ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Процесс реализации стратегии включает в себя два крупных этапа: планирование мероприятий по реализации стратегии и фактические действия по внедрению стратегических решений. Состав подэтапов процесса реализации стратегии представлен на рис. 94.
 |
ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМАХ ОРГАНИЗАЦИИ
Планирование изменений в функциональных подсистемах организации предполагает проведение изменений в подсистемах маркетинга, финансов, НИОКР и инновационной деятельности, управления персоналом, организации управления, а также планирование изменений во взаимоотношениях организации с внешней средой (поставщиками, потребителями и конкурентами). Области изменений в функциональных подсистемах представлены на рис. 95.
ПЛАНИРОВАНИЕ СРОКОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
При планировании сроков реализации стратегии необходимо распределить все работы во времени, спланировать общую длительность реализации стратегии, оценить вероятность несвоевременной реализации мероприятий. Наиболее четкому планированию должны подвергаться сроки вывода на рынок нового продукта, а также сроки внедрения инновационной стратегии. В случае непредвиденной задержки с выводом на рынок нового продукта, конкуренты могут опередить предприятие и первыми воспользоваться временной монополией. Поэтому четкое соблюдение сроков выполнения стратегии необходимо для обладания конкурентным преимуществом. Для планирования сроков реализации стратегии следует использовать графики Ганта и сетевые графики. График Ганта представляет собой календарный план реализации стратегии, в котором установлена последовательность выполнения основных мероприятий, связанных с реализацией стратегии. График Ганта представлен на рис.96.
В строках отображается перечень основных мероприятий по реализации стратегии, в столбцах - календарь, который может быть представлен как в реальном времени, так и в абстрактных интервалах планирования (например, 1 квартал, 2 квартал, 3 квартал, 4 квартал). Представление календаря в абстрактных единицах предполагает, что начальной точкой временной шкалы становится срок начала реализации стратегии.
| Мероприятия по реализации стратегии | 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | ||||||||||||
| 1 кв | 2 кв | 3 кв | 4 кв | 1 кв | 2 кв | 3 кв | 4 кв | 1 кв | 2 кв | 3 кв |  4 кв
| 1 кв | 2 кв | 3 кв | 4 кв
| |
Длительность каждого мероприятия отмечается на графике заштрихованным прямоугольником. Связи между различными мероприятиями отображаются стрелкой. Если мероприятия связаны стрелкой, это означает, что следующая работа (операция) не может начаться до тех пор, пока не завершится предыдущая.
В результате на графике наглядно отображаются:
• сроки начала и окончания, а также длительность каждого мероприятия;
• общая длительность работ по реализации стратегии;
• связи между отдельными мероприятиями по реализации стратегии.
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
На этапе планирования ресурсного обеспечения определяется качественная и количественная потребность предприятия в кадровых, материально технических, информационных и финансовых ресурсах. Ресурсное обеспечение реализации стратегии формируется на основе потребности в основных ресурсах функциональных подсистем организации, изменения которых планируются на предыдущем шаге процесса (см. рис. 97). Планирование основных видов ресурсов представлено на рис. 98
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Для планирования кадрового обеспечения стратегии необходимо:
1. Составить перечень функциональных обязанностей работников.
2. Распределить функциональные обязанности между работниками.
3. Оценить трудоемкость и периодичность выполнения отдельных функций.
4. Определить требуемую численность работников для выполнения запланированных функций.
5. Оценить загрузку действующего персонала и возможность совмещения функций.
6. Оценить возможность выполнения работы на основе аутсорсинга.
7. Определить численность и заработную плату дополнительно привлекаемых работников.
8. Разработать квалификационные требования к работникам.
9. Разработать систему мотивации и спланировать карьеру вновь привлекаемых работников
10. Разработать мероприятия по подбору и подготовке персонала (включая программы обучения
и переобучения, повышения квалификации).
                   |
 |
Для распределения функциональных обязанностей между работниками составляется функциональная матрица реализации стратегии. Общий вид функциональной матрицы представлен на рис. 99
| Наименование операции | Подразделения (исполнители) | |||
| n | ||||
| + | ||||
| + | ||||
| + | ||||
| + |
В заголовках столбцов функциональной матрицы указываются исполнители работ по реализации стратегии. В строках - перечень функций (операций), необходимых для реализации стратегии.
