Природа конфликтов в организации
Содержание понятия мен-та
Менеджмент - из английского языка, означает управление.Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей. Менеджмент - сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами. Как наука менеджмент появился 100 лет назад. Основные направления (школы) менеджмента за этот период: . школа научного управления (1885-1920) Тейлора, Гилберта и др. - рациональность труда плюс материальная заинтересованность ведут к повышению эффективности; • административная (классическая) школа Файоля, Вебера и др. (1920-1950)- универсальный принцип управления; • школа человеческих отношений (1930-1950) Маслоу и др. - межличностные отношения между людьми; • поведенческая школа Арджириса, Лайкерта - максимальное использование человеческого потенциала на основе психологии и социологии; • количественная школа Винера, Акоффа - компьютерное математическое моделирование ситуаций. Отличительные черты современного менеджмента. 1. Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии. 2. Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией. 3. Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации. Играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности. 4. Механизация и автоматизация управленческого процесса - представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники. 5. Демократизация управления - проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений 6.Интернационализация менеджмент - означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.
2. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Менеджмент - наука об управлении организациями при помощи совокупности принципов, форм, методов и средств управления производством и производственным персоналом, а также вид деятельности субъекта, фирмы, направленное на достижение целей организации наилучшим образом. Оба понятия близки по смыслу, "управление" и "менеджмент" часто употребляются как синонимы, однако, я полагаю, что понятие «управление» шире понятия «менеджмент». Управление применимо к различным сферам деятельности, а менеджмент, как наука об управлении, непосредственно связан с управлением человеческими, материальными и финансовыми ресурсами в организации, на производстве.
3. Понятие и задачи менеджмента. Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом. Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий: • организация и управление (производством и коллективом); • постановка и корректировка задач;
• разработка этапов работы; • принятие решений; • налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации); • регулирование процессов; • сбор и обработка информации; • анализ информации, • подведение итогов работы.
Задачи менеджмента: • организация производства конкурентоспособных товаров; • совершенствование производственного процесса; • внедрение новейших наукоемких технологий; • повышение качества продукции; • снижение затрат на производство.
4. Сущность методов менеджмента. Менеджмент – это творчество, основанное на применении методов. Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. Особенности этого воздействия различают методы менеджмента друг от друга (табл. 4.1). В современных условиях происходит переход от преимущественно административно-правовых к экономическим методам менеджмента.
Все методы менеджмента направлены на социальную потребность человека – признание, уважение, самоутверждение.
Высшей потребностью является познавательная – самовыражение, свобода, развитие личности.
При выборе метода менеджмента необходимо учитывать: -скорость достижения цели; -вероятность достижения цели; -отношения подчинения; -личность управляемого; -личность управляющего; -экономическую самостоятельность; -климат в коллективе.
5. История развития менеджмента История развития менеджмента. Школа научного управления. Представители: Фредерик Тейлор, супруги Гилбреты, Генри Гантт. Административная (классическая) школа. Представители: Макс Вебер, Анри Файоль. Школа человеческих отношений. Представители: Мери Паркер-Фоллетт, Элтон Мейо. Школа поведенческих наук. Представители: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дуглас Мак-Грегор, Девид Мак-Клеллан, Клейтон Альдерфер. Школа науки управления (количественная школа). Представители: Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган
6. Развитие взглядов на менеджмент. Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений, которые составляют основные компоненты любой организации: цели, человек, управленческая деятельность. Выделим две большие группы в зависимости от того, была ли разработана управленческая теория применительно к одному из этих трех явлений или имеет синтетический характер. "Одномерные подходы" 1.Научное управление - изучение задачи. Основатель данной теории Ф.Тейлор. Основная идея – рационализация труда рабочих, разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий.. Тейлоризм – классическая геометрия, аксиомы, основанные на экономической целесообразности. 2. Административная или классическая школа - изучение управленческой деятельности. Основатель - французский управляющий угледобывающей компании А. Файоль.Впервые выделил основные виды деятельности любой организации: производство,коммерческая деятельность, т.е. маркетинг;финансовая деятельность, деятельность по страхованию и обеспечению безопасности, эккаунтинг, деятельность по учету, анализу и статистике; управление, т .е. планирование, координация, организация, контроль и т.д. 3. Школа человеческих отношений - изучение человека. Основатель - Э. Мэйо. Изучение роли "человеческого фактора" в эффективности управления.Выводы основаны на результатах знаменитого Хотторнского эксперимента, который показал, что повышение производительности труда напрямую связано с социальными условиями, с отношениями между рабочими и менеджерами.
