Изучение анализа среды
Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления. Он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.( Рис. 1.)
Рис. 1. Анализ среды.
Анализ среды состоит их трех частей.
1. Анализ макроокружения - включает в себя изучение таких компонентов среды, как:
• состояние экономики;
• правовое регулирование и управление;
• политические процессы;
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• научно-техническое и технологическое развитие общества;
• инфраструктура и т.п.
2. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
- покупатели;
- поставщики;
- конкуренты;
- рынок рабочей силы.
3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: - человеческие ресурсы фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
3. Определение миссии и целей фирмы
Цикл стратегического управления состоит из пяти основных этапов(Рис.2.):
• определение бизнеса и миссии организации;
• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
• разработка стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Рис.2. Основные этапы цикла стратегического управления
Определение деятельности организации предполагает:
• определение удовлетворяемой потребности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
Стратегическая сфера организации – это направление деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою работу в дальнейшем, учитывая при этом что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах.
Каждая стратегическая сфера включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:
• характеру удовлетворяемых потребностей;
• технологии;
• типам потребителей;
• географическим районам сбыта.
Каждую стратегическую сферу раскрывают такие показатели как:
1. объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конкурентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;
2. доля предприятия в объеме рынка, %;
3. стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);
4. конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.
Исходя из сфер деятельности фирмы формируется ее миссия. Миссия организации – выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде.
Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как основную деятельность предприятия. Формулировка миссии должна быть простой, краткой и ясной и отражать:
• общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;
• общую характеристику потребителей;
• характер продукции предприятия;
• основные конкурентные преимущества предприятия.
Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп. Она отражает:
1) ценности ключевых руководителей предприятия (по персоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.); 2) организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей - стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);
3) цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).
Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:
• она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;
• ее разделяют большинство сотрудников организации.
После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (5 - 7 лет и более) и краткосрочные (1 – 3 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени. Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, организация сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции, при этом должны учитываться:
1) место отрасли в системе рынка сбыта;
2) конкурентная среда в самой отрасли.
Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них – концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития, упадка(рис.1.6).
Стратегии организации, их структура и соперничество
Родственные и поддерживающие отрасли
Параметры факторов
Параметры спроса
Рис. 3. Детерминанты конкурентного преимущества.
1) Параметры факторов, материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации.
2) стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
3) Параметры спроса – показатели, характеризующие требования потребностей к качеству товара; национальные традиции, фазы жизненного цикла.
4) Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями или/и поставщиками данной отрасли. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности, медицины и здравоохранения, культуры.
Идея национального ромба – конкурентное преимущество отрасли в рамках государства. В данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумеваются:
• изобретения;
• новейшие технологии;
• значительные колебания цен на ресурсы;
• резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют;
• колебания локального и международного спроса;
• политические решения национальных и зарубежных правительств;
• войны и другие обстоятельства.
Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно – денежную, налоговую, таможенную политику в стране (рис 1.7).
Рис. 4. Детерминанты конкурентного преимущества с участием правительства.
При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются следующие:
• емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть реализовано за год;
• виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
• количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
• вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);
•величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;
• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации в отрасли;
•величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);
• отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;
• отраслевая капиталоемкость;
• среднеотраслевая прибыльность.
Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние. Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил.
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.
К движущим силам относят:
1) изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;
2) изменения параметров сегментов потребителей;
3) продуктовые инновации (например, запуск новых туров);
4) технологические изменения;
5) маркетинговые инновации;
6) вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
7) распространение ноу-хау;
8) усиление глобализации отрасли;
9) изменения в удельных затратах и эффективности;
10) изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты;
11) изменения в государственном регулировании;
12) изменения общественного мнения, стиля жизни;
13) снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Оценивая окружение фирмы, необходимо рассматривать макро и микросреду, в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования.