Методичні рекомендації до виконання комплексних ситуаційних задач
Побудова матриці БКГ.
Планування реалізації обраної стратегії
Мета: оволодіння навичками самостійного стратегічного планування.
Завдання 1
Використовуючи інформацію про сильні й слабкі сторони, про можливості й загрози приладобудівного підприємства, наведену в таблицях 1.1 й 1.2, побудуйте матрицю SWOT із зазначенням полів (запропонуйте стратегії для кожного поля), матриці можливостей і загроз.
Таблиця 1.1 - Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства
| Аспект середовища | Сильні сторони | Слабкі сторони |
| 1. Виробництво | 1. Наявність власних розробок продукції, новаторство 2. Ефективна система контролю якості 3. Низькі витрати на одиницю продукції | 1. Велика енергомісткість 2. Швидкостаріючі виробничі потужності 3. Неповне використання потужностей |
| 2. Фінансовий стан | 1. Відсутність довгострокових боргів 2. Платоспроможність 3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування | 1. Мала ефективність активів 2. Наявність на балансі підпри-ємства неприбуткових підпри-ємств соціальної сфери 3. Обмежені інвестиційні можливості |
| 3. Ефектив-ність збуту та просування продукції | 1. Стабільні канали поширення та просування товарів 2. Цінові переваги на зовнішньому ринку та монополія (на окремі товари) на внутрішньому ринку | 1. Не вистачає коштів для вивчення та дослідження ринку |
| 4. Конку-рентоспро-можність продукції | 1. На внутрішньому і зовнішньому ринках певні види продукції досить конкурентоспроможні | 1. Порівняно із зарубіжними аналогами окремі види продукції є неконкурентоспроможними |
| 5. Конку-рентний потенціал | 1. Використання прогресивних технологій для продуктів-монополістів 2. Наявність творчої активності персоналу, раціональних пропозицій | 1. Невисока фондовіддача 2. Енергомістке виробництво 3. Низька ефективність використання інформаційних ресурсів. |
| 6. Екологіч-ність виробництва | 1. Зменшення обсягів викидів у повітря | 1. Збільшення обсягу стічних вод |
| 7. Соціальна ефективність | 1. Компетентність персоналу 2. Певне поліпшення умов праці 3. Власна база професійної підготовки 4. Наявність оздоровчої бази, бібліотеки, спортзалу, дитячого садка | 1. Висока плинність кадрів серед найбільш кваліфікованої та працездатної частини персоналу |
| 8. Імідж підприємства | 1. Компетентність керівника підприємства 2. Висока кваліфікація службовців 3. Наявність спеціального висококласного обладнання в окремих цехах | 1. Недосконале обладнання для офісів 2. Недостатня комп’ютерізація підприємства |
Таблиця 1.2 - Загрози та можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства
| Можливості | Сильні сторони |
| 1. Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин 2. Невисока конкуренція за певними видами продукції | 1. Можливість повного використання потужностей 2. Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів 3. Цінові переваги 4. Наявність потенціалу для НДДКР |
| Загрози | Слабкі сторони |
| 1. Високі податки 2. Нестабільність в економіці | 1. Підприємство не має достатніх інвестиційних можливостей 2. Енергомісткість виробництва 3. Відсутність чітких цілей та стратегії розвитку 4. Низький рівень маркетингових досліджень 5. Плинність персоналу |
Завдання 2
Опис ситуації:
У таблиці 1.3 наведені результати маркетингових досліджень ринку миючих засобів, на якому працює компанія ООО „Геката”. Фірма спеціалізується на виробництві й продажу миючих засобів. Компанія містить у собі шість стратегічних бізнес-одиниць (СБО): А, Б, В, Г, Д, Ж.
Використовуючи метод аналізу бізнес-портфеля компанії, запропонований Бостонською консалтинговою групою, необхідно:
- визначити стратегічні позиції кожної СБО компанії і сформулювати висновок про стан компанії в цілому;
- запропонувати свої рекомендації щодо майбутніх стратегій кожної СБО;
- проаналізувати новий бізнес-портфель компанії, що може бути одержаний у результаті реалізації запропонованої стратегії.
Таблиця 1.3 - Результати маркетингових досліджень ринку миючих засобів
| СБО | Обсяг продажу СБО (млн. грн.) | Кількість конкурентів | Обсяг продажу у перших трьох конкурентів (млн. грн.) | Темпи зростання ринку (%) | ||
| А | 0,5 | 0,7 | 0,7 | 0,5 | ||
| Б | 1,6 | 1,6 | 1,6 | 1,0 | ||
| В | 1,8 | 2,6 | 1,2 | 1,0 | ||
| Г | 3,2 | 1,8 | 0,8 | 0,7 | ||
| Д | 0,5 | 2,5 | 1,8 | 1,7 | ||
| Ж | 3,1 | 1,9 | 0,7 | 0,5 |
Завдання 3
Опис ситуації: Фірма «Світоч» спеціалізується на виробництві кондитерських виробів. Вона діє у дев’яти секторах бізнесу, які визначаються (виділяються) за видами продукції та ринками збуту. Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу фірми «Світоч» наведена в табл. 1.4.
Завдання:
а) здійсніть позиціонування продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фірми «Світоч» за допомогою методу (матриці) БКГ;
б) визначте рекомендовані стратегії для окремих секторів бізнесу фірми «Світоч» і заходи (загальну стратегію) щодо оптимізації її господарського портфеля.
Таблиця 1.4 - Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фірми «Світоч»
| Продуктово-ринковий сектор бізнесу | Обсяг продажу, тис. грн. | Річні темпи зростання ринку, % | Найбільші конкуренти | Обсяг продажу в найбільшого конкурента, тис. грн. |
| Карамель (Україна) | 200,0 | 0,5 | «АВК» | 150,0 |
| карамель (експорт) | 23,7 | «АВК» | 25,0 | |
| Печиво (Україна) | 45,0 | «АВК» | 200,0 | |
| Печиво (експорт) | 48,5 | «АВК» | 15,0 | |
| Чорний шоколад (Україна) | 55,5 | ЗАТ «Корона» | 20,0 | |
| Чорний шоколад (експорт) | 11,0 | СП «Рошен» | 20,0 | |
| Молочний шоколад (Україна) | 23,2 | ЗАТ «Корона» | 8,5 | |
| Молочний шоколад (експорт) | 4,7 | СП «Рошен» | 10,0 | |
| Шоколадні цукерки з наповнювачем (Україна) | 392,0 | СП «Рейнфорд-Україна» | 490,0 |
Методичні рекомендації до виконання комплексних ситуаційних задач
До завдання 1
SWOT - аналіз – ситуаційний аналіз - за першими початковими буквами S – strength (сила), W – weak (слабкість), O – opportunity (можливості), T – threat (загрози) – один з найпоширеніших методів аналізу та оцінки середовища підприємства. Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає змогу провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища шляхом групування факторів середовища на зовнішні й внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства.
Отже в даному завданні необхідно перш за все, провести групування наведених факторів на дві відповідні групи – фактори зовнішнього оточення і фактори внутрішнього оточення. Надалі слід визначити, який вплив на діяльність підприємства справляє кожен з факторів (негативний чи позитивний).
В основі даного методу лежить матриця SWOT (рис.1), яка описує зв’язки між слабкими й сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами й можливостями в зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації.
| Можливості 1. 2. 3… | Загрози 1. 2. 3… | |
| Сильні сторони 1. 2. 3… | Поле сильних сторін і можливостей (СІМ) | Поле сильних сторін і загроз (СІЗ) |
| Слабкі сторони 1. 2. 3… | Поле слабких сторін і можливостей (СЛМ) | Поле слабких сторін і загроз (СЛЗ) |
Рис. 1 – SWOT-матриця
На основі наведених даних заповніть матрицю SWOT.
Для того, щоб заповнити відповідні поля (СІМ, СІЗ, СЛМ, СЛЗ) треба розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії діяльності підприємства. Отже дослідіть кожен комплекс факторів і перевірте їх синергетичний ефект – взаємний вплив факторів на посилення або послаблення конкурентної позиції підприємства.
Для пар факторів, що опиняться в полі СІМ, слід розробляти стратегію використання сильних сторін фірми для того, щоб отримати віддачу можливостей, які проявляються у зовнішньому оточенні фірми.
Для пар факторів, що опиняться в полі СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що виникають в зовнішньому оточенні фірми, намагатися подолати її слабкі сторони.
Якщо пара факторів знаходиться в полі СІЗ, то стратегія повинна передбачати використання сили фірми для усунення загроз оточення.
Якщо пара факторів знаходиться в полі СЛЗ, фірма повинна обрати таку стратегію, яка дозволила б їй подолати слабкі сторони й уникнути загроз, що виникають в її оточенні.
Формуючи стратегії, слід пам’ятати, що можливості й загрози можуть перетворюватися на свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, вдало ліквідована загроза може відкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти неспроможні її усунути.
До завдання 2, 3
Перш за все, необхідно розрахувати відносну частку ринку кожної стратегічної бізнес одиниці (СБО). Відносна частка ринку (ВЧР) показує співвідношення частки ринку СБО, частки ринку фірми (ЧРФ) і частки ринку її найбільш крупного конкурента (ЧРК). Отже розрахунок необхідно здійснити за формулою:
. (1)
Знаючи про те, що частка ринку – це співвідношення обсягу продаж товару й місткості цього ринку, можна зробити математичні перетворення і визначити відносну частку ринку (ВЧР) як відношення обсягу продажу СБО до обсягу продажу товарів її найбільш крупного конкурента:
; (2)
; (3)
ВЧР = 
, (4)
де Пф – обсяг продажу товарів фірми;
Пк – обсяг продажу товарів конкурентом;
П – місткість ринку, або загальний обсяг продажу даних товарів на ринку.
Надалі для вирішення завдання необхідно побудувати матрицю БКГ (рис.2).
Місце кожної СБО в матриці визначається відповідно до темпів розширення ринку, на якому вона оперує, і відносної частки ринку, яку розраховано. Радіус кола СБО дорівнює обсягу продаж.
Рис.
Рис. 2 – Позиціювання СБО в матриці БКГ
Для оцінювання стану компанії в цілому треба проаналізувати одержаний результат – ступінь збалансованості „портфеля”, тобто проаналізувати наявність, кількість і обсяги продажу СБО у кожному квадранті, що відповідають етапам життєвого циклу.
"Зірки" займають положення лідера у галузі, що швидко розвивається, й одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування триваючого зростання, а також твердого контролю за цими ресурсами з боку керівництва. Стратегія "зірки" спрямована на збільшення або підтримку частки на ринку. Основне завдання полягає в підтримці відмітних переваг продукції фірми в умовах зростаючої конкуренції. У міру уповільнення темпів розвитку галузі "зірка" перетворюється в "дійну корову".
"Дійна корова" займає положення лідера у відносно стабільній галузі або галузі, яка скорочується. Збут відносно стабільний без додаткових витрат, тому фірма дає прибуток більше, ніж потрібно коштів для підтримки її частки на ринку. Стратегія спрямована на підтримку існуючого положення як можна довше. Основні завдання фірми зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання лояльних клієнтів до повторних покупок, періодичній рекламі, "що нагадує", і новим ціновим знижкам.
"Дика кішка" чи "Темна конячка" (їх також називають "знаки питання" чи "проблемні діти") має слабкий вплив на ринок у галузі, яка розвивається. Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне положення на ринку займають конкуренти. Стратегія має альтернативи - інтенсифікація зусиль організації на даному ринку або відхід з його. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції необхідні великі кошти.
До "собак" відносять компанії з обмеженим обсягом збуту в сформованій галузі або галузі, що скорочується. За тривалий час перебування на ринку цим компаніям не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони істотно поступаються конкурентам за всіма показниками. Стратегія полягає в ослабленні зусиль на ринку або ліквідації.
Слід запропонувати для кожної СБО стратегію подальшого розвитку, враховуючи, що стратегічні позиції бізнес-одиниць змінюються відповідно до життєвого циклу успішного бізнесу, який починається як „дика кішка”, перетворюються на „зірку”, потім стає „дійною коровою” і, нарешті, „собакою”.