7.Три исторически сложившихся модели менеджмента.Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и др. условий их формирования.Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента.В указанных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:1) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);2) организация (включая порядок использования власти,разрешение конфликтов);3) связующие процессы (включая, коммуникации и методыпринятия решений);4) обеспечение эффективности деятельности организации(включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:1)планирование;2)организация работы;3)оперативное руководство;4)мотивация;5)координация; 6) контроль.В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:1)определение цели;2)получение информации;3)планирование;4)принятие решений;5)реализация;6) контроль.Если сопоставить представленные школы менеджмента, тообращают на себя внимание следующие особенности.В американской школе менеджмента большое вниманиеуделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.В японской школе менеджмента основа эффективностижизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.В европейской (немецкой) школе менеджмента большоезначение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.
8. Западная модель менеджмента.Основными характерными чертами западного стиля менеджмента являются:1) индивидуальная ответственность;2) самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.Формирование западной модели менеджмента происходило в специфических условиях, которые и определили ее эффективность.В западных странах все чаще возникала потребность в эффективном управлении, она и стала источником формирования менеджмента.К участникам англо-американской модели управления относятся владельцы; акционеры; менеджеры; правит-е организации; биржи; консалтинговые фирмы.Отличительные признаки западного стиля менеджмента:1) у сотрудников отсутствует чувство преданности своей работе;2) решение принимает один руководитель, подчиненные только помогают ему выбрать решение на основе анализа издержек производства, сбыта;3) деловые отношения никогда не совмещаются с личными.Особенности американского менеджмента состоят в том, что бизнесмены:1) действуют прямолинейно;2) прибегают к приказу в процессе согласования решения на переговорах;3) не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса.Главная цель – договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, имеющий право на принятие решений, и юрист.К преимуществам английского стиля менеджмента относятся:1) повышенное внимание издержкам производства (стремление к их постоянному сокращению);2) разработка новых наукоемких изделий, тщательное проведение НИОКР;3) гибкость в использовании технологических процессов, т. е. модернизация и внедрение новых процессов происходит довольно быстро. Отличительными чертами немецкого менеджмента являются:1) дальновидность;2) высокая дисциплина;3) более длительный процесс внедрения новшеств, модернизации производства.Специфика немецкой модели управления:1) руководство компанией осуществляется двумя структурами: правлением и наблюдательным советом. Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления являются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании);2) численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;3) банковское финансирование деятельности компаний предпочтительнее акционерного;4) банки имеют право голосования на собраниях.
9. Азиатская модель менеджмента.Возникновение азиатской модели менеджмента обусловлено спецификой стран Азии, пронизанной буддисткой философией и своеобразным мировоззрением.В странах Азии использование западной модели было невозможно, из-за чего и возникла необходимость формирования своей специфической модели менеджмента. Такую модель назвали азиатской.Характерные черты стиля:1) наличие межфирменных отношений, строящихся на доверии и взаимопонимании руководителей компаний;2) высокий уровень образования персонала, происходит постоянное обучение, повышение квалификации; 3) доверие партнеров друг к другу; 4) уверенность в успехе долгосрочных планов компании; 5) понимание совместного вклада в развитие компании. Отличие от американского стиля менеджмента – в способе проведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают все вопросы, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель – достигнуть взаимопонимания и доверия, а только потом переходить к решению деловых проблем. В Японии и Южной Корее фирмы обеспечивают и доход людям, дают им возможность для саморазвития и самовыражения. Японский менеджмент включает в себя такие признаки, как: 1) утренняя зарядка для сотрудников фирмы; 2) проведение рабочего времени в форменной одежде; 3) использование метода консенсуса на совещаниях руководителей, которые заканчиваются принятием решений; 4) обязательное награждение за успехи в труде; 5) функционирование «кружков качества», в которые входят рабочие, менеджеры и руководители компаний; 6) наличие общей столовой и для руководителей и рабочих; 7) большое значение стажа работы сотрудника на фирме для назначения заработной платы и продвижении по службе; 8) пожизненное принятие на работу; 9) практика поставок точно в срок, которая дает возможность избавиться от громоздких складских помещений и позволяет достичь высокого уровня дисциплины персонала фирмы; 10) сведение перерывов в работе к минимуму; 11) предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего после выхода его на пенсию. Особенности организации производства и сбыта продукции в Японии. Большую роль играют торговые дома, например «Сого Шоша». К середине 1990-х гг. на их долю приходилось свыше 40 % японского экспорта, а импорта – около 70 %. В 1990-х гг. германская компания «Порше», оказавшись на грани разорения, обратилась за помощью к японским коллегам. За 3 года в результате нововведений исчезло несколько подсобных помещений, территория завода сократилась на 30 %.
10. Евразийская модель менеджмента. Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления присуща товарному производству. Так, наличие в России переходной к рынку экономики означает, что идет процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в XIX—начале XX вв., была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству, а также к новейшим автоматизированным и информационным технологиям. Существует три противоречивых варианта развития российского менеджмента. 1. Концепция копирования западной теории менеджмента не учитывает особенностей российского менталитета. 2. Концепция адаптации западной теории менеджмента предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т. е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. 3. Концепция создания российской теории менеджмента исходит из полного учета особенностей российской ментальности и использования мирового опыта управления. Таким образом, особенностью русского менеджмента является его гибкость, приспособляемость, маневренность, диалектичность. По мнению ученных, его формирование должно начаться с микроуровня, т. е. строиться на каждом предприятии и в каждом учреждении, а переходная экономика должна предполагать адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. 11.Роль менеджмента в деятельности организаций. Менеджмент играет важную роль в организации и решает многоплановые задачи. Роль менеджмента в организации определяется предназначением и стратегической ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Менеджмент является координирующим началом деятельности организации. Он формирует и приводит в движение все ресурсы организации для достижения целей организации. Ключевя роль менеджмента заключается в формировании и изменении (если на то есть необходимость) внутренней среды организации и управлении функциональными процессами, протекающими в организации. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность таких элементов как: организационная структура; внутриорганизационные процессы, технологии, кадры, организационная культура.
12. Понятие организации и этапы ее развития.С точки зрения менеджмента организацию можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).
13. Характеристика организации.Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики:Ресурсы организации. Целью всякой организацией является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы организации - это люди (трудовые ресурсы организация), основные и оборотные средства организации, технологии и информация.Зависимость организации от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, внезависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния на организацию и выработать эффективные способы реагирования на него.Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.
14. Виды организации.Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Если попытаться сформулировать, что обычно понимается под организацией, то, прежде всего возникает мысль: понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.
15. Методологические основы менеджмента.Методология в буквальном значении (логос – наука, знание, и метод – путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:1) получение, создание нового знания;2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий;3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт).Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и принципов познания; вторая – на основе использования законов логического мышления; третья – на основе локальных методологий конкретных наук применительно к особым локальным предметным областям.Общими основами методологии менеджмента являютсядиалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии;абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.Конкретными основами методологии менеджмента являются: - экономические науки; - системный подход, понимается как совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели;- кибернетический подход, представляет собой исследование системы на основе принципов кибернетики,- ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию. - исследование операций – это методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности,- прогностика – наука о законах и способах разработки прогнозов динамических систем. - теория принятия решений ,- теория организации, которая отвечает на вопросы: зачем организации нужны, какими они бывают и как создаются, функционируют, изменяются;
16. Интеграционные процессы в менеджменте.Интеграция (лат. integration — восстановление, восполнение, от integer— целый) — 1) понятие, означающее состояние связанности отдельных и дифференцированных частей и функций системы, организма в целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию, 2) процесс сближения и связи наук, происходящий наряду с процессами их дифференциации.Объектами интеграции в управлении могут быть цели, сами организации (формирование альянсов, слияния и поглощения) и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих местах для обогащения труда и работы в команде), процессы управления и производственные процессы, весь жизненный цикл продукции.Факторами интеграции выступают международные рынки, новые технологии и необходимость их освоения, проникновение на рынки других стран и регионов, повышение уровня качества рабочей силы, возникновение таких новых форм организаций, как сетевые, виртуальные. Общий фактор — борьба за выживание и процветание, достижение высоких результатов.Основаниями для интеграции структурных элементов организаций служат единство объекта управления (например, централизация службы управления персоналом), единство продукта (создание продуктовой структуры), поддержание конкурентоспособности и даже проблема выживания в новых условиях (национальные и международные альянсы).
17. Принципы менеджмента.принципы менеджмента – общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. К числу важнейших относят принципы:- целостности (системное свойство);- иерархической упорядоченности;- целевой направленности развития;- научной обоснованности и оптимальности;- сочетание централизации и децентрализации;- демократизации.
18. Методы менеджмента.Методы менеджмента — это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целейорганизации. Методы менеджмента выполняют 2 функции: Исследование проблем функционирования организации; Управление организацией. Общие методы проведения исследований: эксперимент; тестирование, анкетирование, интервью; моделирование; изучение документации организации.
19. Методология принятия управленческих решений.Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Рациональное решение проблем возможно, когда руководители следуют общепринятым методам работы. К ним относят научный метод, состоящий в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза о самой проблеме и подходах к ее решению. Научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации, что позволяет выявить причины возникновения проблемы и выяснить ее основу, а также он пользуется математическим моделированием.На практике применяется множество научных подходов к разработке и принятию управленческих решений:– системный подход предполагает исследование объектов как системы, состоящей из внешнего окружения и внутренней структуры. Организационно-экономическая система рассматривается как единство объекта управления и его связей с внешней средой;– логический подход к выполнению любой работы на основе принципов диалектической (объективность, всесторонность и историзм) и формальной (тождество, непротиворечие, достаточное обоснование, исключение третьего) логики;– воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей с меньшими затратами. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой;– инновационный подход ориентирован на развитие на основе активизации инновационной деятельности;– комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи;– интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между подсистемами, между стадиями жизненного цикла объекта управления, между уровнями управления, между субъектами управления по горизонтали;– стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы норм, правил и характеристик с целью управления;– маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач;– функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнять для удовлетворения потребителей;– структурный подход – это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности принятия решений; – ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время; – нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента; – оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др.; – поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику в создании собственных возможностей к управлению организацией; – деловой подход является наиболее комплексным и сложным, т. к. у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование.
20. Классификация управленческого решения.Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Цель любого решения – обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам. Классификация управленческих решений:1) по объекту решения (структурные и ситуационные); 2) по срокам действия последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);3) по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);4) по лицу, принимающему решение (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);5) по сложности (простые сложные); 6) по правилам поведения (программируемые - построенные на установленных правилах, непрограммируемые – неограниченные правилами).
21. Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
22. Для того, чтобы изучать организацию как систему принятия решений необходимо пройти следующие этапы:• Постановка задачи•Предварит-й анализ информации•Формирование исходных гипотез•Планирование и организация•Проведение эксперимента•Анализ и обобщение•Проверка исходных гипотез•Окончательная формулировка новых факторов и законов•Внедрение полученных результатовдля совокупности «организационных решений» так же, как и для решений «в системах организационного управления», система принятия решений выступает в качестве носителя определенной «решающей» парадигмы, базисной модели, проявляющейся в ряде норм, требований, методиках и технологиях, в ценностных ориентациях и системе отношений между основными участниками процесса принятия решения в организации.•Перечень вопросов дает возможность увидеть несколько узловых пунктов системы принятия решений. Во-первых, это связь системы решений с основной целью и функциями организации, с ее структурой. Следующим узловым пунктом выступает субъект принятия решений, которым может быть как индивидуальное, так и коллективное лицо, принимающее решение, как наделенный полномочиями и явный (официальный) субъект, так и скрытый (теневой, закулисный). В данном случае учитывается степень правомочности различных субъектов, их возможности участия в разработке и реализации организационных решений. Еще одним узлом системы является процесс принятия решений и его обеспечение организационными механизмами, правовыми, моральными, социокультурными и другими условиями.•Немаловажным элементом системы принятия решений в организации является совокупность технических, информационно-коммуникационных средств и методик, обеспечивающих принятие и реализацию решения. Принятие решения как системообразующий элемент организационной деятельности развертывается в идее фаз управленческого цикла руководителя.•К этим фазам управленческого цикла относятся:•информационная подготовка принятия управленческого решения;• «запуск» решения;•организация исполнения;•контроль за исполнением;•оценка конечных результатов.
23. Этика- это учения о нормах поведения, система норм, для опред. общ. Форм.Менеджеры. Личный аспект. При принятии этически верных решений менеджер ориентируется прежде всего на отдельные личностные характеристики, такие как собственное эго, уверенность в своих силах, развитое чувство независимости. Одна из наиболее важных личных характеристик менеджера — стадия его морального развития. Этика бизнеса сосредоточен на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых, а так же целей средства, которые используются для их достижения теми и др. Орг-я принимает разные меры в целях повышения характеристик, этичности поведения руков-й или работ-в. К таким мерам относится разработка этич-х норм-в и обуч-я этичн поведению. Этичные нормативы разраб-ся с целью описания целей орг-ии, созд норм-й, этичн атмосферы и опред-я этич рекомендаций в процессе принятия решений. Социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличивают уровень благосостояния и отвечают интересам, как общества, так и самой компании.
24. Культура делового общения подсказывает человеку главное средство: если ты хочешь добиться успеха в работе, то стремись к достоинствам в созидании своего имиджа.Культура общения позволяет получить совокупность достижений человека в развитии производства, общества и разума цивилизации.Современное знание предлагает такие деловые отношения, когда не будет надобности индивидам за счет другого добиваться цели в работе. Успех зависит и от самого человека, и от делового общения. Личность может найти себя в полном и разностороннем применении способностей в работе, в сознании того, что ее благосостояние не основано на страданиях окружающих. Деловые отношения неизбежно объединяют людей. Менеджеры начинают понимать, что личное счастье надо искать в счастье других. В этом они найдут наибольший успех в своей деятельности.
25. социальная ответственность — это определенная степень добровольного отклика на социальные проблемы в соответствии с социальными нормами, ценностями, особенностями субкультуры и моральными обязанностями. Руководитель является ответственным не только за настоящее, но и за будущее: за выполнение своих обязанностей и предвидение последствий собственных действий. За любое принятое решение руководитель несет ответственность. Но возможны ситуации, когда руководитель не принимает конкретных решений. Непринятие решений может являться нарушением социальной ответственности руководителя. Например, не принято решение о проверке техники безопасности менеджерами, имеющими к этому прямое отношение. Результат — гибель людей из-за возникшего пожара. Руководитель на формирование групповых норм определенным образом влияет, контролирует их, поскольку управляет групповыми процессами, используя при этом власть и авторитет. Руководителя можно рассматривать как гаранта ответственности за деятельность формальной группы. Но его положение осложняется тем, что многие члены группы стараются бороться за личную автономию и ответственность.
26. Организации не имеют понятия этики, но они строят свои отношения со своим окружением теми путями, которые часто включают этические проблемы и их решения. Социальная ответственность может быть определена как комплекс обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в котором она действует. Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом.Подразделения организации.Определяются как люди и другие организации, которые подвергаются прямому воздействию поведения организации и которые заинтересованы в ее показателях. Сюда входят покупатели, кредиторы, поставщики, служащие, владельцы/инвесторы, национальное правительство и т.п. Для того, чтобы сохранить социальную ответственность перед инвесторами, например, требуется, чтобы финансовые управляющие выполняли надлежащие процедуры учета, обеспечивали участников компаний соответствующей информацией по финансовым показателям компании и руководили организацией, в пользу прав и интересов держателей акций. Торговые операции, проводимые людьми, обладающими конфиденциальной информацией, незаконное манипулирование акциями и утаивание финансовой информации являются примерами неэтичного поведения, которое проявилось в последнее годы во многих компаниях.
27. Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
28. Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
29. Понятие «руководство» подразумевает организацию и координацию трудовой деятельности организации определенным человеком или группой людей – специалистов в данной области деятельности. Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятии новых методов и форм работы, и другое. Существует несколько стилей руководства. Основными из них являются демократичный, авторитарный и либеральный стили управления. Либеральный и демократичный стили управления во многом схожи, но либеральный предполагает совещательный подход к решению проблем, а демократичный допускает решение проблем всеми членами коллектива совместно.
30. Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей организации при любых условиях. Она достигается с помощью власти, под которой подразумевается способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Власть базируется на двух началах: личном и организационном, т. е. должностном. В том и другом случаях используются различные способы ее реализации. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия власти и влияния тесно взаимосвязаны, но диапазон влияния шире. Власть бывает формальной, т. е. обусловленной официальным должностным местом лица, и реальной, опирающейся не только на должность, но и авторитет, которым пользуется руководитель среди сотрудников. Как правило, в организациях складывается т.н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появлению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы. Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Во всех этих случаях руководитель должен знать, чему он обязан своей делегированной властью, укреплять первопричину этой власти и делать все дня сбалансирования и учета интересов всех заинтересованных сторон. Существует пять основных форм власти в организациях: 1) власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т.д.). 2) власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения. 3) власть, основанная на силе традиций. Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных потребностей человека (защита, чувство принадлежности к группе). 4) власть харизматнческая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возможностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой. 5) экспертная власть, основанная на профессиональных знаниях и умениях. В качестве примера экcпqnнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д. Таким образом, в организациях может сложиться огромное число разнообразных систем управления и власти с учет ом различных форм и типов власти, а также соответствия этапам развития управляемой группы и личным характеристикам руководителя. И задача любого управленца, как раз состоит в том, чтобы на основе объективного анализа своего коллектива стать признанным в своей организации в целях более эффективного управления ею.
31. Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким – то, фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально- попустительский. Авторитарный стиль руководства, Демократический стиль руководства, Либеральный стиль руководства наказанием Нет четкой ориентации
32. Имидж- это правильный выбор модели поведения. Человек стремится осваивать те модели поведения, которые приносят ему успех.Как известно, менеджеру приходится все время иметь дело с людьми, а от их отношения к личности руководителя во многом зависит успех предприятия. Поэтому от менеджера требуется воспитать в себе постоянное умение вести себя в обществе, умение создавать в глазах окружающих то, что называют своим неповторимым лицом, образом, имиджем. Главная функция имиджа — приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. То есть, чем однозначнее интерпретируются действия человека, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительной оценки этих действий.Формирование имиджа руководителя может идти двумя путями: стихийно (спонтанно) или целенаправленно. В первом случае это естественный процесс, проходящий без внешнего давления, одним из результатов которого является становление человека как индивидуальности. Руководитель выступает той личностью, которой он является на самом деле (или тем, кем ему легче всего быть). Имидж такого рода не требует изменений в том случае, если он гармонично сочетается с особенностями организационной культуры и занимаемой должности. Обычно эта ситуация имеет место тогда, когда человек занимает пост руководителя в результате продолжительной вертикальной и горизонтальной карьеры в одной организации. Второй путь предполагает активное формирование, которое необходимо, если:- руководитель является «чужим» по отношению к организации (в случае антикризисного управления); - руководитель не имеет большого опыта управления;
- в системе управления персоналом есть конфликтные точки; - размер организации столь велик, что сотрудники не могут составить адекватное представление о деятельности руководителя и его личности (и это приводит к снижению трудовой мотивации); - существуют внешние причины для создания имиджа руководителя как некоего аналога «торговой марки» предприятия. Здесь создание имиджа связано с надеванием некоторой маски, и успех в этом случае обусловлен двумя основными факторами: насколько правильно выбрана маска, и насколько она близка личности самого руководителя.
33. Лидер – это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Лидеры должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой, чтобы сотрудники становились полностью вовлеченными в достижение целей организации. Для этого необходимо уметь слушать подчиненных, оказывать им систематическую помощь, быть для них тренером, наставником. Сотрудники не должны обвиняться в отклонениях и недостатках, так как большинство из них являются следствием несовершенства системы управления.
34. Теория черт, или харизматическая. Это наиболее популярная теория, она концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. Согласно этой теории, лидером может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Выделяются самые различные наборы личностных черт. Личность руков-ля: 1) географическая харак-ка- высш образ-е руков-й;2) способности-общие,специфические;3)личностные черты-стрессоустойчивость,стремление к победе,уверенность в себе,надежность,способ-ть доминировать-умение руков.влиять на подчин-х.
35//36//38. Организац-я культура-сов-ть общ.прогресс норм,правил, станд-в,котор приним и поддерж-ся областью орг-х отн-й. Орг-е отн-я- это взаимод-е или нейтр отн-е элементов в орган-и внутри и вне ее. Для эф деят предп влияние имеет орг-я культура. Под культурой орг-й понимают соц атмосферу или климат орг-и. Характеристика орг культуры: 1) Индив автономность 2) Структура 3) Направление 4) Интеграция 5) Обеспечение 6) Стимулирование 7) Упр-е конфликтами 8) Упр-е рисками . Типы культур: 1-культура власти 2-кул-ра роли 3-к-ра задачи 4-к-ра личности. Главные показатели в сист ценностей орг культуры России: 1 возраст-ая роль личн-го фактора 2 творческий подход 3 высокая самодисциплина 4 самоорганизация 5 надежда на собст силы и способн-ти 6 гибкое поведение в условиях неопр-ти внеш среды
37. Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным, правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение. Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.[7-83c]. Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия: руководителям групп; начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий; руководителям производственных подразделений; администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров; руководителям предприятий, фирм в целом. менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.
39. Функции менеджмента- определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деят-ти, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. При системном рассмотрении можно выделить три группы менеджмента, наиболее общее для всех видов организаций и любых условий функционирования: 1) общие функции менеджмента - отражают содержание основных стадий процесса управления деят-тью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент должен предусматривать осуществление следующих общих функций - формирование целей, планирование, организацию, контроль. 2) социально-психологические функций менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций - делегирование и мотивацию. 3) технологические функции - выделяют два основных вида деят-ти составляющих содержание технологии труда инженера любого уровня иерархии – решения и коммуникации. Все три группы взаимно дополняя друг друга создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деят-ть организации, специализировать органы управлениями труд отдельных менеджеров. Содержание управления раскрывается в его основных функциях: планирование, организация, мотивация и контроль.
40. Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
41. Виды планирования можно классифицировать по следующим признакам.
1. В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование должно быть перспективным, текущим и оперативным.
Перспективное планирование должно охватывать период прогнозируемого действия производственного цикла.
Текущее планирование – это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам.
Оперативное планирование служит равномерному выполнению текущего плана производства в соответствии с установленной номенклатурой продукции в оптимальном количестве, в требуемом качестве, в установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла.
2. По содержанию перспектив развития и поставленных целей и задач планирование можно подразделить на стратегическое, тактическое и бизнес-план.
Стратегическое планирование должно быть нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из глобальных целей и поставленных задач развития.
Тактическое планирование должно обеспечить осуществление целей стратегического планирования, создать предпосылки для реализации возможностей предприятия по увеличению объемов производства, росту производительности труда, снижению затрат, повышению качества продукции, уменьшению потребности в инвестициях и т.д.
Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного проектного или инвестиционного мероприятия. По ряду причин этот вид планирования существенно отличается от приведенных выше видов производственного планирования.
3. В зависимости от обязательности плановых заданий планирование подразделяется на директивное и индикативное.
Директивное планирование предусматривает беспрекословное осуществление решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.
Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер: в его составе могут быть и обязательные задания, но их число должно быть весьма ограничено.
4. В производственно-структурном аспекте планирование можно рассматривать: на корпоративном уровне (для ассоциации, концерна, объединения и т.д.); на уровне самостоятельных и экономически обособленных единиц типа предприятия, фирмы, обособленного подразделения, филиала; на уровне подразделения – цеха, участка, бригады, рабочего места.
Стратегическое (перспективное) планирование
Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, проанализируем планирование в целом.
Планирование — это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.
Цель планирования — обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.
Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.
Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного крута факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).
Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.
Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).
Четвертый этап — разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.
Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.
43. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.
Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.
Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.
Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.
Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.