потребители помогают нам занять ведущие позиции по уровню
Правила работы… для тех, кто хочет стать основателем
• Сделайте выбор – думайте о себе как об основателе.
• А теперь действуйте как основатель.
Тем самым автор указывает на то, что никаких правил в общем то и нет, и чтобы начать что-то не обязательно иметь за плечами опыт, огромный багаж специализированных знаний, нужно просто начать действовать.
Глава 2
«Стратегия – служанка культуры»
Если вы наберете в Google поиск изображений по ключевой фразе «культура Google», то система выдаст вам нечто вроде скриншота.
На картинках вы увидите, как те, кто впервые встречается с Google, воспринимают ее корпоративную культуру. Яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы (да, кое-кто даже катается по офису на велосипеде) и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. Все говорит о том, что в этом месте работу воспринимают как игру. Да, тут есть доля истины, но корни культуры Google уходят гораздо глубже.
Автор не пытается скрыть что-то о внутреннем устройстве корпорации. Рассказывает о том, как соискатели пытаются привлечь его внимание, к примеру, присылая домашние тапочки («я домой»). О том, как сотрудники могут вздремнуть в середине рабочего дня, и, как ни странно, для этого созданы все условия. Как, казалось бы, серьезные люди, специалисты в своем деле, любят шутить над собой и над своей работой. Как пример он приводит знаменитые Google doodles (Когда к какому либо мероприятия стартовая страница гугл меняет свое обличие)
Миссия
После изучения в курсе менеджмента порядка разработки миссии, после прочтения данного отрывка взгляд на это понятие кардинально изменился:
Миссия – первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google. Звучит она так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе». Как сравнить ее с миссиями других компаний? Вот несколько выдержек из документов других организаций за 2013 г. (выделения мои).
IBM: «Лидировать в изобретении, развитии и производстве передовых
информационных технологий, в том числе программного обеспечения,
компьютеров, систем хранения информации и микроэлектроники. Наши передовые технологии должны улучшать бизнес наших клиентов
по всему миру при помощи наших профессиональных решений, сервисов
и консультационных услуг».
McDonald’s: «Главная миссия McDonald’s – стать любимым
местом и способом питания наших посетителей. Наши операции
в мировом масштабе подчинены глобальной стратегии под названием
“План победы” (Plan to Win), в центре которой – выдающийся опыт
клиентского обслуживания: Люди, Продукты, Место, Цена и Продвижение.
Мы привержены задаче неуклонного улучшения наших деловых операций
и расширения опыта клиентов!»
Procter & Gamble: «Наша цель – производить товары и услуги
наивысшего качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь сегодняшнего и будущего поколений по всему миру. В свою очередь,
потребители помогают нам занять ведущие позиции по уровню
продаж и обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния наших сотрудников и акционеров, а также регионов, где мы живем и работаем»[43].
Все это разумные и ответственные миссии. Но при их прочтении бросаются в глаза два момента. Во-первых, простите, что заставил пробираться сквозь дебри корпоративных заявлений – это, возможно, худший литературный жанр, известный человечеству. Во-вторых, миссия Google отличается от них как простотой формулировки, так и тем, что осталось между строк. Вы не найдете упоминания о прибылях и рынках. Ничего не говорится о потребителях, акционерах и пользователях. Никаких разъяснений, почему наша миссия именно такова или почему мы преследуем именно эти цели. Все приводит читателя к самоочевидному заключению: организовывать информацию, делать ее доступной и полезной – хорошо.
И здесь рассуждения автора по данному вопросу не кажутся пространными или бессмысленными.
Как далее он пояснил, что миссия компании google хороша в первую очередь тем, что она недостижима, ведь как пояснил он, достижимые миссии перестают вдохновлять после их достижения. И это правда.
Так же интересной для меня оказалась мысль про мотивацию:
Мы все хотим, чтобы наша работа что-то значила. Нет более сильного мотиватора, чем знание, что ты помогаешь изменить мир к лучшему. Как сказала мне Эми Вржесневски из Йельского университета, люди воспринимают свою работу как просто работу («необходимость, которая не вносит большого позитива в их жизнь»), карьеру («что-то, что нужно
“завоевать” или куда нужно “продвинуться”») или призвание («источник радости и дости-
жений, когда вы заняты общественно полезным трудом»).
Вы можете сказать, что какие-то должности легче воспринимать как призвание,
но вывод будет неожиданным: все зависит от вашего видения. Эми изучала врачей и медсестер, учителей и библиотекарей, инженеров и аналитиков, менеджеров и секретарш. И в каждой группе только треть считали свою работу призванием. И те, кто так думал, не просто
были счастливее, но и отличались лучшим состоянием здоровья
Если вы верите, что люди в целом хорошие,
не бойтесь делиться с ними информацией
В этой части раскрывается второй «краеугольный камень» - прозрачность. На мой взгляд, это и правда имеет огромное значение в корпоративной культуре. В Google даже новички сразу же получают доступ ко всем исходным кодам и базам данных компании. На еженедельных собраниях под названием « слава богу уже пятница» присутствуют тысячи сотрудников, еще десятки тысяч смотрят по видеосвязи или потом повтор. И на любой из таких встреч любой сотрудник в неформальной форме может задать любой вопрос главе компании и этот вопрос обязательно заслужит ответ. Такова политика Гугл. Это действительно заставляет тебя почувствовать себя частью команды.
Открытость позволяет чувствовать доверие со стороны команды, со стороны главы корпорации. Это действительно воодушевляет.
в следующей части под названием «Мы хотим делиться» продолжается идея об открытости компании. Голос каждого при решении тех или иных вопросов компании оень важный механизм. Важные решения не должны приниматься за закрытыми дверями.
Как итог второй главы автор приводит снова два пункта:
Правила работы… чтобы выстроить великую культуру
• Думайте о своей работе как о призыве к выполнению значимой
миссии.
• Дайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам
удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно.
Глава 3
Посвящена отбору персонала. Приводятся интересные мысли по поводу найма профессионалов. Примеры, иллюстрирующие данный факт достаточно полно описывает тот факт, что профессионалы во многом лучше начинающих « игроков».
В современном мире этот факт уже не является аксиомой
Поэтому мы начали искать кандидатов, проявивших стойкость и умение противостоять жесткому прессингу. Теперь мы предпочтем взять яркого, трудолюбивого выпускника учебного заведения уровня штата, чем среднего или даже выше среднего выпускника университета из Лиги плюща. Ваше образование значит гораздо меньше, чем реальные достижения..
Глава 4 В поисках лучших
Google как оказалось не сразу нашли для себя идеальную систему рекрутинга, именно о нем и идет речь в этой главе.
Они перепробовали кучу методов от традиционных собеседований до инновационных. На примере одной из крупных компаний автор дает понять какие методы и какие кадидаты им не подходят. Люди из категории «эксперты» «дети сотрудников» и прочие. Все это не позволяет найти не работника, а талант, или просто вдохновленного идеей универсала.
В следующей части этой главы не малое внимание уделяется поиску не просто сотрудников самих по себе, а акцент делается на поиске комадных игроков. Именно взаимодействие, готовность идти на компромис и взаимоощь определяют во многом результат.
5 глава
Посвящена она уже отбору и оценке рефералов. Как посмотрев на кандидата можно предсказать его работоспособность, как понять на какие вопросы на собеседовании не нужно отвечать. Не смотря на всю кажущуюся простоту и задорность работы в Гугл, тем не менее они определили для себя набор атрибутов, соответствуя которым, ты можешь претендовать на работу.