Kryteria oceny kadrowej strategii przedsibiorstwa
WPROWADZENIE
TEORJA KADROWEJ STRATEGJI
1.1. Pojcie i istota strategii
1.2. Kryteria oceny kadrowej strategii przedsibiorstwa
1.3. Analiza i skuteczno zarzdzania personelem
2. DIAGNOSTYKA PRZEDSIBIORSTWA SP. Z O. O. "SPC URAL", Z UWZGLDNIENIEM STRATEGII HR
2.1. Organizacyjno-prawna charakterystyka przedsibiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural
2.2. Analiza otoczenia przedsibiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural"
2.3. Analiza strategii kadrowej przedsibiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural
3. OPRACOWANIE I ZALECENIA DOTYCZCE KADROWEJ STRATEGJI SP. Z O. O. "SPC URAL"
3.1. Opracowanie strategii kadrowych SP. z o. o. "SPC Ural"
3.2. Harmonogram realizacji strategii przedsibiorstwa "SEC Ural"
WPROWADZENIE
Termin "strategia" dosownie tumaczy si jako "sztuka wodza" (z greckiego. Stratos - armia, ago - prowadz.). On przyszed na sterowanie z wojskowej sfery, gdzie oznacza opracowanie i realizacja dziaa bojowych, stanowicych wynik caych kampanii i zapewniajcych zwycistwo nad przeciwnikami. To pojcie byo znane w staroytnych Chinach, gdzie ju w okresie midzy 480 a 221 r. p. n. e., przypuszczalnie wadc Sun Tzu napisana ksika "Sztuka strategii".
W odniesieniu do dziaalnoci dziedzinie termin "strategia" zosta uyty po raz pierwszy w drugiej poowie 1950 r. najpierw jako synonim dugoterminowego planowania.
Kada strategia musi by wewntrznie spójny, zgodny ze rodowiskiem, zrównowaony zasobów, prawdziwym, w miar wysokiego ryzyka i organicznie czy dugoterminowe i krótkoterminowe cele.
W praktyce strategia jest system zarzdzania i rozwiza organizacyjnych, majcych na celu realizacj misji, celów i zada firmy lub zwizanych z jej rozwojem lub konwersj, i skada si z kilku elementów. Przede wszystkim naley do nich system celów, w skad której wchodz zadaniem, wspolpracy i specyficzne cele.
Jeden z elementem strategii s zasady realizacji dziaa zarzdczych, w tym pracy z kadr. W celu wypracowania strategii konieczna jest wspópraca wielu osób, skadajcy si z kierowników podstawowych jednostek organizacyjnych i specjalistów o najwyszych kwalifikacjach, przedstawicieli zespou, zewntrznych konsultantów. Ich wysiki zostay opracowane podstawowe zasady strategii, jej alternatywne modele i scenariusze zdarze.
W trakcie tworzenia strategii nie mona przewidzie wszystkich. W kadej chwili, zarówno wewntrz organizacji, jak i poza ni, by moe pojawienie si nowych okolicznoci, które w koncepcji strategii nie pasuj.
Zazwyczaj organizacja ma nie jedn, a kilka strategii. Gówna z nich – generalna strategia, odbijajca sposoby realizacji misji organizacji. Dla niektórych szczególnych przypadków opracowywane s specjalne strategie, na przykad, strategia upadoci.
Zadaniem strategii jest utworzenie firmie przewagi konkurencyjnej, rozwizywania negatywnego wpywu niestabilnoci rodowiska, zapewnienie rentownoci i równowadze zewntrznych wymaga i wewntrznych moliwoci. Przez jej pryzmat omówiono wszystkie biznesowe sytuacje, z którymi organizacja boryka si w codziennym yciu.
Strategia funkcjonowania i rozwoju kadego przedsibiorstwa jest nie do pomylenia bez personelu. Aby zapewni efektywne funkcjonowanie przedsibiorstwa, na nim powinna by utworzona, silna druyna, która moe wspiera jego wiarygodnoci zawodowej.
Kada organizacja wykorzystuje kadrowo-planowanie jawnie lub nie jawnie, niektóre organizacje musz to robi w tym zakresie powane badania, inne ograniczaj si do powierzchowne uwagi w zakresie planowania personelu.
Cel pracy - analizowa proces ksztatowania strategii polityki kadrowej w przedsibiorstwie i opracowa dziaania na jej doskonalenie strategii kadrowych.
Начало формы
Конец формы
1. TEORETYCZNE ASPEKTY STRATEGII PERSONELU
1.1. Pojcie i istota strate
Strategia - to wspólne okrelenie; czce róne aspekty dziaalnoci firmy i ma swój wyraz we wszystkim, co okrela funkcjonowanie organizacji; kompleks dziaa na rzecz osignicia celu, zaplanowanych celów, dystyngowanych przez zasady i procedury. Strategia stanowi szczegóowy caociowego kompleksowy plan, przeznaczony do tego, aby zapewni realizacj misji organizacji i osignicie jej celów.
Strategia organizacji - to rodek do osignicia podanych rezultatów (celów). Ona w pewnym stopniu uosabia model zarzdzania organizacj, w zwizku z tym, ksztatuje nasz sposób mylenia.
Strategia jest elementem ogólnej strategii organizacji i jest jednym z narzdzi realizacji jej misji i deklarowanych celów.
Strategia jest pewn kierownictwem organizacji priorytetowy kierunek dziaa, który pasuje do potrzeb jej zadania strategiczne moliwoci i zasobów, które s niezbdne do osignicia dugoterminowych celów w zakresie ksztatowania profesjonalny, skupionego i odpowiedzialnego zespou.
Kada firma, która koncentruje si na udane istnienie i rozwój, planuje swoj dziaalno nie tylko na najbliszy okres czasu, ale i na przyszo. Bardzo wan rol w tym odgrywa strategia organizacji.
Gówne cechy:
1. ma charakter dugookresowy (ksztatowanie systemu motywacji, postaw, systemów zarzdzania personelem, struktury personelu wymaga duo czasu);
2. powizanie ze strategi przedsibiorstwa w caoci (w przypadku zmiany strategii przedsibiorstwa konieczne jest korygowanie i polityk kadrow: zmieni struktur i liczebno personelu, jego kwalifikacji i umiejtnoci, metody i styl zarzdzania).
Strategia organizacji jest dugookresowym dokumentem, pozwalajcym na co najmniej picioletni okres, i jest zbiorem najwaniejszych podejcia organizacji do rozwoju systemu oddziaywa na pracowników do realizacji opracowanych strategii rozwoju organizacji.
Cele i zadania realizacji strategii hr – generalnej celu realizacji strategii hr w organizacji jest zapewnienie jakoci i jej pracowników na poziomie pozwalajcym efektywnie realizowa cele strategiczne i polityczne cele organizacji na kadym etapie jej dziaalnoci. Pod zapewnieniem jakoci personelu odnosi najwiksze osignicie zgodnoci jego jakociowych i ilociowych cech obecnych i przyszych potrzeb organizacji.
Przedmiot i podmiot strategii hr:
* elementem strategii hr w organizacji jest jej personel. Rozumiana jako zbiór osób fizycznych, majcych stosunki pracy z klientem, suc jako pracodawca, zwanych jej pracowników i posiadajcych pewne ilociowymi i jakociowymi cechami, decydujcymi ich zdolno do pracy w interesie organizacji.
* podmiotem strategii hr w organizacji jest system zarzdzania personelem w organizacji, skadajcy si z usugi zarzdzania personelem strukturalnych samodzielnych jednostek organizacyjnych, poczonych na zasadzie funkcjonalnej i metodyczne podporzdkowania, i liniowych menederów na wszystkich poziomach hierarchicznych zarzdzania.
Strategia organizacji zaley od nastpujcych zoonymi czynnikami:
* rodowisko zewntrzne i wewntrzne funkcjonowania organizacji;
* typem strategii organizacji, przyjtej przez jej kierownictwem;
* poziomem planowania;
* otwartoci (zamknitoci) polityki kadrowej; kompetencje personelu.
Analiza rodowiska zewntrznego skada si z dwóch czci:
* analiza makro otoczenia (stan gospodarki i ogólna tendencja na rynku pracy, regulacje prawne w zakresie zatrudnienia, procesy polityczne, itp.);
* analiza bezporedniego otoczenia (lokalny rynek pracy, polityka kadrowa konkurencji, itp.).
Analiza rodowiska wewntrznego wykrywa stan i perspektywy rozwoju pracowników, styl zarzdzania, stan technologii, takiej kultury organizacyjnej. Najwaniejszym elementem analizy rodowiska wewntrznego w strategicznym zarzdzaniu personelem jest analiza misji i celów organizacji.
Strategia organizacji opiera si na nastpujcych podstawowych zasad uznawanych przez wszystkie podmioty organizacji, jak i organizacyjnej systemu:
* organizacja rozwaa personel, jak zasoby ludzkie, zdolne zapewni jej przewagi konkurencyjnej i osignicie pozycji liderów pod warunkiem planowania i zapewnienia jego optymalnego wykorzystania, rozwoju i jakoci;
* zarzdzanie personelem w organizacji opiera si przede wszystkim na przewadze ekonomicznej i spoeczno-psychologicznych metod i stanowi jedn z najwaniejszych funkcji zarzdzania w organizacji na wszystkich poziomach hierarchicznych zarzdzania. Przy tym przewodnik liniowy deleguje usugi zarzdzania personelem pewne uprawnienia w zakresie organizacji pracy z pracownikami, pozostawiajc za sob prawo do podejmowania decyzji w obrbie kompetencji;
* pracownicy organizacji jest postrzegana jako majtek nabyty w trakcie walki konkurencyjnej, a wydatki na personel — jako dugoterminowe inwestycje w rozwój organizacji, personel organizacji jest jej nonikiem kultury i wartoci i w duej mierze przyczynia si do tworzenia pozytywnego ogólnego wizerunku organizacji, przyczynia si do budowania potencjau, identyfikacji i wsparcia, atmosfery zaufania, akceptacji i spoeczestwa do dziaalnoci organizacji na poziomie regionalnym, pastwowym i midzynarodowym;
* organizacja jako pracodawca i pracownicy s jak partnerzy spoeczni, które podzielaj cele produkcji i sposoby ich osignicia, zdefiniowane w strategii i polityki organizacji. Organizacja zapewnia swoim pracownikom satysfakcj spoecznych, duchowych i materialnych potrzeb, zgodnie z wkadem kadego z pracowników w realizacj celów i zada organizacji;
* organizacja koncentruje si na nawizanie dugotrwaych stosunków pracy z kadym pracownikiem, opartych na poszanowaniu wymogów prawa pracy i pozwalajcych pracownikowi w peni realizowa istniejcy poziom kompetencji zawodowych, a take doskonali go w kierunkach okrelonych potrzeb organizacji i poziomem opisu stanowiska pracy kompetencji pracownika;
* zarzdzanie personelem organizacji naprawd jest zintegrowana w caloci strategi. Przewodnik usug zarzdzania personelem w peni uczestniczy w procesie przygotowania strategii firmy, a nie tylko w jej realizacji.
Istota strategii organizacji jest zapewnienie skoordynowanego rozwoju i realizacji planów strategicznych jednostek strukturalnych w caej organizacji i systemu zarzdzania personelem. Dlatego, zdaniem Vichaskiego O. S. i A. Naumowa., w trakcie realizacji strategii rozwizuje podstawowe zadania:
* ustawia priorytet wród zada administracyjnych, tj. zada wspólnego podrcznika, z tym, e ich wzgldna warto odpowiadaa tej strategii zarzdzania personelem, który bdzie realizowa organizacja i system strategicznego zarzdzania personelem. W pierwszej kolejnoci dotyczy to takich zada, jak alokacja zasobów, ustalenie organizacyjnych powiza i relacji, tworzenie informacyjnych, prawnych i innych podsystemów;
* ustawia si zgodno midzy wybranej strategii kadrowej i na zewntrz procesów, procesów wewntrz systemu zarzdzania personelem, z tym, aby dziaalno organizacji bya skierowana na realizacj wybranej strategii. To zgodno ma miejsce w niektórych cech organizacji, na przykad: jej struktury, systemu motywacji i pobudzenia, norm i zasad zachowania, przekonania i wartoci, kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej itp.;
* wybiera si odpowiedni i waciwy tej strategii styl przywództwa organizacji jako caoci i poszczególnych jednostek.
Strategia organizacji jest wanym elementem udanego biznesu. Do podstawowych i najwaniejszych zasobów organizacji dotycz przede wszystkim ludzie. Dobrze zaprojektowane z rzeczywistoci strategia to jeden z najwaniejszych kierunków dziaalnoci kierownictwa organizacji. To pozwala na osignicie optymalnej interakcji czowieka i organizacji, a take ich relacje z otoczeniem.
Poziom rozwoju pracowników bezporednio wpywa na konkurencyjno organizacji i jej strategiczne korzyci. Konkurencyjna firma stara si jak najlepiej wykorzysta moliwoci pracowników, tworzc wszelkich stara, aby jak najbardziej penego zaangaowania i intensywnego rozwoju ich potencjau. Istnieje wiele smutnych przykadów tego, jak nieprzemylane rozwizania problemów kadrowych doprowadziy organizacj do upadku. Jeeli przedsibiorstwo swój personel traktuje jako gówne ródo stabilnego istnienia i dobrobytu firmy, praktyka mówi o tym, e takie organizacje osigaj sukces i mog by konkurencyjne.
Proces tworzenia i realizacji strategii hr jest ciga. Znajduje to odbicie w cisym zwizku z rozwizaniem zada strategicznych przedsibiorstwa jak na krótkoterminowe i rednioterminowe okresy, jak i na dug perspektyw. Tego rodzaju konkretyzacja strategii hr wciela si w strategicznym planie, w którym znajduj si zadania i konkretne dziaania w jej wykonania, terminy, osoby odpowiedzialne za kadym poszczególnym zadaniu, ilo zasobów potrzebnych do realizacji (finansowych, informacyjnych, itp.).
Opracowana strategia powinna przyczyni si do:
* zwikszenia moliwoci przedsibiorstwa oprze si konkurencji na rynku pracy, efektywnie wykorzysta swoje mocne i sabe strony w zewntrznym otoczeniu;
* wzrost przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa poprzez stworzenie warunków dla efektywnego wykorzystania i rozwoju potencjau pracowniczego, ksztatowania kompetentnego i wykwalifikowanego personelu;
* ujawnienia zdolnoci pracowników do innowacyjnoci (patrz take - zarzdzanie innowacjami), twórczego rozwoju, aby osign nie tylko celów przedsibiorstwa, ale i osobistych celów pracowników.
Przy opracowywaniu strategii hr w organizacji naley wzi pod uwag pi czynników takich jak:
* gospodarczej;
* spoeczny;
* polityczny;
* prawnej;
* czynnik rodowiska zewntrznego.
Kady z powyszych czynników musi by dokadnie przeanalizowany i na pewno pojawi si w dokumencie kocowym.
Rozwój odbywa si na podstawie gbokiej staej analizy czynników wewntrznych i rodowiska zewntrznego. Na podstawie wyników tej analizy moe by przedstawiona ogólna koncepcja rozwoju pracowników i przedsibiorstw w ogóle, zgodnie z zadaniami.
Sabe i mocne strony przedsibiorstwa w zakresie zarzdzania personelem, w tym samym stopniu, e moliwoci i zagroenia, okrela warunki pomylnego jego istnienia. Dlatego w ramach rozwoju zasobów ludzkich stratedzy, podczas analizy rodowiska wewntrznego, naley zidentyfikowa sabe i mocne strony poszczególnych kierunków zarzdzania personelem i systemu zarzdzania przedsibiorstwa w caoci. Do tego celu stosowane s stosowane w strategicznym zarzdzaniu metody, jak:
* metoda SWOT,
* sporzdzanie profilu rodowiska,
* macierzy zagroe,
* moliwoci, itp.
Po przeprowadzeniu analizy wewntrznego i zewntrznego rodowiska za pomoc metody SWOT identyfikuje sabe i mocne strony przedsibiorstwa w zakresie zarzdzania personelem, a take posiadane przez niego funkcje i zagroenia, których naley unika. Identyfikacja sabych i mocnych stron, midzy innymi, odzwierciedla poczucie wasnej wartoci organizacji i daje moliwo porównania si z konkurencj na rynku pracy.
Mona równie przeprowadzi ocen funkcji zarzdzania personelem i poszczególnych wskaników za pomoc profilu konkurencyjnego przedsibiorstwa. Ocena funkcji zarzdzania odbywa si biegym metod, ocena poszczególnych wskaników – metod analizy porównawczej.
