ПРЕДПИСАНИЯ ЛОГИЧЕСКОГО ИНКРЕМЕНТАЛИЗМА

(адаптированно из Quinn, 1982)

1. Опережайте официальную систему информации. Как правило, первые
сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от фор­
мальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения

, потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «не­что, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального» (Normann, 1977)... Хорошие менеджеры... используют... сети... для того, чтобы устроить «короткое за­мыкание» на всех возведенных их организациями «защитных экранах»...

2. Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях [формирования
стратегии] процесс управления носит директивный характер, скорее, как
исключение. Более того, он носит преимущественно обучающий харак­
тер, предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опро­
сы, прослушивание, свободные беседы с творческими людьми, составле­
ние собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности
избегают принятия необратимых решений...

3. Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в со­
стоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым придется про­
водить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправленно пред­
принимают ряд символических шагов, которые без слов передают те

, сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убе­дительны.

4. Приветствуйте новые точки зрения... Высшие менеджеры могут предна­
меренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять
тактику затягивания времени, [с тем чтобы] обсудить спорные вопросы,
найти новые решения и поработать над улучшением информационной
базы, которая позволила бы объективно их оценить.

5. Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. В тех
случаях, когда широкомасштабное изменение встречает слишком силь­
ное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против
реализации небольших программ... В дальнейшем отдельные, прежде
выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.

6. Усиливайте политическую поддержку. Данный момент является весьма
существенным и должен обязательно рассматриваться при планирова­
нии серьезных стратегических перемен. Наиболее адекватными меха­
низмами проведения политики выступают различные комитеты, опера­
тивные группы или специальные комиссии.

7. Победа над оппозицией. [Осмотрительные менеджеры] стараются найти
приверженцев новой концепции где это только возможно, они корпериру-
ются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходи­
мости нейтрализовать ее... Подбор людей и коалиционное управление —
вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и
координации стратегии компании.

8. Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой
форме и в какое время возникнут те серьезные угрозы и те возможности,
с которыми может столкнуться компания. Законы логики диктуют, что ме-
неджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение

Школа обучения

:155

 

гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечиваю­щие ее последовательный рост в благоприятных условиях. А для этого в свою очередь необходимо... создать достаточный запас ресурсов или ре­зерв времени, что позволяет мгновенно реагировать на развитие собы­тий... выявить лидеров, которые имели бы достаточную мотивацию для того, чтобы воспользоваться возможностями по мере их возникновения, [и] предусмотреть ускоренный порядок принятия решений.

9. Пробные шары. Исполнители могут также забрасывать пробные шары... для того чтобы прощупать возможные варианты и предложения.

10.Сфокусируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко ис­полнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые уста­новки неопределенными, а обязательства — принятыми только в общих черт&х... затем, чтобы после сбора информации или после достижения согласия относительно желательного курса действий, использовать ав­торитет или власть для принятия более определенных формулировок.

11 .Будьте готовы к постоянным переменам. Даже в том случае, когда органи­зация приходит к новому соглашению, исполнительная власть обязана по­заботиться о том, чтобы в дальнейшем этот процесс не утратил своей гиб­кости. Поэтому стратеги должны уметь быстро менять фокус и стимулы для того, чтобы в случае необходимости предпринять действия, направ­ленные на изменения, казалось бы, только что установленного стратеги­ческого направления, — это наиболее трудное и очень важное психологи­ческое состояние,

12.Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Важно по­мнить, что сила стратегии — не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непред­виденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае по­явления новы>гвозможностей.

куда более значительные перемены. Это происходит потому, что рутинные дей­ствия взаимосвязаны между собой: перемены в одном их ряду влияют на другой, что в результате приводит к цепной реакции. Менеджмент может влиять на про­цесс путем исключения неэффективной рутинной деятельности, путем переноса эффективных действий из одной части организации в другую, а также путем вне­дрения в организацию новых рутинных методов работы. Руководство имеет воз­можность также прибегнуть либо к имитации (взяв на вооружение все лучшее из практики других организаций), либо к экспериментам, чтобы проанализировать, как маломасштабное нововведение отражается на различных частях организации. Данный подход, во многом напоминающий позицию Дж. Куинна, выделяет осо­бую роль организационных подсистем и их значение в стратегическом процессе. С другой стороны, как нам представляется, он преуменьшает (равно как и рассмат­риваемая ниже концепция) роль стратега.

