УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

Управління організаційними змінами – одне з найскладніших завдань керівників. Організаційні зміни є наслідком процесів прийняття рішень і вирішення проблем. Автори й виконавці організаційних змін повинні вирішити багато соціальних, економічних і навіть технічних проблем та прийняти комплексні рішення.

Організаційні зміни в ієрархічних організаціях потребують залучення до цього процесу також вищого керівництва. Організаційна стабільність, консерватизм, рутинність і перешкоди в реалізації будь–яких нововведень є найскладнішими проблемами організації управління.

Подоланню вищезазначених проблем є завдання менеджерів, які впроваджують зміни. Однак зазначимо, що будь–які зміни, які б благородні цілі вони не переслідували обов’язково породжуватимуть конфлікти.

Вони виникають у процесі взаємодії, спілкування людей, оскільки інтереси, погляди є різні, і тому конфлікти існують стільки, скільки існує людство. Проте загальноприйнятої теорії конфліктів, що вичерпно пояснює їх природу, вплив на розвиток колективу, суспільства поки ще не існує, незважаючи на численні дослідження з питань виникнення, формування конфліктів та управління ними.

Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групою працівників. Кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору, і перешкоджає це зробити іншій стороні. Існують й інші визначення поняття конфлікту.

Таким чином, у нас з’являється взаємозалежність між цими двома поняттями. Менеджер, який досконало володітиме технологією розробки і впровадження змін, повинен обов’язково оволодіти технікою подолання конфліктів, що виникають на підприємстві.

Отже, нижче ми більш докладно зупинимось на цих двох питаннях.

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі будуть відбуватися зміни. При цьому будь–які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співробітників фірми.

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю [4, с. 94].

З появою систематизованого керування стратегіями головна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший – це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий – проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.

Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації.

Розсудливі люди не поводять себе розсудливо, якщо під розсудливістю розуміти логіку й аналітичні дослідження. Опір плануванню – явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку керівництва.

Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розробки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування.

Підхід до стратегічного планування і його реалізації як до двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт, що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність прогресу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будь–які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

· відстрочки початку процесу змін;

· непередбачені затримки впровадження та інші складності, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими;

· спроби саботувати зміни усередині організації чи "втопити" їх у потоці інших важливих справ.

ВИСНОВКИ

Кожна організація існує в мінливому середовищі і неминуче теж безперервно змінюється. Тому організації з бюрократичною, негнучкою системою зазвичай – неефективні. Організаціям, які відзначаються жорсткою системою ієрархії, високим ступенем професійної спеціалізації, вузько обмеженим колом завдань кожного працівника, негнучкими правилами та процедурами, а також управлінням без особистої відповідальності, важко адекватно реагувати на зміни в оточенні. Потрібно, щоб структура організації була гнучкою і легко пристосовувалася до змін. Система організації має передбачати, з одного боку, високу відповідальність її працівників, а з другого – можливість виявити ініціативу, а організації належно скористатись їхніми здібностями.

Запровадження змін в організації – справа непроста і витратна. Проте багато організацій успішно долають цей бар'єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосувати до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні. Організації, які досягай успіху, свою головну проблему вбачають у необхідності управляти так, аби встигати за змінами. Це призвело до того, що виникла навіть особлива термінологія даної проблеми.

Після того як зміни все–таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.