Wanymi czynnikami, które naley bra pod uwag przy opracowywaniu strategii hr z uwzgldnieniem analizy wewntrznego i zewntrznego rodowiska przedsibiorstwa, wpywajce na ich zmiany, s istniejca poziom:
* struktury zarzdzania zespoem (z zawodu, kwalifikacji, kategorii, wieku, itp.);
* optymalizacji licznego skadu personelu, przy uwzgldnieniu jego dynamiki;
* efektywnoci kosztów na personel, które obejmuj koszty pracy, wynagrodzenia, wydatki na szkolenia itp.;
* rozwoju pracowników (subowe promocja, adaptacja, szkolenie);
* rodków zabezpieczenia spoecznego, ubezpieczenia, gwarancji, spoeczno-kulturalnych, oprogramowania uytkowego, oprogramowania, spoecznych, wynagrodze, itp.;
* systemów zarzdzania zespoem;
* rozwoju kultury organizacyjnej (tradycji, norm, zasad postpowania itp.).
Przy opracowywaniu strategii hr naley bardzo dokadnie oceni wpyw rodowiska zewntrznego i wewntrznego kultury korporacyjnej firmy. Biorc pod uwag, e realizacja wszystkich innych strategii firmy, tak czy inaczej, wie si z pracownikami firmy, trzeba przyzna, e strategia w tym sensie staje si kluczowy.
Ostatecznym celem opracowania strategii hr polega na tym, aby cele organizacji nie s ze sob sprzeczne, w ramach wspólnego planu biznesowego.
Oprócz tego, trzeba uwaa, aby funkcje dziau kadr uzupeniay si nawzajem, na przykad, systemu pac i promocji powinny stanowi spójn cao z planami szkole i rozwoju kariery. Bardzo mao przydatne w nauczaniu ludzi, jeli potem czeka ich rozczarowanie, gdy dowiedz si, e organizacja nie jest w stanie zapewni im subowy wzrost i rozwój.
Kryteria oceny kadrowej strategii przedsibiorstwa
Ocena strategii hr w organizacji zawiera wykaz etapów:
1. Okrelenie celów strategicznych organizacji, do których naley:
* opracowa struktur celów organizacji;
* zostawi osobist ocen wiodcych menederów;
* sformuowa cele spoeczne (np. bezpieczestwo, ochrona rodowiska).
Dzieje si jednoczenie i ocena wewntrznych zasobów – zdolnoci wiodcych menederów, i sformuowanie misji i spoecznych celów, sformuowanie wasnych celów organizacji.
2. Definicja charakterystyczn (bazowej) kompetencje przedsibiorstwa, czyli takiego wanego zasobu firmy, który okrela jego osoba, ycie, tworzy przewagi w walce konkurencyjnej. Jest na tym etapie tak samo ocena zasobów wewntrznych, nastpuje analiza czynników wewntrznych organizacji - wybór kompetencji organizacji.
3. Strategiczne badania otoczenia organizacji w celu okrelenia moliwoci i uwzgldnienia zagroe wynikajcych dla firmy ze strony konkurentów w wyniku przyczyn spoecznych lub z powodu rzdowych regulacji. W trzecim etapie nastpuje ocena zewntrznych czynników.
4. Formuowanie strategicznych decyzji na temat waciwego korzystania z korzystnych warunków lub moliwoci oprze si kopoty, co sugeruje szczegóowe planowanie struktury organizacyjnej, systemu informacji, wykonawczej systemów pomiarowych, wynagrodze pracownikom. Na czwartym etapie nastpuje wybór strategicznych decyzji. Po nim zazwyczaj dzieje si etap opracowywania programów imprez. I zaraz za nim nastpuje etap oceny strategii.
5. Ocena strategii, czyli jak przedstawione propozycje s zgodne ze stanem rodowiska, jeli daj synergiczny efekt (wynik przewysza sum poszczególnych efektów), czy s one osigalne.
W teorii niektórzy autorzy przedstawiaj oceny prowadzcej kompetencji przedsibiorstwa. Tej opcji nie ma w klasycznej definicji etapów wyboru strategii przedsibiorstwa.
