Подготовка специалистов для работы по инновационным программам.
Существует три направления улучшения работы с персоналом:
- повышение качества их работы как специалистов, а возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;
- развитие всех конкретных междисциплинарных исследований, например проектирование материалов с заданными свойствами, представляющих особый интерес;
- развитие управленческих навыков специалистов для подготовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.
При проведении фундаментальных или поисковых исследований специалист растет наиболее быстро, когда работает с более опытными коллегами. Начинающий специалист должен только работать под началом опытного специалиста в обстановке взаимного уважения, но и расширять свои научные контакты, регулярно встречаясь с представителями научных центров университетов и других организаций.
Подготовка специалистов для работы по инновационным программам до сих пор не получила достаточного развития. Это заставляет предпринимать меры по организации подготовки, таких специалистов в процессе работы путем организации циклов лекций, что позволит заполнить пробелы в их образовании. Следует использовать также возможность посещения специальных курсов повышения квалификации менеджеров.
Большой результат в решении практических проблем достигается там, где разрабатываются инновации на стыке дисциплин.
Однако проблема подготовки соответствующего персонала представляется достаточно сложной.
Возможно, что наиболее эффективный способ решения проблемы — создание проблемных коллективов из представителей различных дисциплин. Практика показала, что сотрудничество специалистов разного профиля, работающих разрозненно в удаленных друг от друга подразделениях, неэффективно. Подготовка специалистов в качестве кандидатов на должности менеджеров — важный аспект деятельности инновационной организации. Подготовка и выдвижение на эти должности ее же специалистов предпочтительнее, чем приглашение их со стороны. Такая подготовка начинается с оценки способностей кандидатов выполнять более ответственные функции, стремления принимать на себя их выполнение. Для кандидатов создают условия, в которых они могут расширить опыт административной работы. Следует также с самого начала детально знакомить будущих менеджеров инновационных подразделений с финансированием инноваций, так как финансы — крайне ограниченный ресурс, определяющий масштабы исследований и разработок.
Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно обратить внимание на то, что развиваются новые структуры, радикально отличающиеся от традиционных. Основными особенностями таких новых структур являются:
- широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);
- непосредственное общение в группе, а не выпуск регламентирующих инструкций;
- взаимное доверие, а не распорядительство как интегрирующая сила организации;
- непосредственный менеджер - помощник при внутри-групповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.
Организация, базирующаяся на подобных отношениях, характеризуется как «органичная». При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:
- творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;
- люди творческого типа обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть решаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов;
- восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают, предпочитают свободные непланируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив, идей, анализу рекомендаций и мнений самых разных лиц и организаций; переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями;
- не склонны к конформизму, ставят под сомнение мнение авторитетов, предложенные решения проблем.
Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страстное желание следовать собственным убеждениям и гипотезам.
Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее, данные соображения важны для тех организаций в которых стремятся к мотивированию инновационной деятельности, как при подборе персонала, так и при выборе стиля менеджмента творческими специалистами.
Менеджер программы обеспечивает интеграцию основных участников программы. Группа контроля целей программы обеспечивает контроль и согласование целей программы со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис программы оказывают поддержку менеджеру программы по сбору информации и выполнению управленческих функций.
Должности основных членов команды программы различаются в зависимости от типа программы. Для промышленной программы, например, в ядро команды, кроме менеджера программы, должен входить главный инженер программы, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных программ необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта; инженера, отвечающего за технологию производства, а также специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.
Администратор программы - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри программы, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и. прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор программы отвечает также за ведение архива программы.
Причины сопротивления изменениям.
Всякое новое рождается в борьбе со старым. Этому учит диалектика. Не являются исключением из этого правила и инновационные процессы. Сопротивление нововведениям в организации может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Менеджер предпочел бы открытое сопротивление. Тогда он видит и слышит, чем люди недовольны, чего от него хотят и что следует делать по улучшению самого нововведения. Из всего этого он может сформировать для себя программу организационных действий. Таким образом, сопротивление нововведению можно рассматривать как своеобразную форму организационного поведения людей. Иное дело - пассивная или, что хуже, скрытая форма сопротивления. Все вроде бы согласны, ничто как будто не вызывает возражений, но нововведения не реализуются, результаты отсутствуют.
Сопротивление персонала нововведениям может быть вызвано прежде всего такими причинами, как неопределенность, ощущение потерь и убеждением, что перемены не принесут ожидаемых результатов.
Причины сопротивления переменам
Неопределенность. Возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений
Ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия при принятии решений, ограничивают их формальную или неформальную власть, доступ к информации
Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов
Помимо этого причины сопротивления людей нововведениям условно можно разделить еще на несколько групп. К первой причисляют экономические, связанные с потенциальной возможностью потерять доход или его источник. Например, работники, занятые на производстве, могут считать, что новшества в технике и технологии приведут к увольнению работников, сокращению рабочего дня, интенсификации труда, лишению льгот и привилегий.
