БКГ: Устойчивость соотношений рост-доля рынка

Матрица рост-доля рынка была частью «портфельного планирования», т. е. направления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. До ее появления деятельность корпорации во многом определялась потребностями управления капиталовложениями и показателями эффективности инвестиций. Появление матрицы рост-доля рынка позволило ввести выбор в рамки системы. Ниже и на рис. 4.1 мы представляем эту методику в интерпретации Брюса Хендерсона — человека, который создал БКГ.

Условие преуспевания компании — наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля — функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж которых-характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товаров.

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следующими правилами:

• Чистая прибыль и наличные денежные средства есть функция доли рынка.
Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют
друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.

• Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополни
тельных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для под
держания доли рынка, есть функция темпа роста.

• Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка до
лей рынка требует дополнительных инвестиций.

• Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста
должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рас
считывать. Отдача — это денежные средства, которые не могут быть инвес
тированы в тот же самый товар.

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках — это «денежные дойные коровы» (см. рис. 4.1), которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвестиции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках — это «собаки», которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестирована в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение — отказ от производства такого товара.

Все товары в итоге превращаются либо в «дойных коров», либо в «собак». Ценность товара всецело зависит от того, удастся ли ему завоевать лидирующие рыночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к «трудным детям», как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоянии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они «отстают в развитии» и «умирают». Если получаемые денежные средства не позволяют расширять принадлежащую «детям» долю рынка, то, по мере замедления темпов роста рынка, они превращаются в «собак». «Трудные дети» требуют больших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Товар с низкой долей на быстро растущем рынке является обузой до тех пор, пока он не станет лидером.

Товар с высокой долей рынка на быстро растущем рынке входит в категорию «звезд», и, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестициях сократится. Угасающая «звезда» постепенно «перерождается» в «дойную корову» — обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкладывать куда угодно...

Необходимость наличия бизнес-портфеля, таким образом, очевидна. Каждой компании необходимы товары, которые требуют вложения в них денежных средств. Каждой компании необходимы товары, которые генерируют денежные средства. И каждый товар должен в итоге превратиться в источник денежных средств; в противном случае он ничего не стоит.

Глава 4

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих возможностей (см. последовательность шагов, ведущих к успеху, на рис. 4.1). Сбалансированный портфель содержит:

• «Звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что га
рантирует их успех в будущем.

• «Денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста.

• «Трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает до
полнительное финансирование.

• «Собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при
занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при по
пытке выхода с рынка и сокращения убытков (Henderson, 1979:163-166).

Обратите внимание на редукционистскую природу этой методики. БКГ взяла за основу две категории классической модели школы дизайна (внешняя среда и внутренние возможности), выбрала для каждой по одному ключевому параметру (темпы роста рынка и относительная доля рынка), расположила их вдоль двух осей матрицы, поделив на категории «высокие» и «низкие», а затем на каждый квадрант матрицы навесила по «ярлыку» четырех результирующих генерических стратегий. Вероятно все, что остается сделать компании, это схематично представить свои условия и выбрать стратегию или по крайней мере последовательность стратегий, а затем «обойти» матрицу, перебрасывая предписанным образом деньги от одного бизнеса к другому. Действительно, очень просто — проще, чем рецепт из поваренной книги, ибо для приготовления какого-либо блюда обычно требуется наличие многочисленных ингредиентов.

Однако, как указывал Джон Сигер в своей колоритной, но очень недружелюбной по отношению к подобным матрицам, статье, ведь бывает и так, что «звезда» оказывается черной дырой, в то время как «собака» может оказаться лучшим другом корпорации (Seeger, 1984). И «коровы» могут выдавать не только всем известный товар под названием «молоко», но одновременно и новый — под названием «телята», правда только в том случае, если фермер пожелает время от времени инвестировать средства для привлечения внимания быка к своим коровам. БКГ имеет возможность обогатить свою пеструю смесь метафор, так как в тяжелые для себя дни компания вполне способна перепутать обычную «дойную корову» с курицей, несущей золотые яйца.

БКГ: опыт эксплуатации

Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. (см. Yelle, 1979). Ис-пользовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на определенный процент (обычно от 10 % до 30 %). Иными словами, если производство первого образца стоит $10, то второго (исходя из 20 %) — $ 8, четвертого — $ 6,40 и т. д., а десятимиллионный должен быть на 20 % дешевле пятимиллионного. Короче говоря, фирмы учатся на собственном опыте — с постоянным коэффициентом

роста. На рис. 4.2 представлен заимствованный из публикации БКГ пример кривой опыта.

Идея интересная. Кривая опыта предполагает, что при прочих равных условиях компания, первой прорвавшаяся на рынок, может резко увеличить объем и получить ценовое преимущество перед конкурентами (очевидно, при прочих равных условиях). С другой стороны, широкое применение кривой опыта часто приводит к концентрации внимания на объемах производства как конечной цели. В таких случаях важнее всего становится масштабная шкала; компании вдохновляются на управление опытом напрямую. Предлагают, например, урезать цены для того, чтобы раньше других захватить долю рынка и таким образом опередить конкурентов при «спуске» по кривой опыта. В результате роста популярности этой методики и матрицы рост-доля рынка американский бизнес на какое-то время оказывается захваченным навязчивой идеей лидерства на рынке.