сотрудникам небезразличны потребности, планы и проблемы их организации. Они стремятся участвовать в жизни компании, прилагая максимум усилий для ее процветания и успешной работы.

Низкий показатель свидетельствует о том, что сотрудники не чувствуют себя частью компании: они далеки от дел и не стремятся разделять проблемы и потребности организации, нести ответственность за ее успехи или же неудачи, прикладывать собственные усилия для развития компании.

3. Подшкала «Нелояльное поведение». Нормы: <14 — низкий уровень; 14—18 — средний уровень; >18 - высокий
уровень.

Низкий показатель характеризует сотрудника, готового в любой момент сменить организацию, в которой он работает, на другую при наличии более выгодного для него предложения. Такой сотрудник не видит смысла надолго задерживаться в данной компании и не чувствует своих обязательств перед ней. В работе он может позволять себе допускать ошибки, опоздания, прогулы, а также брак и другие нелояльные действия. Высокий показатель по данной шкале характеризует сотрудника, следующего принятым организационным правилам и нормам, не допускающего со своей стороны противоправных действий и готового выполнять свою работу качественно. Такой сотрудник не задумывается об уходе и, несмотря на возможное наличие проблем, связывает свое будущее с работой именно в данной компании.

4. Шкала «Организационная лояльность». Нормы: <46 - низкий уровень; 46-57 - средний уровень; >57 -
высокий уровень.

Высокий показатель по данной шкале говорит о том, что сотрудники в целом преданы своей компании. Они считают оправданным выбор данной организации, принимают и разделяют условия и требования работы в ней, стремятся быть в курсе планов и проблем компании и участвовать в ее жизни и развитии. Такие сотрудники ощущают себя ответственными за состояние дел своей организации и готовы прилагать собственные силы для ее успеха и процветания.

Низкий показатель свидетельствует о том, что компания не является для сотрудников чем-то большим, чем временное место работы. Сотрудники с низким уровнем организационной лояльности легко уходят из организации при возникновении проблем; они не видят причин разделять ответственность за неудачи и успехи своей компании, не чувствуют необходимости участвовать в ее жизни и прилагать собственные усилия для более качественной, продуктивной работы и развития своей организации.

5. Шкала «Профессиональная лояльность». Нормы: <51 — низкий уровень; 51—63 — средний уровень; >63 —
высокий уровень.

Высокий показатель по шкале говорит о стремлении сотрудников совершенствовать себя и развиваться в своей профессиональной области. Главной задачей таких сотрудников является построение карьеры, становление себя как профессионала, повышение мастерства работы. Такие сотрудники стремятся работать исключительно в своей профессиональной области с возможностью использовать и оттачивать соответствующие навыки. Низкий показатель свидетельствует о том, что специализация, область работы в компании не является значимой для сотрудников. Они готовы выполнять различные виды работ и не видят цели в совершенствовании себя в одной конкретной профессиональной области.

6. Шкала «Лояльность труду». Нормы: <39 — низкий уровень; 39—57 — средний уровень; >57 — высокий уровень.
Высокий показатель по шкале говорит о том, что труд сам по себе является одной из важнейших ценностей для
сотрудника. Активная трудовая деятельность, работа является смыслом и центральным компонентом в жизни
такого сотрудника, он стремится быть деятельным, полезным и задействованным в различных видах работ.
Низкий показатель по шкале свидетельствует о том, что для сотрудника труд имеет лишь второстепенную,
инструментальную значимость. В работе это проявляется в виде избегания дополнительных нагрузок,
отлынивания от дел при появлении какого-либо повода, лени. Такой сотрудник скорее предпочтет не работать,
если будет обеспечен необходимыми для комфорта его жизни материальными и нематериальными благами.