Вторая группа причин, вызывающих сопротивление персонала преобразованиям, - организационные. Это - нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасения за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
Выделяют также группу социальных причин, обусловливающих сопротивление персонала нововведениям. Как указывалось ранее, в нововведении принимают участие новаторы (авторы идей, проектов), организаторы, планирующие, финансирующие разработку и обеспечение внедрения инноваций, и пользователи, работающие с нововведениями. От заинтересованности всех участников инновационного процесса зависит фактический эффект реализации новшеств. Интересы их могут сливаться или расходиться. Так, в строительстве при перерастании бригадного подряда в коллективный в положении среднего звена руководителей произошли существенные изменения. Прежняя мелкая опека, постоянный контроль за работой бригады с их стороны стали неуместными. К инженерной же подготовке производства, организационному механизму обеспечения работ (особенно снабжению) были предъявлены жесткие требования, и в ряде случаев среднее звено болезненно встретило необходимость внедрения нового метода и стало тормозить его распространение.
Та же проблема возникает с источником инициативы нововведения. В роли инициатора могут выступать работники, дирекция или вышестоящие органы. С точки зрения эффективности внедрения лучше, когда инициаторы и пользователи выступают в одном лице. Когда же одни перекладывают свои функции на других, результаты инновационной деятельности значительно снижаются.
К следующей - четвертой - группе причин относят личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Речь идет о силе привычки, инертности, боязни перед новым, неизведанным. Многие люди с трудом воспринимают изменение привычного хода событий, а в процессе перемен неизбежно возникают угроза понижения в должности, усиления личной власти руководителя, опасение потери статуса, положения в организации,, уважения в глазах руководства и товарищей по труду. Изменение объективного положения людей затрагивает их интересы, отсюда такая важная причина, как сопротивление человеческого фактора.
Наконец, выделяют пятую большую группу социально-психологических причин сопротивления инновациям, характерных не только для отдельных членов предприятия и их групп, но и персонала организации в целом. Среди этих причин можно назвать убеждение людей в том, что нововведения ничего хорошего не принесут, планируемые изменения не решают проблем, а лишь умножают их число. Сюда можно отнести: недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью; недоверие к инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной структуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые», «добрые» порядки и традиции; уверенность большинства членов организации в том, что надвигающиеся перемены - исключительно в интересах руководства.
Усиление сопротивления во многом обусловливают такие обстоятельства, как длительная стабильность коммерческих результатов, обеспечивающих продолжительное время без дополнительных затрат удовлетворительное функционирование предприятия; закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров; внутренняя текучесть кадров; нездоровая внутренняя обстановка; преобладание авторитарных методов руководства.
Сила сопротивления персонала организации внедрению нововведений зависит более всего от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм, скорости и интенсивности процесса изменений, а также от характера и масштабов угрозы смены власти.
Из обзора причин сопротивления персонала нововведения можно сделать некоторые общие выводы.
Сопротивление перестройке - объективное явление, которое порождается стремлением системы к сохранению относительной устойчивости связей. А всякое нововведение по отношению к действующей структуре связей воспринимается как дестабилизирующий фактор.
Сопротивление системы отдельным нововведениям не следует рассматривать только как негативную реакцию. Будучи объективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» новой идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.
Хотя сопротивление внедрению новшеств носит объективный и закономерный характер, его источником является субъективный элемент системы - человек. Поскольку производство представляет собой социальную систему, то субъективный фактор в нем имеет решающее значение. Человек может играть как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От желания людей трудиться, их заинтересованности, умения и инициативности зависит успех установления и реализации новых функций и связей.
Если источником сопротивления нововведению является субъективный элемент системы, то в качестве побудительной основы указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяснимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, выступающих объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, выявляется несколько групп причин, важных для персонала организации.
На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду с указанным выступает боязнь ответственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответствии с этой должностью.
На втором месте находится такая причина, как страх потерять работу.
На третьем - боязнь нового, связанная с ожиданием возрастания объема и сложности работ или уровня ответственности.
На четвертом месте - боязнь возможного собственного профессионального несоответствия уровню (сложности) новых задач или проектируемых функций.
На пятом - боязнь утраты каких-то моральных преимуществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, наконец, утраты власти. ,
Субъективные мотивы сопротивления новому могут состоять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом. Это - нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные формы работы, связи и т.п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активности, которая сама по себе весьма желательна во многих случаях. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия.
Итак, основными причинами боязни нового являются: неинформированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведению.