Концепція вартісно-орієнтованого стратегічного управління

 

Концепція вартісного управління(Value Based Management – VBM) відображає чітке стратегічне позиціонування компанії на досягнення головної метимаксимізації добробуту власників підприємства, яка забезпечується шляхом максимізації його ринкової вартості, тобто цінності для власників.

Вартість компанії відображає|відбиває| потенційну здатність|здібність| компанії, як суб'єкта і об'єкта економічних відносин, забезпечувати створення|створіння| і приріст вартості. Вартість є не фактом, а оціночним судженням, що виноситься на основі доступних фактів і застосованих методів оцінних розрахунків.

Двоїстість сутнісної характеристики вартості проявляється в тому, що з одного боку, компанія є|з'являється| джерелом створення|створіння| вартості, тобто є|з'являється| суб'єктом економічних відносин, покликаним організувати виробництво економічних благ. З іншого боку, компанія сама стає об'єктом вкладення нового капіталу.

Вартісно-орієнтоване управління (VBM| – Value-Based Management) - це концепція вимірювання та управління бізнесом, що створює довгострокову вартість для акціонерів, яка задовольнятиме потреби користувачів з ринку капіталів та товарного ринку.

Вона набула поширення в сфері управління великих компаній починаючи з кінця 80-х рр. XX ст. Теоретично максимізувати вартість можна до безкінечності, але|та| практично межі|кордони| максимізації створюються чинниками|факторами| внутрішнього і зовнішнього зростання компанії (рис. 1.9)|зросту|. Основними чинниками, що визначають вартість (цінність) бізнесу, (драйверами вартості) є: ринкова кон'юнктура; майбутні вигоди від володіння бізнесом; ризик недоотримання прибутків; рівень контролю бізнесу; ліквідність активів і бізнесу.

Прагнення до поліпшення|покращання| вказаних чинників|факторів| забезпечуватиме зростання|зріст| вартості компанії.

 

 
Max вартості
Max ефективності
Max надійності
Max ринку

 


Рис. 1.9. Концепція максимізації вартості

 

Сутність управління вартістю бізнесу полягає в забезпеченні двох основних співвідношень:

,

,

де Vt1 і Vt2 - вартість бізнесу на початок (t1) і кінець (t2) даного періоду, T - горизонт аналізу або планування діяльності підприємства, ke - критерій (норма) потенційно можливого зростання вартості бізнесу.

Перше співвідношення є необхідною умовою ефективності рішень щодо управління вартістю бізнесу, а друге – достатньою умовою. Рішення, які задовольняють першому співвідношенню, є можливими (допустимими). Якщо рішення задовольняють двом умовам – вони є раціональними (ефективними).

Компанії, які декларують довгострокову стратегію зростання, не зможуть її реалізувати без дотримання зазначених принципів (виділені А. Раппапортом, «Десять принципів створення вартості для власників», 2006 р.): 1) не слід надто захоплюватися прогнозуванням показників прибутку; 2) орієнтація на прогнози майбутніх чистих грошових потоків; 3) інвестувати кошти у майбутнє, набагато швидше можна наростити вартість в результаті операцій злиття та поглинання; 4) утримання лише тих активів, які здатні максимізувати вартість компанії; 5) повернення власникам інвестованих в підприємство коштів тільки якщо відсутні можливості нарощення вартості; 6) необхідність встановлення винагороди топ-менеджменту компаній за довгострокові успіхи; 7) створення дієвих систем матеріального стимулювання для керівників; 8) розробити конкретні кількісні цільові орієнтири для рядового персоналу; 9) ризики топ-менеджерів і акціонерів мають бути однаковими; 10) необхідність ефективної комунікації компанії з її інвесторами.

Основний принцип управління вартістю бізнесу: компанії, норма прибутковості яких перевищує вартість капіталу, створюють вартість для акціонерів.