Стратегические инициативы

Тем временем, с точки зрения стратегических инициатив, на первый план постепен­но выходили и другие части организации. Дж. Куинн отметил этот факт (см. пункт

Глава?

 

8 вставки), но особого значения ему не придал, сосредоточившись на ведущей и объединяющей роли высшего менеджмента. На данной проблеме (с точки зрения зарождения идей изменения стратегии) сконцентрировали свое внимание другие авторы. Речь идет о проявлении стратегических инициатив отдельными участни­ками процесса разработки стратегии (что отнюдь не является исключительной пре­рогативой высшего менеджмента).

Первые представления о том, как может выглядеть этот процесс, пришли из на­учных работ, в которых рассматривались проблемы внедрения инноваций в круп­ных устойчивых корпорациях. По традиции, говоря о нововведениях, особое вни­мание принято уделять тому, как активные предприниматели создают новые компании (см. гл. 5). Но во многих крупных компаниях завершение периода ста­новления отнюдь не означает отказа от инновационной деятельности. Их сотрудни­ки наделяются высокой степенью свободы и при рассмотрении перспективных идей, и в разработке новой продукции. Им оказывают поддержку — и, как след­ствие, необходимость бороться с жесткой системой распределения ресурсов отпа­дает сама собой.

Все зависит от инициативы и квалификации людей, которые действуют глубо­ко внутри корпоративной иерархии — в качестве внутренних предпринимателей, или «интрапренеров» (Pinchot, 1985). Как и в случае с действующими на рынке внешними предпринимателями, интрапренерам приходится участвовать в борьбе за ресурсы с конкурентами, продвигающими свои собственные проекты. Но внут­ренние предприниматели имеют дело со своими начальниками, с вышестоящими менеджерами. Хотя эти старшие менеджеры используют для оценки внутренних инициатив различные официальные административные системы (например, сис­тему бюджетирования), очень многое зависит от их собственных, основанных на прошлом опыте, убеждений. Короче говоря, их собственное обучение может быть поважнее любого формального анализа.

Исследования внутренних инициатив восходят к классическому описанию про­цесса распределения ресурсов, выполненному Джозефом Бауэром. Критически оце­нивая традиционное бюджетное планирование, автор обнаружил, что распределение ресурсов является «более сложным, чем полагают многие менеджеры... процесс изу­чения, торговых сделок, рассмотрения и выбора распространяется на различные уровни организации и занимает продолжительный период времени». Дж. Бауэр обнаружил в организации «весьма обособленные процессы труда» (Bower, 1970:320-321). Эта идея получила дальнейшее развитие в трудах аспирантов Гарвардского университета, и в частности в посвященной корпоративному предпринимательству диссертации Роберта Бургельмана (Burgelman, 1980, см. также 1983а, Ь, 1988,1996; Burgelman and Sayles, 1986).

Общее заключение состояло в следующем: стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем превращаются либо обрета­ют своих «защитников», либо выступают как стимул для менеджеров среднего уровня, которые добиваются санкции высшего руководства на реализацию новых идей. В одной из своих недавних работ Т. Нода и Дж. Бауэр (Noda and Bower, 1996) кратко описали «модель процесса выработки стратегии по Бауэру-Бургельману», которая включает в себя «разнородные, одновременные, взаимозависимые и

Школа обучения

 

последовательные действия менеджеров на трех уровнях и четыре субпроцесса: два взаимосвязанных, в основе которых лежат основные процессы «определения» и «сти­мулирования», а также два накладывающихся друг на друга корпоративных процесса «определения структурного контекста» и «определения стратегического контекста»» (160). Эта модель — в версии Р. Бургельмана — представлена на рис. 7.1. Т. Нода и Дж. Бауэр описывают ее следующим образом:

Определение является когнитивным процессом, когда технологические и рыночные силы, первоначально слабо выраженные, сообщаются с организацией, а стратегические ини­циативы разрабатываются главным образом менеджерами передовой линии, которые обладают конкретными знаниями в области технологий и находятся в наиболее тесном соприкосновении с рынком... Стимулирование является в основном социополитическим процессам, когда менеджеры передовой линии длительное время выступают как защит­ники определенных стратегических инициатив, которые затем принимаются и продвига­ются менеджерами среднего звена, ставящими на карту свои репутацию и профессио­нальную карьеру. Роль высших менеджеров ограничена тем, что они не всегда обладают нужными знаниями или информацией для оценки технических и экономических аспек­тов стратегических инициатив...

Следовательно, стратегические инициативы «возникают» главным образом в резуль­тате деятельности менеджеров передовой линии и среднего звена. Меж тем высшие менеджеры способны оказывать существенное влияние на эту деятельность путем со­здания отражающего корпоративные цели структурного контекста (т. е. инициируя различные организационные и административные механизмы — такие как архитекту­ра организации, информационные и измерительные системы, а также системы поощ­рения и наказания), тем самым создавая контекст, в котором принимают решения и действуют менеджеры низшего звена... Развитие таких стратегических инициатив при­водит к усовершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии, таким образом определяя стратегический контекст. Определение стратегического кон­текста воспринимается главным образом как процесс политический... нацеленный на

Глава?

 

I то, чтобы убедить высших менеджеров в том, что в текущую концепцию корпоративной I стратегии необходимо внести изменения... (161).

Р. Бургельман выделял первый этап как основной, называя его «двигателем кор­поративного предпринимательства. Мы имеем в виду самостоятельные стратеги­ческие инициативы отдельных личностей на операционных уровнях организации» (Burgelman, 1983a:241). Данные инициативы выпадают «из современной концеп­ции корпоративной стратегии» (241). С другой стороны, достаточно «трудно вооб­разить реальное нововведение в большом бизнесе, в основе которого — исключи­тельно ожидаемые изменения, предопределяемые предвидящими планами высшего руководства» (Burgelman and Sayles, 1986:145).

Защита стратегических инициатив менеджерами среднего звена играет «решаю­щую роль при объединении успешного самостоятельного стратегического поведе­ния на операционном уровне с корпоративной концепцией стратегии» (Burgelman, 1983а:241), которое означает переход к стадии стимулирования. Успех или провал предприятия зависит от «концептуальных и политических возможностей менед­жеров на этом уровне» (241). Например, можно «продемонстрировать, что корпо­ративная мудрость, традиционно объявляемая невозможной, на самом деле имеет место быть», а также «преодолеть трудности в снабжении ресурсами», поработав, если потребуется, «мусорщиком» для того, чтобы отыскать «припрятанные или по­забытые ресурсы» (232-233).

Данный подход к «инновационной деятельности», похоже, прочно укоренился в школе обучения как в отношении самого процесса обучения, так и в отношении роли его многочисленных участников, что подтверждает и отрывок из работы Р. Бургельма-на о значении «внутренних корпоративных инициатив» для практики управления:

Во-первых, при таком подходе к выработке стратегии... внимание высшего руководства приковано к роли внутренних предпринимателей в организационном обучении. Они являются движущей силой в восприятии и осознании новых благоприятных условий, основанных на новых возможностях, которые еще не признаны как характерные для компании.., Во-вторых... высшему руководству следует разработать механизмы для использования рычага обучения, которое является результатом экспериментов, прово­димых отдельными участниками на операционном и среднем уровнях организации... Чтобы не дать угаснуть выработке стратегии как процессу социального обучения, пред­принимательская деятельность должна оцениваться, вознаграждаться, переживать и удачи, и неудачи (Burgelman, 1988:83,84).

И все-таки в рассматриваемой нами весьма важной работе полноценная модель обучения процессу формирования стратегии отсутствует. Процесс внутреннего предпринимательства может достигнуть своей высшей точки в ходе разработки стратегии — и не обязательно при согласованности усилий или выполнении образ­цов действий, называемых стратегией. Корпоративная инициатива развивается, как правило, самостоятельно, в отрыве от остальных частей организации, а не в слия­нии с ними. Заботу о новых идеях и их «подкармливании» нельзя отдавать на откуп внутреннему конкурентному процессу, который напоминает функционирование рын­ка. Здесь также должна присутствовать логичность действий. Зажечь огонь творчества для поиска новых стратегических перспектив — вот первоочередная задача организа­ции (а следовательно, и школы обучения). А его интенсивность, по-видимому, зави-

Школа обучения -,Л 59

сит от других разработанных в духе школы обучения концепций. Одна из них — развивающаяся стратегия, другая — ретроспективное осмысление.

Развивающаяся стратегия

В ходе работы, которая проводилась на факультете менеджмента в Университете Макгилла*, стратегия была определена как схема, или последовательность, действий, предначертанная, заранее планируемая стратегия противопоставлялась стратегии, развивающейся спонтанно (см. гл. 1).

Заранее начертанная стратегия фокусируется на контроле (что позволяет быть уверенным в том, что замыслы менеджеров реализуются на практике), в то время как спонтадно возникшая делает упор на обучении (здесь понимание того, какие замыслы должны стоять на первом месте, приходит в процессе деятельности). Пре-скриптивные школы стратегического менеджмента признают только преднамерен­ные, взвешенные стратегии, в них, как уже отмечалось, придается особое значение контролю и почти исключается обучение, а коллективное внимание направляется на реализацию четко выраженных намерений («осуществление»), что отнюдь не предполагает адаптации намерений к новому пониманию.

Меж тем концепция возникающей спонтанно, развивающейся стратегии от­крывает дорогу к стратегическому обучению, поскольку она признает право и спо­собность организации на эксперимент. Можно взять одно простое действие, нала­дить обратную связь, и процесс будет продолжаться до тех пор, пока организация не остановится на модели, которая станет ее стратегией. Другими словами, ис­пользуя метафору Ч. Линдблома, организация не нуждается в том, чтобы закиды­вать удочку наобум. Каждая попытка влияет на следующую, что приводит к опре­деленному набору рецептов, — и в итоге все заканчивается одним грандиозным банкетом!

Конечно же, Дж. Куинн прав, предполагая, что развивающаяся стратегия -- это результат усилий отдельного руководителя или небольшой команды лидеров, но зачастую она выходит за принятые рамки. В табл. 7.1 приводится список возмож­ных форм, которые может принять стратегия — начиная от продуманной заранее до последней детали и заканчивая возникающей совершенно неожиданно. Возможны и другие варианты — например, главным действующим лицом может быть тайный иг­рок, который замышляет стратегический план, а затем передает его шефу, чтобы все подумали, будто бы его инициатором является начальник; или еще вариант: кто-то просто навязывает свой план ничего не подозревающей организации. (В этом случае для первой организации стратегия будет заранее продуманной, для второй — разви­вающейся.) В качестве же «стратега» может выступать не только один человек, но и целый коллектив, когда во взаимодействии индивидов разрабатываются (в том чис­ле и непреднамеренно) определенные схемы, образцы действий, которые становятся стратегией.

*Эта работа включает в себя ряд эмпирических исследований стратегических процессов в различных организациях, а также концептуальных статей. См. Mintzberg (1972,1978); Mintzberg and McHugh(\985)', Mintzberg and Waters(1982,1984);Mintzbergjaylor, Waters(1984);Mintzberg, Bmnet, Waters (1986); Mintzberg, Otis, Shamsie, Waters (1988); Mintzberg and Austin (1996).

160 Глава?

Таблица 7.1. О стратегиях предначертанных и развивающихся

Источник: Mintzbergand Waters, 1985:270.

 

ВИД СТРАТЕГИИ	ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
Плановые стратегии	Стратегии возникают в виде официальных планов; сформулированные и провозглашенные высшим руководством организации четкие намерения поддерживаются посредством установления официального контроля — для того чтобы обеспечить строгое и неукоснительное воплощение стратегии в жизнь в благоприятных, контролируемых и предсказуемых условиях; стратегии в большинстве своем являются продуманными заранее
Предприниматель ские стратегии	Стратегии возникают как централизованное видение: намерения существуют как личное, официально не заявленное предвидение ситуации руководителем, и потому они могут адаптироваться к новым условиям. Это предполагает, что организация находится под непосредственным контролем руководителя, а также что она действует в сравнительно благоприятных условиях. Такие стратегии в широком смысле являются предначертанными, но в деталях могут быть спонтанными и в случае необходимости — переориентируются
Идеологические стратегии	Стратегии возникают тогда, когда разные люди разделяют некие убеждения; намерения существуют как коллективное видение ситуации всеми членами организации, контролируемой строгими нормами, принимаемыми всеми ее членами. Организация играет активную роль по отношению к внешней среде. Такие стратегии являются в достаточной мере сознательными
Зонтичные стратегии	Стратегии возникают принудительным путем; руководитель осуществляет частичный контроль, определяя стратегические цели или границы, в которых остальные члены организации действуют сообразно своему опыту и предпочтениям. Такие стратегии можно назвать сознательно развивающимися
Процессуальные стратегии	Стратегии зарождаются в процессе: руководство контролирует отдельные аспекты стратегии (решает, кого принять на работу; каковы будут структуры и т. д.), оставляя определение сути стратегии другим. Такие стратегии также являются частично сознательными и частично спбнтанными, т. е. Сознательно развивающимися
Несвязанные стратегии	Стратегия зарождается в анклавах и в венчурных предприятиях: участник(и), не имеющие жестких связей с остальным коллективом, создает(ют) схемы собственных действий, которые могут расходиться или прямо противоречить централизованным или общим намерениям; стратегии коллективно развивающиеся или же не предначертанные для участника(ов)
Стратегии консенсуса	Стратегии зарождаются при достижении консенсуса; схемы деятельности разных членов организации согласовываются на основе взаимного согласия и постепенно сводятся к нескольким доминирующим образцам, которые получают преимущественное распространение в организации при условии отсутствия централизованных или общих намерений. Такие стратегии являются преимущественно спонтанными
Навязанные стратегии	Стратегии зарождаются во внешней среде, когда окружение диктует модели поведения либо посредством прямого вмешательства, либо косвенным образом (путем сужения диапазона организации), либо путем явных ограничений коллективного выбора. Стратегии в большинстве своем развивающиеся, хотя в случае их соответствия внутреннему характеру организации они могут превратиться в предначертанные

Школа обучения

.161

 

Коллективный процесс, в результате которого неожиданно возникает некая стратегия, может быть достаточно простым. Например торговые агенты компании отдают предпочтение покупателям определенного типа (просто потому, что им про­ще осуществлять продажи). Как следствие, внимание сотрудников организации переключается на определенный рынок без каких-либо заранее разработанных ме­неджментом планов. Но коллективный процесс может носить и более сложный ха­рактер. Рассмотрим только что описанный нами процесс предпринимательства, ког­да ининциаторами перемен выступают сотрудники, находящиеся на «линии огня», их стимулирующими данный процесс защитниками — менеджеры среднего звена, а контекст процесса пытаются создать старшие менеджеры. Затем наложим на него понятие конвергенции, предполагая, что последствия этих инициатив ведут к неко­ему подобцю интеграции, или схемы. Все это может происходить совершенно различными путями: люди взаимодействуют, конфликтуют и приспосабливают­ся друг к другу, они учатся друг у друга и в итоге приходят к согласию. Во фрагменте «Стратегии обучения в профессиональной организации» описываются различные варианты возникновения стратегий в университетах, больницах, консалтинговых фирмах. Обратите внимание, что все то, что мы якобы знаем о стратегии, что так нежно холим и лелеем, ставится с ног на голову.

В рамках школы обучения появляется разновидность «полевой» модели разра­ботки стратегии (Mintzbergand McHugh, 1985, на основе исследования Националь­ного союза кинематографистов Канады): первоначально стратегии растут, как сор­няки в огороде, пуская корни там, где только возможно, иногда в совсем уж немыслимых местах. Некоторые из них «разрастаются» чрезвычайно быстро, полу­чая широкое распространение даже без официального их признания стратегиями, не говоря уж о каких-то сознательных управляющих воздействиях на них. Ниже мы приводим описание такой «полевой» модели, в полном, так сказать, ее расцвете (см. «Полевая модель формирования стратегии»). А затем вы можете познакомить­ся с пропагандируемой школами дизайна, планирования и позиционирования аль­тернативной «парниковой» моделью. Но «полевая» и «парниковая» модели — две