Ten parametr jest czci etapu analizy zasobów wewntrznych i potrzebny przy wyborze, jak ogólnej strategii przedsibiorstwa, jak i kadrowej.
Ochotski E. W. podzieli kryteria oceny strategii na wewntrzne i zewntrzne:
1. Do wewntrznych kryteriów autor zaniós:
* wzrost wydajnoci pracy;
* poprawa psychologicznego klimatu;
* popraw jakoci produktów i usug;
* wzrost dywidendy na kad akcj;
* wzrost udziau w rynku;
* opanowanie produkcji nowych rodzajów produktów.
2. Do zewntrznych kryteriów Ochotski E. W. zaniós:
* wzrost uzyskanego dochodu
* spadek stopy procentowej
* stabilno pozycji konkurentów na rynku
* wzgldne zmniejszenie kosztów surowców
* trudno pierwotnego wejcia na rynek wyprodukowanego produktu.
Naley wzi pod uwag i podkreli znaczenie starannego opracowania etapu monitorowania i oceny skutecznoci wdraania strategii. Do tego wane s kryteria oceny strategii.
Kady wariant strategii jest uwaany przez niektórych wskaników, lub tzw. wskaników. Do tych wskaników, zdaniem Biruzowa I. W., mona zaliczy:
*ci charakterystyk pracowników i sytuacji kadrowej;
*ci zasady polityki kadrowej w odniesieniu do takich dziedzin, jak motywacja i wynagradzanie, rozwój personelu, budetowanie kadrowej pracy;
* specyfik technologii,
*stosowanej w pracy z kadr;
* cechy kultury korporacyjnej.
Zgodnie z opini autorów Galkowicz P. S. i Nabokov V. I., istnieje nieco inna klasyfikacja kryteriów oceny strategii hr w organizacji (tab. 1.1).
Ponadto, autorzy Galkowicz P. S. i W. Nabokowa I oferuj szereg podej do wyboru i oceny strategii hr w organizacji. Nale do nich:
docelowy system wartoci;
*ocelowy poziom kadrowych technologii;
* miejsce zarzdzania zasobami ludzkimi w ogólnym systemie zarzdzania organizacj;
* cykl ycia organizacji – na etapie tworzenia organizacji strategia polega na tworzeniu systemu zarzdzania personelem.
Praca z pracowników moe by uznane za skuteczne tylko w przypadku, gdy przyczynia si do skutecznej realizacji strategii i osigania krótkoterminowych celów, wyznaczonych przez kierownictwo.
Przy tym jest gówny problem polega na tym, e wiele organizacji, s strategiczne i krótkoterminowe cele w swojej pracy, nie spieszy si jasno i wyranie doprowadzi ich do pracowników organizacji oraz do czynnej suby. Kadrowy zarzdzanie powoany obsugiwa proces codziennej pracy spóki i realizacj jej strategii HR.
Gównym kryterium oceny jest to, jak skutecznie przyczynia si ona do efektywnej organizacji pracy.
Jeli nie ma jasno sformuowan strategii HR, nie ma jasnych wytycznych, jasnych i konkretnych celów, nie ma sensu mówi o efektywnej organizacji pracy, tak jak nie bdzie efektu pracy personelu.
Jako wyjciowe mona zaznaczy, e ocena strategii hr w organizacji obejmuje etapy:
* okrelenie celów strategicznych organizacji;
* definicja charakterystyczn (bazowej) kompetencje przedsibiorstwa;
* strategiczne badania otoczenia organizacji;
* formuowanie strategicznych decyzji na temat waciwego korzystania z korzystnych warunków;
* ocena strategii, czyli jak przedstawione propozycje s zgodne ze stanem rodowiska, jeli daj synergiczny efekt (wynik przewysza sum poszczególnych efektów), czy s one osigalne.
Kryteria oceny strategii s:
1. Wewntrzne – wzrost wydajnoci pracy, popraw psychologicznego klimatu, poprawa jakoci produktów i usug, wzrost dywidendy na kad akcj, wzrost udziau w rynku, rozwój produkcji nowych rodzajów produktów.
2. Zewntrzne – wzrost uzyskanych zysków, obnienie stopy procentowej, stabilno pozycji konkurentów na rynku, wzgldne zmniejszenie kosztów surowców, zoono pierwotnego wejcia na rynek wyprodukowanego produktu.