Компанія повинна генерувати такий притік|приплив| економічних вигод від експлуатації активів, який перевищував би необхідну прибутковість власників власного і позикового капіталу (рис. 1.10). Після того, як будуть виплачені зобов'язання по позиковому капіталу, повинно залишатися достатньо|досить| коштів, щоб|аби| винагородити акціоне|рів за понесений ними ризик.

 

Ринок капіталу (акціонери, кредитори)
Ринок товарів та послуг (споживачі)
Акціонери
Кредитори
Доходи
Фінанси
Продукція
Підприємство
Цикл реалізації вартості
Цикл створення вартості

 

 


Рис. 1.10. Цикл створення|створіння| і реалізації вартості

 

Головним чинником прийняття рішення інвесторами щодо вкладання коштів у підприємство, а також пріоритетним критерієм оцінки ефективності діяльності менеджменту та суб'єкта господарювання в цілому є показники доданої вартості (табл. 1.2). Створення і зростання|зросту| доданої вартості забезпечується через механізм реалізації інвестицій в проекти, які мають позитивну чисту приведену вартість або економічну додану вартість.

Таблиця 1.2

Характеристика методів реалізації вартісного підходу до управління підприємством

Методи реалізації Market value added, MVA -метод доданої ринкової вартості Shareholder`s value added, SVA - метод доданої вартості акціонерного капіталу Economic value added, EVA -метод економічної доданої вартості
Об'єкт управління stock price – курсова вартість акцій   Stockholder wealth – добробут акціонерів Shareholder`s value – вартість акціонерного капіталу підприємства Economic value – економічна вартість (економічний прибуток) Вартість, генерована інвестиціями
Стратегія   Stock price maximization -максимізація ринкового курсу акцій підприємства Shareholder`s value maximization – максимізація вартості акціонерного капіталу підприємства Economic value maximization – максимізація вартості економічного прибутку
Інформаційна база оцінки Дані фондового ринку Результати оцінки і прогнозування грошових потоків Результати оцінки і прогнозування економічного прибутку
Критерій ефективності стратегії P max PN max P – ціна акції на фондовому ринку; N – кількість акцій V(t) ® max VD(t) min V(t) – вартість підприємства; VD(t) - вартість боргу   EVА(t) max  
Сфера застосування / особливості Метод застосовується в основному в країнах з розвиненим фондовим ринком. Інструменти даного методу використаються для аналізу, прогнозування, оцінки й управління курсовою вартістю акцій підприємств Метод застосовується у країнах з розвиненим фондовим ринком та в країнах, де він розвивається. Може бути застосований для відкритих, закритих акціонерних товариств і товариств з обмеженою відповідальністю   Принципова відмінність методу – ґрунтується на ключових факторах вартості. Надає уявлення щодо результатів діяльності компанії, її внеску у вартість в будь-якому окремо взятому році. Рекомендується застосовувати для оцінки внеску окремих інвестиційних / інноваційних проектів у вартість підприємства

 

Реалізація моделі управління вартістю підприємства відбувається поетапно (рис. 1.11). Початковими етапами є розрахунок ринкової вартості підприємства і визначення стадії його життєвого циклу. На кожному етапі свого розвитку підприємство може розвиватися як по оптимістичному, так і по песимістичному варіантах залежно від стадії його життєвого циклу.

 

Управління вартістю підприємства
5. Створення варіанту розвитку підприємства, складання прогнозу
6. Визначення чинників вартості, властивих даному етапу життєвого циклу підприємства
7. Виявлення ключових чинників вартості, визначення підпорядкованості та залежності один від одного. Встановлення цільових нормативів
8. Розстановка пріоритетів, формування та розробка заходів з досягнення цільових нормативів чинників, що ведуть до максимізації вартості
9. Реалізація заходів, проведення відстеження роботи з виконання заходів та рівня отриманих результатів
10. Визначення ступеня зміни ринкової вартості від кожного заходу та від усіх заходів в цілому
1. Підготовчий етап. - ознайомлення робітників про перехід на систему управління підприємством, орієнтовану на вартість; - створення професійної команди для здійснення дій з управління вартістю
2. Етап звірення наявної документації з фактичними даними
4. Розрахунок ринкової вартості
3. Визначення етапу життєвого циклу підприємства

 


Рис. 1.11. Послідовність управління вартістю підприємства

 

Втілення комплексу VBM| вимагає перебудови багатьох управлінських процесів, і в цьому сенсі|змісті| необхідно говорити про організацію процесу переходу до цієї концепції (рис. 1.12). Її впровадження — досить тривалий процес, західні фахівці оцінюють його тривалість у два-три роки. Підгрунтямпобудови концепції управління вартістює результати аналізу наступних об'єктів: усього майнового комплексу підприємства, його складових елементів (матеріальних, нематеріальних і фінансових активів) і окремих бізнесів підприємства (на підставі інвентаризації)

 

СТВОРЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
ЗМІНИ В ОПЕРАТИВНОМУ УПРАВЛІННІ
ІНСТИТУЦІЙНІ ЗМІНИ
· Аналіз вартості компанії та підрозділів · Аналіз факторів руйнування вартості · Визначення плану впровадження управління вартістю
· Аналіз можливостей зростання вартості (сценарії) · Розробка цільових довгострокових завдань · Програми інвестицій
· Розробка нових оперативних показників · Впровадження цих показників у бізнес-планування і бюджетування
· Адаптація корпоративної культури · Зміни в мотивації персоналу · Адаптація структури · Впровадження нових систем звітності

 


Рис. 1.12. Етапи впровадження системи управління вартістю на підприємстві

 

Компанії, орієнтованій на створення|створіння| і максимізацію вартості, необхідно мати в своєму розпорядженні інформацію про те, які елементи її повсякденних операцій, а також крупних інвестиційних рішень|розв'язань| найсильніше впливають на вартість. Аналіз факторів вартості компанії дозволяє:

зрозуміти, яким чином компанія створює і максимізує вартість;

встановити пріоритетність факторів вартості та визначити першочергові напрями використання|передусім| ресурсів;

усвідомити основні цілі компанії і орієнтувати на них систему управління.

Вибір ключових факторів вартості має особливу значимість для практичної реалізації стратегії управління вартістю підприємства. Перелік чинників|факторів| вартості необхідно періодично переглядати, оскільки|тому що| порядок|лад| їх пріоритетності може варіюватися із|із| зміною ринкових умов і розвитком компанії.

Створення вартості є результатом наявності можливостей і вміння їх реалізувати. Можливості варто розпізнавати та створювати: у цьому полягає сутність стратегії підприємства. Однак самі по собі можливості не є достатніми. У компаній повинні бути співробітники, які готові, бажають і можуть використовувати надані можливості. Провідною передумовою підтримки процесу управління вартістю бізнесу є наступне правило: діяльність менеджерів слід вимірювати й винагороджувати за допомогою показників, що мають безпосереднє відношення до створення акціонерної вартості.Таким чином, ключовою особливістю системи управління вартістю бізнесу є сполучення критеріїв ефективності, заснованих на вартості, і заохочувальної винагороди (рис. 1.13).

 

Створення вартості • Визначення можливості • Розробка стратегії • Реалізація на практиці  
Оцінка • Оцінка вільного потоку грошових коштів • Економічна додана вартість (EVA) • Грошова рентабельність інвестицій  
Винагорода • Загальна винагорода • Змінна (заохочувальна) винагорода  
Рис. 1.13. Місце системи винагороди у стійкому циклі створення вартості  

 


Ключова ідея системи управління вартістю бізнесу полягає в тому, що система оцінки й винагород повинна бути сфокусована на ринку капіталу. Тобто ключем до успішного перетворення менеджера, що мислить як співробітник, у менеджера, що мислить як власник підприємства, є оцінка його діяльності й призначення винагороди з використанням методів, які аналогічні методам оцінки винагород, зароблених власниками. Головне полягає в тому, що упроваджується|запроваджує| нове бачення|видіння| результатів. Для цього потрібно, щоб внутрішня система оцінки й винагород компанії максимально точно відображала зовнішню систему (ринок капіталу). Система оцінки базуватиметься на чинниках вартості, визначених для відповідної ланки управління.

