Подготовка специалистов для работы по инновационным программам.

Существует три направления улучшения работы с персоналом:

- повышение качества их работы как специалистов, а возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;

- развитие всех конкретных междисциплинарных исследований, например проектирование материалов с заданными свойствами, представляющих особый интерес;

- развитие управленческих навыков специалистов для подготовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

При проведении фундаментальных или поисковых исследований специалист растет наиболее быстро, когда работает с более опытными коллегами. Начинающий специалист должен только работать под началом опытного специалиста в обстановке взаимного уважения, но и расширять свои научные контакты, регулярно встречаясь с представителями научных центров университетов и других организаций.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам до сих пор не получила достаточного развития. Это заставляет предпринимать меры по организации подготовки, таких специалистов в процессе работы путем организации циклов лекций, что позволит заполнить пробелы в их образовании. Следует использовать также возможность посещения специальных курсов повышения квалификации менеджеров.

Большой результат в решении практических проблем достигается там, где разрабатываются инновации на стыке дисциплин.

Однако проблема подготовки соответствующего персонала представляется достаточно сложной.

Возможно, что наиболее эффективный способ решения проблемы — создание проблемных коллективов из представителей различных дисциплин. Практика показала, что сотрудничество специалистов разного профиля, работающих разрозненно в удаленных друг от друга подразделениях, неэффективно. Подготовка специалистов в качестве кандидатов на должности менеджеров — важный аспект деятельности инновационной организации. Подготовка и выдвижение на эти должности ее же специалистов предпочтительнее, чем приглашение их со сторо­ны. Такая подготовка начинается с оценки способностей канди­датов выполнять более ответственные функции, стремления принимать на себя их выполнение. Для кандидатов создают ус­ловия, в которых они могут расширить опыт административной работы. Следует также с самого начала детально знакомить бу­дущих менеджеров инновационных подразделений с финанси­рованием инноваций, так как финансы — крайне ограниченный ресурс, определяющий масштабы исследований и разработок.

Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно об­ратить внимание на то, что развиваются новые структуры, ради­кально отличающиеся от традиционных. Основными особенно­стями таких новых структур являются:

- широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);

- непосредственное общение в группе, а не выпуск регла­ментирующих инструкций;

- взаимное доверие, а не распорядительство как интегри­рующая сила организации;

- непосредственный менеджер - помощник при внутри-групповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.

Организация, базирующаяся на подобных отношениях, харак­теризуется как «органичная». При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:

- творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;

- люди творческого типа обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть решаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов;

- восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают, предпочитают свободные непланируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив, идей, анализу рекомендаций и мне­ний самых разных лиц и организаций; переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями;

- не склонны к конформизму, ставят под сомнение мнение авторитетов, предложенные решения проблем.

Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страстное желание следовать собственным убеждениям и гипотезам.

Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее, данные соображения важны для тех организаций в которых стремятся к мотивированию инновационной деятельности, как при подборе персонала, так и при выборе стиля менеджмента творческими специалистами.

Менеджер программы обеспечивает интеграцию основных участников программы. Группа контроля целей программы обес­печивает контроль и согласование целей программы со страте­гическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис программы оказывают поддержку менеджеру программы по сбору инфор­мации и выполнению управленческих функций.

Должности основных членов команды программы различа­ются в зависимости от типа программы. Для промышленной программы, например, в ядро команды, кроме менеджера про­граммы, должен входить главный инженер программы, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных программ необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта; инженера, отвечающего за технологию производства, а также специалиста, ответственного за установку, тестирование и опыт­ное производство.

Администратор программы - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри программы, протоколи­рующий вносимые изменения, жалобы и. прочие вопросы, свя­занные с контрактными обязательствами. Часто администратор программы отвечает также за ведение архива программы.

Причины сопротивления изменениям.

Всякое новое рождается в борьбе со старым. Этому учит диалектика. Не являются исключением из этого правила и инно­вационные процессы. Сопротивление нововведениям в организа­ции может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Менеджер предпочел бы открытое сопро­тивление. Тогда он видит и слышит, чем люди недовольны, чего от него хотят и что следует делать по улучшению самого ново­введения. Из всего этого он может сформировать для себя про­грамму организационных действий. Таким образом, сопротивле­ние нововведению можно рассматривать как своеобразную фор­му организационного поведения людей. Иное дело - пассивная или, что хуже, скрытая форма сопротивления. Все вроде бы со­гласны, ничто как будто не вызывает возражений, но нововведе­ния не реализуются, результаты отсутствуют.

Сопротивление персонала нововведениям может быть вы­звано прежде всего такими причинами, как неопределенность, ощущение потерь и убеждением, что перемены не принесут ожи­даемых результатов.

 

 

Причины сопротивления переменам

 

Неопределенность. Возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений

Ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полно­мочия при принятии решений, ограничивают их формальную или нефор­мальную власть, доступ к информации

Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов

Помимо этого причины сопротивления людей нововведе­ниям условно можно разделить еще на несколько групп. К пер­вой причисляют экономические, связанные с потенциальной воз­можностью потерять доход или его источник. Например, работ­ники, занятые на производстве, могут считать, что новшества в технике и технологии приведут к увольнению работников, со­кращению рабочего дня, интенсификации труда, лишению льгот и привилегий.

Вторая группа причин, вызывающих сопротивление персо­нала преобразованиям, - организационные. Это - нежелание ме­нять сложившуюся систему отношений, нарушать существую­щую расстановку сил, опасения за будущую карьеру, судьбу не­формальной организации.

Выделяют также группу социальных причин, обусловли­вающих сопротивление персонала нововведениям. Как указыва­лось ранее, в нововведении принимают участие новаторы (авто­ры идей, проектов), организаторы, планирующие, финансирую­щие разработку и обеспечение внедрения инноваций, и пользова­тели, работающие с нововведениями. От заинтересованности всех участников инновационного процесса зависит фактический эффект реализации новшеств. Интересы их могут сливаться или расходиться. Так, в строительстве при перерастании бригадного подряда в коллективный в положении среднего звена руководи­телей произошли существенные изменения. Прежняя мелкая опе­ка, постоянный контроль за работой бригады с их стороны стали неуместными. К инженерной же подготовке производства, орга­низационному механизму обеспечения работ (особенно снабже­нию) были предъявлены жесткие требования, и в ряде случаев среднее звено болезненно встретило необходимость внедрения нового метода и стало тормозить его распространение.

Та же проблема возникает с источником инициативы ново­введения. В роли инициатора могут выступать работники, дирек­ция или вышестоящие органы. С точки зрения эффективности внедрения лучше, когда инициаторы и пользователи выступают в одном лице. Когда же одни перекладывают свои функции на дру­гих, результаты инновационной деятельности значительно сни­жаются.

К следующей - четвертой - группе причин относят лично­стные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Речь идет о силе привычки, инертности, бо­язни перед новым, неизведанным. Многие люди с трудом вос­принимают изменение привычного хода событий, а в процессе перемен неизбежно возникают угроза понижения в должности, усиления личной власти руководителя, опасение потери статуса, положения в организации,, уважения в глазах руководства и това­рищей по труду. Изменение объективного положения людей за­трагивает их интересы, отсюда такая важная причина, как сопро­тивление человеческого фактора.

Наконец, выделяют пятую большую группу социально-психологических причин сопротивления инновациям, характер­ных не только для отдельных членов предприятия и их групп, но и персонала организации в целом. Среди этих причин можно на­звать убеждение людей в том, что нововведения ничего хорошего не принесут, планируемые изменения не решают проблем, а лишь умножают их число. Сюда можно отнести: недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью; недоверие к инициаторам перемен; угроза разру­шения существующей организационной структуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремле­ние сохранить «старые», «добрые» порядки и традиции; уверен­ность большинства членов организации в том, что надвигающие­ся перемены - исключительно в интересах руководства.

Усиление сопротивления во многом обусловливают такие обстоятельства, как длительная стабильность коммерческих ре­зультатов, обеспечивающих продолжительное время без допол­нительных затрат удовлетворительное функционирование пред­приятия; закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров; внутренняя текучесть кадров; нездо­ровая внутренняя обстановка; преобладание авторитарных мето­дов руководства.

Сила сопротивления персонала организации внедрению нововведений зависит более всего от степени разрушения сло­жившихся жизненных устоев, принципов и норм, скорости и ин­тенсивности процесса изменений, а также от характера и мас­штабов угрозы смены власти.

Из обзора причин сопротивления персонала нововведения можно сделать некоторые общие выводы.

Сопротивление перестройке - объективное явление, кото­рое порождается стремлением системы к сохранению относи­тельной устойчивости связей. А всякое нововведение по отноше­нию к действующей структуре связей воспринимается как деста­билизирующий фактор.

Сопротивление системы отдельным нововведениям не сле­дует рассматривать только как негативную реакцию. Будучи объ­ективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» новой идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.

Хотя сопротивление внедрению новшеств носит объектив­ный и закономерный характер, его источником является субъек­тивный элемент системы - человек. Поскольку производство представляет собой социальную систему, то субъективный фак­тор в нем имеет решающее значение. Человек может играть как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От же­лания людей трудиться, их заинтересованности, умения и ини­циативности зависит успех установления и реализации новых функций и связей.

Если источником сопротивления нововведению является субъективный элемент системы, то в качестве побудительной основы указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяс­нимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, высту­пающих объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, выявляется несколько групп при­чин, важных для персонала организации.

На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду с указанным выступает боязнь от­ветственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответ­ствии с этой должностью.

На втором месте находится такая причина, как страх поте­рять работу.

На третьем - боязнь нового, связанная с ожиданием возрас­тания объема и сложности работ или уровня ответственности.

На четвертом месте - боязнь возможного собственного профессионального несоответствия уровню (сложности) новых задач или проектируемых функций.

На пятом - боязнь утраты каких-то моральных преиму­ществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, наконец, утраты власти. ,

Субъективные мотивы сопротивления новому могут состо­ять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом. Это - нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные формы работы, связи и т.п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активно­сти, которая сама по себе весьма желательна во многих случаях. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия.

Итак, основными причинами боязни нового являются: не­информированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведению.