ПАРНИКОВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
Генри Минцберг
1. Есть только один стратег, и этот человек — исполнительный директор
(другие менеджеры могут принимать участие в отдельных операциях; пла
новики обеспечивают поддержку).
2. Исполнительный директор формулирует стратегии в процессе созна
тельного, контролируемого мышления — во многом это напоминает про
цесс выращивания помидоров в теплице, их сбора и отправку на рынок.
3. После того как стратегии выйдут из этого процесса полностью сформи
ровавшимися, необходимо окончательно с ними определиться, точно так
же, как собирают и отправляют на рынок зрелые помидоры.
4. Эти четко выраженные стратегии впоследствии реализуются официаль
ным образом (что включает в себя разработку необходимых финансовых
смет и программ, а также создание соответствующей структуры).
5. Управление стратегическим процессом предполагает анализ информа
ции, предвидение появления нежных ростков стратегий и затем заботли
вое их выращивание в соответствии с графиком.
Многие полагают, что обучение должно прекращаться до начала действий. Если вы хотите расширить свое влияние, проанализируйте свои сильные и слабые стороны и выберите рынок. Затем идите и завоевывайте его. Звучит очень убедительно. Вся проблема в том, что очень часто данный рецепт не срабатывает. К. Вейк убежден, что, ничего не делая, нельзя ничему научиться. В ходе критического рассмотрения школы дизайна мы пришли к выводу, что организации просто обязаны знать свои сильные и слабые стороны.
Таким образом, стремящаяся к расширению своего влияния компания может одновременно «высадить десант» на нескольких рынках и в зависимости рт «захваченных плацдармов» (оценив свои силы и слабости) продолжить их расширение на наиболее перспективных направлениях. Постепенно, переосмысливая все эти явления, компания приходит к наиболее адекватным ее потребностям стратегиям диверсификации. Во вставке «Опыт диверсификации» вы можете познакомиться с примером из реальной жизни, а именно с тем, как несколько табачных компаний расширяли рынок сбыта продукции, причем процесс их обучения продолжался почти два десятилетия.
Икола обучения 167
ОПЫТ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
(из Miles, 1982:186-189)
Размышляя над опытом диверсификации компании Philip Morris (и прежде всего легендарным приобретением и обновлением пивоваренной компании M/7/er), а также над аналогичной практикой R.J. Reynolds, Ligett and Meyers, Роберт Майлс в своей книге «Гробовые гвозди и корпоративные стратегии» разработал ряд положений «от обучения до модификации», включая следующие:
• Решения, принятые в начале процесса формирования стратегии, адек
ватны исключительно исходной ситуации и с течением времени начинают
выступать как ограничитель диапазона стратегического выбора. Все три
компании подходили к введению стратегий диверсификации с большой
осторожностью, проявляя при приобретении небольших, тесно связан
ных с их традиционной сферой бизнеса или имеющих хоть какое-то отно
шение к ней (расфасовка, упаковка) компаний здоровый консерватизм...
Уже из первых экспериментов старшие менеджеры всех трех компаний
извлекли уроки, которые помогли им в будущем усовершенствовать стра
тегию диверсификации...
• Степень «связанности» одной деятельности с другой прояснилась толь
ко после проведения экспериментов в новых областях. Сходство между
традиционными и новыми предприятиями, которое казалось столь оче
видным в начале разработки стратегии диверсификации, было гораздо
более иллюзорным, чем можно было ожидать. Несмотря на то что все
три компании в итоге пришли к уже знакомой им деятельности: закупкам
и поиску оптимальной потребительской расфасовки — области, кото
рая была весьма популярной на рынке сигарет, вскоре все они обнару
жили, что их «отличительные компетенции» далеко не всегда находят
себе применение. Их текущая деловая практика значительно отлича
лась от предыдущей, возникали проблемы с освоением технологий, ры
ночные цены, спрос и предложение отличались высокой степенью нео
пределенности...
• С опытом работы в новом бизнесе пришло более точное представление о
«других» и о «себе». Анализ приобретенного опыта показал, что диверси
фикация требует более точной оценки контекста и критических факторов
успеха нового бизнеса, чем первоначальные расчеты. В начале большин
ство старших менеджеров этих трех компаний не были готовы к тому, что
бы правильно отобрать поставщиков, поскольку их опыт ограничивался
табачной отраслью. К тому же условия, в которых можно было бы приоб
рести нечто ценное, не вдохновляли на глубокий систематический анализ
и попытки контролировать ситуацию. Привлекательный товар появлялся
на рынке неожиданно и также неожиданно исчезал. Поэтому ответствен
ные за закупки исполнители, если они хотели добиться приемлемых цен,
должны были демонстрировать чудеса реакции. Однако с течением вре
мени и приобретением опыта компании получали все больше информа
ции о рынке, менеджменте, поставщиках, покупателях... Что очень важно,
диверсификация потребовала более тщательной, чем это первоначально
предполагалось, оценки сильных и слабых сторон головной организа
ции... Опыт каждой из трех компаний со всей очевидностью показывает,
Глава?
сразу же, как увидишь. Но если появляются сомнения в том, сорняк это или растение, способное приносить плоды, то лучше всего понаблюдать за ним — возможно, вы даже примете решение построить теплицу. Управление в этом контексте означает создание особого климата, в котором смогут развиваться самые разные стратегии... и наблюдение за их ростом. Не следует спешить вырывать из земли неожиданно вытянувшийся стебель... Кроме всего прочего, менеджеры должны уметь выбирать момент, когда для поддержания внутренней оперативности следует воспре^ пятствовать изменениям, а когда, ради внешней адаптации, содействовать им. Другими словами, необходимо чувствовать, когда пришла пора воспользоваться созревшим урожаем стратегий, а когда попытаться заменить их новыми сортами...