Вигоди від впровадження управління вартістю проявляються в зростанні економічної ефективності та збільшенні потенційної вартості компанії (табл. 1.3). Застосування концепції управління вартістю не тільки здатне дати результати, пов'язані з поліпшенням фінансового стану підприємства, але й одночасно підтримує його надійний імідж в очах акціонерів і потенційних інвесторів.

Таблиця 1.3

Вплив управління вартістю на результати діяльності компаній

Сфера бізнесу Зміни в діяльності Ефект
Роздрібна торгівля побутовими товарами Перехід від програми росту в масштабах всієї країни до стратегії зміцнення регіональних позицій перед подальшим ростом Збільшення потенційної вартості на 30-40%
Страхування Реорганізація портфеля послуг з особливим упором на ті, що мають найвищий потенціал створення вартості Збільшення потенційної вартості на 25%
Нафтовидобуток Впровадження нових методів планування й контролю, що сприяють проведенню корінних перетворень; значне поліпшення взаєморозуміння між корпоративним центром і діловими одиницями Багатомільйонне скорочення видатків, пов'язаних із плануванням, завдяки раціоналізації цього процесу Поглинання, якого швидше за все не відбулося б при інших обставинах Звільнення відстаючих менеджерів
Банківська справа Вибір на користь стратегії росту перед стратегією “видоювання”, незважаючи на однакові в обох стратегіях показники рентабельності капіталу за 5 років Збільшення потенційної вартості на 124%
Телекомунікації Виявлення нових можливостей створення вартості: нові послуги Збільшення потенційної вартості на 240% в розрахунку на одиницю
надбавки до ціни Збільшення потенційної вартості на 246% в розрахунку на одиницю
Припинення приблизно 40% запланованих проектів розвитку однієї з ділових одиниць Немає даних
Повний перегляд планів розширення торговельної служби після виявлення їхнього руйнівного впливу на вартість Немає даних

 

Незалежно від вибраної моделі впровадження вартісного підходу в систему управління дає безперечні переваги:

- створює загальну мету для усіх бізнес-одиниць, регіональних філій, функціональних підрозділів і операційних одиниць, що значно підвищує ефективність спільної роботи (включаючи досягнення оптимальних компромісів);

- дозволяє побудувати інтегровану систему управління бізнесом, засновану на чіткій ієрархічній структурі ключових чинників вартості бізнесу;

- використовує максимум інформації про діяльність компанії (оскільки складання коректних прогнозів грошових потоків компанії або окремого її елементу на прогнозний період вимагає наявності, обробки і аналізу максимально повного і оптимального обсягу інформації, що відноситься до діяльності компанії);

- значно підвищує якість і ефективність рішень (за рахунок надання керівникам і ключовим фахівцям оптимального обсягу, структури і формату інформації, необхідної для прийняття рішень);

- дозволяє оптимально поєднувати довгострокові та короткострокові цілі бізнесу;

- дозволяє побудувати максимально ефективну і справедливу систему матеріальної компенсації співробітників компанії.

Однією з найважливіших переваг вартісного підходу до управління є можливість одночасного використання і узгодження фінансових і нефінансових показників, а також налагодження взаємозв’язків між фінансовим і операційним управлінням бізнесом.

Основними проблемами впровадження управління вартістю в діяльність вітчизняних компаній є:

традиції управління фінансами на основі таких класичних фінансових показників, як прибуток і рентабельність;

погляд на вартість бізнесу як на суму вартості активів або як на поточну ринкову капіталізацію компанії відкритого|відчиняти| типу|типа|;

необхідність активного використання окрім|крім| бухгалтерських даних, даних ринку капіталу для виявлення економічного прибутку і вартості;

відсутність стилю мислення, сфокусованого на економічному прибутку і інвестиційній вартості компанії.

 

До початку лекції