Исходные положения школы позиционирования

На самом деле имеется всего лишь одно существенное отличие школы позицио­нирования от школ планирования и дизайна, но именно оно и послужило толч­ком переориентации всей стратегической литературы. Мы имеем в виду простую, по революционную мысль, которая — как, впрочем, и любая подобная идея — ^ имеет и плюсы, и минусы. Школа планирования, равно как и школа дизайна, не ограничивает число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Школа позиционирования, напротив, утверждает, что для каждой от­расли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т. е. ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак конкурентов — настоящих и будущих. Простота защиты заключается в том, что «окопавшиеся на позициях» компании без особого труда получают доходы, зна­чительно превосходящие «заработки» соперников, что в свою очередь обеспечи­вает их ресурсами для расширения, роста и укрепления позиций.

Приняв на вооружение эту логику, школа позиционирования разработала для каждой отрасли ограниченное число если и не ключевых, то категориальных стра­тегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на опре­деленном диапазоне рыночной деятельности. Такие стратегии были названьп?^ нерическими^

Отказавшись от основного исходного положения школы дизайна о том, что каждая стратегия должна быть уникальной, разработанной по «индивидуально­му» заказу организации, школа позиционирования создала и «отшлифовала» ряд аналитических приемов, которые позволили подбирать правильную стратегию к заданным условиям (которые также рассматривались как генерические — напри­мер, зрелость или фрагментированность отрасли). Итак, ключ к новому стратеги­ческому менеджменту — направленный на распознавание существующих взаимо­связей конкурентный и отраслевой анализ. И поиск начался: для того чтобы определить наиболее эффективные отраслевые стратегии, ученые проводили ста­тистические исследования, а консультанты, в свой черед, рекламировали клиен­там стратегии-фавориты.

Как и в двух других предписывающих школах, формирование стратегии в школе позиционирования рассматривалось как контролируемый, сознательный процесс, в результате которого появляются хорошо продуманные, детально раз­работанные еще до начала формальной реализации стратегии. Но в школе пози­ционирования внимание концентрировалось на завершающем выборе генери-ческих стратегических позиций, а не на развертывании интегрируемых и не очевидных стратегических перспектив (как в школе дизайна) и не на детализиро-

74 Глава 4

ванной координации всех плановых установок (как в школе планирования). Кро­ме того, ее приверженцы поддерживали идею о том, что стратегия предваряет структуру, но добавляли еще одну форму «структуры» — отраслевую. Последняя, находясь на самом верху, «давит» на стратегическую позицию компании, кото­рая в свою очередь воздействует на ее организационную структуру. Но в общем подход к стратегическому процессу весьма напоминает культивируемые школой планирования принципы и прежде всего — формализм и детализацию на стадии оценки внешних потерь и прибылей (М. Портер, в частности, досконально иссле­довал этапы конкурентного и отраслевого анализа).

Так же, как и в школе планирования, принципиальное руководство реализа­цией стратегии возлагалось на главу фирмы, плановик же оставался силой, скры­вавшейся за «троном», этаким «серым кардиналом». Но сверх того школа позици­онирования подняла роль плановика еще на одну ступень. В ней он стал еще и усердно занимавшимся расчетами аналитиком (зачастую плановика нанимали по контракту из консультационной фирмы). Предполагалось, что он изучает и сводит воедино массу обработанных данных, на основе чего и рекомендует оптимальную генерическую стратегию. Но — мы повторяемся, потому что это очень важно — ана­литик не создавал стратегий (в действительности он даже не формулировал их) — он занимался простым подбором. Можно сказать, что стратегии срывались с дере­ва генерических стратегических возможностей*.

Итак, еще раз кратко перечислим исходные положения школы позициониро­вания:

1. Стратегии представляют собой геперические, специфически общие, рыноч­
ные позиции компании, которые могут быть идентифицированы.

2. Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурент-
ными.

3. Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на осно­
ве аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

4. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие ре­
зультаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам.

5. Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к
употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует воз­
никновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою
очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Ниже описываются три «волны» школы позиционирования, представленные: (1) ранними трудами о военных стратегиях, (2) «консалтинговыми императива­ми» 1970-х гг. и (3) современными работами об эмпирических предположениях (1980-е гг.). Третьей волне мы уделим особое внимание, а затем перейдем к крити­ческим замечаниям и обсуждению контекста школы.

*Один из авторов вспоминает беседу с известным сторонником школы позиционирова­ния, который весьма скептически отнесся к нашему «пространному» комментарию о том, что число возможных стратегий может быть неограниченным, ибо он не воспринял идею отношения к разработке стратегии как к работе na;t изобретением, как к игре в конструк­тор «Лего», а не как к складыванию пазлов.

Школа позиционирования <•• 75