Для каждой операции определяется конкретный исполнитель. В квадранте, находящемся на пересечении строки с наименованием операции, и столбца с наименованием исполнителя, выполняющего операцию, ставится знак, обозначающий закрепление функции (операции) за исполнителем.
Таким образом, функциональная матрица позволяет:
· закрепить обязанности по реализации стратегии за определенными подразделениями предприятия и работниками;
· четко определить, какие подразделения участвуют в реализации определенной функции;
· определить функциональные обязанности каждого подразделения по реализации стратегии. Функциональная матрица является основой для разработки (или корректировки) положений о подразделениях организации и должностных инструкций. Пример упрощенной функциональной матрицы для организации производства нового продукта представлен в табл. 37.
Таблица 37
Функциональная матрица процесса реализации стратегии вывода на рынок нового продукта
| Наименование операции | Подразделение (исполнитель) | ||||
| отдел маркетинга и сбыта | Отдел главного конструктора | Отдел главного технолога | Отдел труда и заработной платы | Отдел МТС | |
| 1.Разработка концепции нового продукта | + | ||||
| 2.Разработка конструкторской документации на продукт | + | ||||
| 3.Разработка технологической документации на новый продукт | + | ||||
| 3.Проведение пробных продаж опытного образца | + | ||||
| 4.Организация рекламной кампании | + | ||||
| 5.Организация снабжения новым видом сырья | + | ||||
| 6.Подбор и подготовка персонала | + |
Для распределения работ предприятия во времени и определения численности работников предприятия строится оперограмма процесса реализации стратегии. Оперограмма представляет собой документ, в котором отражается последовательность выполнения операций в процессе реализации стратегии, чередование действий между исполнителями (см. рис. 100).
По аналогии с функциональной матрицей в заголовках столбцов оперограммы указываются основные исполнители стратегии. В строках приводится перечень функций (операций). Однако в оперограмме, в отличие от функциональной матрицы, вводятся две дополнительные колонки: «трудоемкость выполнения операции» и «периодичность выполнения операции за период». В первую колонку вводятся трудозатраты (в часах), связанные с выполнением функций, во вторую - количество повторяющихся операций в течение периода (как правило, месяца). На пересечение столбца с наименованием исполнителя и строки с наименованием функции (операции) рисуется прямоугольник, показывающий закрепление функции за исполнителем. Внутри прямоугольника указываются затраты времени исполнителя на выполнение работы за период. Временные затраты определяются путем умножения трудоемкости выполнения работы на ее периодичность за период. Затраты времени (трудозатраты) являются основанием для определения численности работников.
Прямоугольники, отображающие выполнение определенных работ, связываются между собой стрелками, показывающими последовательность выполнения функций в рамках реализации стратегии. Таким образом, оперограмма процесса реализации стратегии позволяет:
· определить общую трудоемкость выполнения отдельных функций и операций в рамках реализации стратегии;
· оценить фонд времени каждого исполнителя на выполнение определенной операции;
· представить реализацию стратегии в форме процесса, установить связи между операциями и их исполнителями.
| Наименование операции | Периодичность выполнения операции | Трудоемкость выполнения операции | Подразделение (исполнитель) | ||||||
| 1. | |||||||||
| 2. | |||||||||
| 3. | |||||||||
| … | |||||||||
| n |
Результаты расчета фонда времени на выполнение определенных операций используются для определения численности работников, необходимых для выполнения стратегии. Для этого результаты расчета трудозатрат переносятся в таблицу определения численности персонала, необходимого для реализации стратегии (см. табл. 38).
Таблица 38
Определение численности работников, необходимых для реализации стратегии
| Исполнитель (категория работников) | Трудоемкость выполнения работ по реализации стратегии (час/мес.) | Месячный фонд рабочего времени (час.) | Расчетная численность работников, чел. | Принятая численность работников, чел. |
| Категория 1* | 1,94 | |||
| Категория 2* | 0,75 | |||
| ИТОГО |
* - пример определения численности работников
Для определения требуемой численности работников необходимо определить месячный фонд рабочего времени одного работника (в соответствии с режимом работы предприятия). На основании фонда рабочего времени и общей трудоемкости операций, выполняемых работником для реализации стратегии, определяется расчетная численность работников. Численность работников рассчитывается как отношение трудоемкости выполнения операций работниками одинаковой квалификации к месячному фонду рабочего времени одного работника.
где 
- расчетная численность работников;
Т - трудоемкость выполнения работ по реализации стратегии;
ФРВ - фонд рабочего времени одного работника заданной квалификации.
На основании расчетной численности работников планируется количество работников, задействованных в процессе реализации стратегии. Если дробная часть расчетной численности работников ниже 0,5, принимается решение о приглашении работника для выполнения рассматриваемых функций на неполный рабочий день либо о совмещении функций несколькими работниками. В случае, если дробная часть приближается к 1, принимается ровная численность работников на условиях полной занятости. Пример оценки численности работников, необходимых для реализации стратегии, представлен в табл. 39.
Руководством предприятия может быть принято решение о выполнении операций по реализации стратегии действующими работниками организации (с подбором только недостающих квалификаций). В этом случае необходимо провести оценку уровня загрузки работающего персонала; сопоставить требуемое время на выполнение операций по реализации стратегии со свободным временем персонала:
если свободного времени персонала достаточно,загрузить простаивающих работников операциями по реализации стратегии;
если свободного времени недостаточно- провести временное освобождение персонала от выполнения основных обязанностей, осуществить мероприятия по поиску резервов свободного времени для реализации стратегии.
Если персонал организации загружен в полном объеме (табл. 40) и не может быть высвобожден для реализации стратегии, необходимо привлекать дополнительный персонал. Однако в некоторых случаях реализация стратегии не повторяется периодически, а представляет собой краткосрочный процесс. В этом случае следует рассмотреть вариант реализации мероприятий на основе аутсорсинга - привлечения сторонней организации для выполнения запланированных мероприятий.
Таблица 40
Определение численности работников отдела кадров предприятия
| Категория персонала | Фонд времени, ч. | Требуемая численность, чел. | Принятая численность, чел. |
| 1. Начальник отдела кадров | 0,23 | ||
| 2. Инструктор по подготовке персонала | 106,4 | 0,63 | |
| ИТОГО численность работников подразделения |
Оценка необходимости аутсорсинга для внедрения стратегически важных мероприятий проводится по следующим параметрам:
- сопоставление квалификации работников организации и квалификации работников организации-партнера;
- оценка уровня затрат на выполнение функции - сопоставление затрат на оплату труда всех работников, занятых в реализации стратегии, с затратами на оплату услуг организации, привлекаемой на основе аутсорсинга.
В результате руководство организации может принять решение об одном из трех способов реализации стратегии: выполнение стратегии работниками организации на основе совмещения обязанностей, привлечение сторонних организаций на основе аутсорсинга, привлечение дополнительных работников. Таким образом, формируется план совмещения должностей и (или) план подбора персонала и план совмещения должностей в рамках реализации стратегии.
В плане подбора персонала фиксируется должность, численность и заработная плата работников, формируется фонд оплаты труда новых сотрудников, задействованных в реализации стратегии, составляется перечень требований к работникам (см. табл. 41).
Таблица 41
Форма плана подбора персонала
| Категория персонала | Числен- ность персонала, чел. | Заработная плата одного работника, тыс. руб. | Месяч- ный фонд оплаты труда | Требования к работнику | Круг выполняемых обязанностей по реализации стратегии |
| Инженер- конструктор* | Высшее техническое образование, выезд в командировки, знание системы Autocad | Внедрение разработок в производство на опытном заводе | |||
| Менеджер по маркетингу* | Высшее экономическое образование, опыт работы от 2-х лет | Анализ рынка инновацион- ного продукта | |||
| ИТОГО |
* - в таблице представлен пример заполнения
План подбора персонала позволяет оценить численность новых работников, а также фонд заработной платы. Для вновь набранных работников планируются рабочие места и режим работы.
Помимо этого разрабатывается план обучения и переобучения персонала. Выбирается мотивационная стратегия.