Оценки эффективности труда сотрудника

Зыков О.А.

Практические вопросы профессиональной компетентности современного менеджера.

В статье кратко показана проблема подготовленности к решению профессиональных задач современных менеджеров. Даны общие рекомендации по повышению эффективности функционирования подчиненного менеджеру подразделения.

Эффективность функционирования любой организации зависит от качества работы ее менеджеров. Как правило, ключевой менеджмент крупных отечественных корпораций и банков формировался еще в период плановой экономики. Он имеет хорошие базовые знания и навыки в области управления, а также достаточный опыт работы с людьми. В отличие от зарубежных стран у нас в то время сформировался подход к управленцам, который предполагал получение статусной должности, только лицам определенного возраста и опыта управленческой работы. При этом, по мнению некоторых менеджеров, хорошего руководителя можно было бы сравнить с «дорогим коньяком», а мы знаем, что такой с возрастанием срока выдержки становится все дороже и дороже. В последнее время подход к назначению менеджеров стал в корне меняться. При этом многие студенты учебных заведений мечтают занимать ключевые посты, даже не имея элементарного опыта руководства несколькими людьми. При назначении на должности руководителей не всегда проводится оценка менеджерских качеств и студент, которому повезло, может быть назначен, на какой-либо пост линейного руководителя или руководителя средней руки имеющего в подчинении одного, трех или даже десять сотрудников. Результаты деятельности такого руководителя становятся очевидными уже через несколько месяцев, а наличие у него развитого уровня притязаний в области деловой карьеры позволяет ему достаточно легко найти более высоко статусную работу в случае определенных затруднений. Через пять, восемь лет такой менеджер, как правило, уже назначается на топовую позицию. Изменилось ли его понимание управленческой роли и подход к управлению людьми за это время? Наверно такой вопрос требует неопределенного ответа. Да, кто-то смог адаптироваться к условиям управленческой деятельности и активно применяет на практике достижения теории управления. Однако таких менеджеров на практике недостаточно. Кроме амбиций, у тех, кто не изменился, ничего нет. При этом часто страдает подчиненный коллектив, сотрудники взаимодействующих подразделений. Растет волна недовольства в отношении такого менеджера у вышестоящего руководства. Можно сказать, что в организации по отношению к такому менеджеру возрастает волна сопротивления. Часто это выражается в поручении неэффективному менеджеру задач превосходящих его уровень квалификации. К примеру, формализация регламента какого-либо бизнес-процесса, при этом большинство вышестоящих руководителей понимает, что ничего существенного от неэффективного менеджера получить не придется, поскольку его навыки формализации низки. На этот счет бытует такое мнение, что невыполнение поручений можно представить в виде ведра воды и когда ведро наполниться до краев, тогда следует принимать однозначное решение на поиск замены. А стоит ли ждать, нужно срочно принимать решение не дожидаясь осложнения в исполнительской дисциплине. Исправить ошибку назначения возможности уже нет. В таком случае заявка на замену поступает в службу персонала или в кадровое агентство в скрытом формате, а по отношению к неэффективному менеджеру снижается уровень сопротивления. Решение принято и тратить свои усилия на реанимацию неэффективного менеджера уже никто не хочет. И в этот момент бизнес-процесс или «игра поиска замены» может приобретать паразитические черты. Мы ищем замену и находим аналог того, что у нас было, при этом такой аналог может быть даже дороже по уровню компенсации менеджера, которого мы заменили. Если в коллективе такие циклы имеют повторение, то следует существенно задуматься о том, какие профессионально-важные качества необходимы персоналу и как они согласуются с корпоративными принципами организации и ее бизнес - развитием.

Понятно, что идеальных людей нет, поскольку в каждом человеке есть определенные недостатки. Смогли ли мы разглядеть их в период поиска и проведения собеседований с претендентами? К сожалению это не всегда получается, поскольку требует определенного знания в области психологии и понимания людей. Мы покупаем тех, кто грамотно смог себя продать, кто показал свое красноречие на собеседовании, кого мы встретили по одежке. Реальные же качества менеджера проявляются в его профессиональной деятельности. Как можно минимизировать наши дальнейшие потери от неэффективной деятельности? Ответ на такой вопрос не сложен. Он зависит от наличия в организации систем оценки профессиональных достижений на этапе испытательного срока. Самое простое, что может быть реализовано до приема на менеджерские позиции, это поручение кандидату или группе перспективных кандидатов решения кейсов или заданий на определенную тематику. Такие задания должны включать в себя вопросы, связанные с планированием деятельности, на которую претендует кандидат, требующие анализа какой-либо информации, мнения на определенный вопрос и предполагать описание какого-либо процесса с представлением плана его реализации и общими выводами по предложенной в кейсе тематике. Такой кейс или такое задание не всегда должны быть представлены в виде набора готового задания на проверку знаний, поскольку мы знаем, что специально разработанный кейс эффективен только в первые несколько месяцев, если мы его предъявляем кандидатам на должности постоянно. Правильные решения на типовой кейс становятся известны достаточно быстро, что порождает желание у кандидата на вакансию найти правильный ответ уже кем-то готового решения. Мы должны всячески пресекать плагиат, предоставляя кандидату мыслить самостоятельно. И вот решение принято и среди перспективных кандидатов мы определились с выбором. Нужно ли успокаиваться после этого, нет, ни в коем случае. Теперь включается работа вышестоящего руководителя. Он должен выступить для нового менеджера в роле супервайзера качеств и достижений.

К примеру можно ввести анкету оценки профессиональных достижений менеджера (приложение 1,2).[1] Для достижения такой цели должна быть продумана форма контроля и отчетности, должен быть сформирован план задач на ближайшую перспективу. Если на этапе отбора кандидат решал задачи максимально приближенные к реальным задачам, то теперь будучи сотрудником организации, он решает реальные задачи, ориентируясь на свои знания, умения, навыки и прошлый опыт. Количество решенных задач и их качество должны быть для менеджера проводником к его удачному прохождению испытательного срока. Желательно, чтобы супервайзер нового менеджера до этапа окончания испытательного срока мог сделать заключение о перспективах работы менеджера в организации. Такое заключение обязательно должно быть оформлено в виде заключения отражающего мнение супервайзера, а также его рекомендации по работе с менеджером и рекомендации самому менеджеру. Какие компетенции, прежде всего, подлежат анализу? Для примера остановимся на одной из них.

Мы знаем, что без тщательного плана успешность деятельности, как правило, стремится к неуспеху. Появляются новые вводные мешающие нам достигать цели, и эти вводные мы могли не учесть в точке отсчета исполнения конкретной задачи. При этом сроки исполнения и ответственные сотрудники могут быть жестко не закреплены. Промежуточные результаты не учтены. Эти и многие другие негативные моменты можно избежать, если менеджер в своей работе умеет тщательно планировать или применять на практике специальные техники планирования. Оценивается такая компетенция по наличию или отсутствию плана работы и его содержанию. Умение грамотно излагать свои мысли, цели и задачи на листе бумаги достаточно близки к навыкам формализации. Однако наличие плана работы у конкретного менеджера не всегда говорит о его успешности в планировании. Нужно оценить планирование, как качество личности менеджера. Нужно понять насколько сам менеджер умеет выстраивать свой распорядок дня, может ли он избегать накладок при планировании рабочих совещаний и встреч или при выполнении поручений. Конечно, это не говорит о том, что качество планирования должно быть доведено до абсурда. Рассмотрим на конкретном примере, как это может выглядеть. Вот интересный пример на эту тему.

Один достаточно успешный менеджер уделял чрезмерное внимание планированию своей деятельности. У него была заведена специальная тетрадь, в которой он планировал свою карьеру и выстраивал профиль своих достижений. Он с точностью до месяца прогнозировал, какие задачи будет решать, какие у него будут результаты. Как эти достижения скажутся на карьере. В определенное время он открывал свою тетрадь и сравнивал результаты работы и свой прогноз. Если его работа не позволяла в намеченные им сроки достигнуть прогноза, то он менял работу, переходил из одной организации в другую. Со временем его склонность к тщательному планированию распространилась на всю его жизнь. Однажды ему пришлось поменять и семью, поскольку она не укладывалась его в сверх достижения. Что с ним теперь. Он живет в уединенном месте и очень долго смотрит в одну и ту же точку, не замечая окружающих.

Если супервайзер по результатам испытательного срока менеджера оформил на него положительное решение, то в этом случае супервайзеру (непосредственному руководителю) следует составить план профессионального развития менеджера прошедшего испытательный срок. Такой план должен быть составлен на год и обязательно согласоваться с бюджетом подразделения. План должен отражать профессиональные цели и задачи на год и цели и задачи развития компетенций. Конечно с учетом тех недостатков, которые уже были выявлены в период испытательного срока. Такая процедура должна проводиться ежегодно в период бизнес - планирования и подведения итогов. Мы не говорим об аттестации или какой-то иной сложной процедуре. Они должны быть в организации и идти своей чередой. Мы говорим о систематической работе любого руководителя со своим подчиненным. Об оценке руководителем профессионально-важных качеств работника. Работе руководителя с барьерами, которые мешают достигать бизнес-целей и снижают эффективность.

Наличие систематической оценки помогает руководителю разгадать в новом менеджере человека желающего приносить пользу и имеющего мотивацию к работе. В свою очередь достижения тех, кто пришел работать ради того, чтобы весело провести время или получить нужную запись в трудовой книжке или резюме можно разгадать уже в ближайшие несколько месяцев пока они не принесли вред организации. Решение в отношении таких сотрудников должно быть, очевидно.

В заключение хотелось бы сказать несколько главных тезисов, которые необходимы менеджеру в повседневной работе.

1. Менеджер – это не тот человек, который так называется. Менеджер – это тот, кто в любой ситуации способен сам взять на себя ответственность за результат и тот, кто умеет работать с людьми.

2. Останавливаться на достигнутых достижениях ошибочно, нужно постоянно работать над собой, согласовывать свой приобретенный опыт и новые знания теории и практики управления.

3. Нет нехороших людей, у каждого есть свои достоинства и недостатки. Поощряйте в людях только хорошие качества и стимулируйте персонал к работе над собой.

4. Формируйте команду, и вы добьетесь тех целей, которые перед собой ставите.

Приложение 1.

1. Фамилия И.О. руководителя ______________________________________________________

Оценочная шкала

1 балл –данные не соответствуют требованиям

2 балла– данные отвечают требованиям

3 балла– данные выше ожидаемого

Критерии оценки	Оценка	Примечание
1.	Знание функциональной деятельности по профилю должности
2.	Соблюдение корпоративных правил
3.	Лидерство
4.	Организация планирования
5.	Организация деятельности подразделения
6.	Контроль деятельности подчиненных
7.	Вызов доверия со стороны вышестоящего руководства
8.	Навыки коммуникативной компетентности и делового взаимодействия
Общее количество баллов

Примечание:

1.Если в сумме будет менее 16 баллов, то процесс адаптации является неудовлетворительным.

2.При максимальном количестве баллов (24) в периоде половины испытательного срока может рассматриваться вопрос о его сокращении.

Если по критериям оценки менеджер получает две и более оценки один балл, то процесс адаптации считается неудовлетворительным.

2. Фамилия И.О. линейного менеджера ______________________________________________________

Оценочная шкала

1 балл –данные не соответствуют требованиям

2 балла– данные отвечают требованиям

3 балла– данные выше ожидаемого

Критерии оценки	Неделя	Примечание
1.	Дисциплинированность
2.	Исполнительность
3.	Своевременность выполнения задач
4.	Качество выполнения поставленных задач
5.	Умение планировать свою работу
6.	Инициативность при выполнении поставленных задач
7.	Устойчивость к нагрузкам
8.	Коммуникабельность
Общее количество баллов

Примечание:

1.Если в сумме будет менее 16 баллов, то процесс адаптации за неделю является неудовлетворительным.

Приложение2

ЛИСТ

оценки эффективности труда сотрудника

____________________________________

Фамилия И.О. сотрудника Должность/подразделение

За период с __ _______200__г. по ___ _________200__г.