Аналіз середовища логістики
Підприємство, з одного боку, функціонує як елемент системи більш вищого рівня (регіонального, національного чи міжнародного), з іншого боку воно розглядається як відокремлена цілісна економічна система. Тому формування його логістичної стратегії виходить з аналізу його зовнішнього і внутрішнього середовища.
Зовнішнє середовище логістики – це сукупність неконтрольо-ваних підприємством суб’єктів, умов та сил, що діють за межами його логістичної системи і здатні вплинути на її функціонування.
Вплив зовнішнього середовища на реалізації логістичного стратегії виявляється час від часу, нерегулярно чи не напряму.
У якості неконтрольованих факторів виступають: споживчі смаки, переваги, купівельні звички, технологічні зміни, конкурентні впливи, потреби в інвестиціях, відповідні очікування прибутку, фінансові можливості підприємства, оцінка кваліфікаційних та управлінських якостей. Тому керівництво підприємства повинно мати у своєму розпорядженні необхідну і достатню маркетингову інформацію про зовнішнє середовище, діяльність підрозділів підприємства, а також ефективність плану реалізації цілей логістичного управління. Такий план спрямовується на визначення міри задоволення споживачів, вивчення тенденцій в конкуренції, оцінювання стосунків з державними відомствами, спостереження за станом економіки і можливою нестачею матеріальних ресурсів, дослідження динаміки постачання, збуту і надходження прибутків, налагоджування ділових стосунків з постачальниками, посередниками та споживачами.
Зовнішнє середовище логістики підприємства розвивається у часі, змінює склад компонентів, що входять до нього і зв’язків між ними при збереженні основних функцій. Охоплення та детальне врахування таких впливів у повній мірі неможливо, але доцільно провести їх упорядкування на підставі класифікації основних факторів логістичного характеру і таких, що трансформують національну економіку у цілому.
Поряд з цим, фактори зовнішнього середовища є достатньо неоднорідними за джерелами походження, оскільки вони утворюються у наслідок взаємодії систем різного рівня.
Структура зовнішнього середовища логістики підприємства визначаться певними групами факторів, що відрізняються між собою за вище наведеними характеристиками. У тому числі.
Група макрофакторів. Вони не пов’язані безпосередньо з логістичною діяльністю підприємства, але здатні впливати на результати такої діяльності (підприємство характеризується незначним впливом на такі фактори чи його відсутністю). Вони мають приховане значення при формуванні логістичної стратегії підприємства. До такої групи факторів відносять.
Економіко-демографічні фактори – характеризують розподіл та використання різних ресурсів у рамках суспільства у цілому. Такі фактори відображають стан і причини реформування національної економіки, способи, перспективи та пріоритети її розвитку, ступінь плановості та централізації, особливості функціонування національного ринку, рівень збалансованості товарної і грошової маси тощо.
Соціально-культурні фактори – характеризують стан і тенденції розвитку суспільства (соціальне середовища, специфіка менталітету суспільства, рівень благополуччя населення та його права культура) у якому функціонує підприємство.
Політико-правові фактори – визначають залежність економіки від політичного впливу і ідеології, юридичних умов, а також співвідношення таких факторів, що у цілому обмежує логістичну діяльність підприємства з точки зору суспільного блага.
Науково-технічні фактори – відображають стан та динаміку нау-ково-технічного прогресу, рівень техніки та технології, ступінь інноваційного розвитку галузі та країни у цілому, стадії реалізації проектів з реорганізації діяльності підприємства, пристосовуваності підприємства до технологічних змін;
Георинкові (фізичні) фактори – визначають зміни природних умов, розміщення та фізичного розподілу матеріальних ресурсів, які вплива-ють на логістичну діяльність підприємства, місце розташування як самого підприємства, так і його бізнес-партнерів (постачальників, логістичних посередників, кінцевих споживачів).
Екологічні фактори – характеризують встановлені суспільством обмеження дій підприємства з точки зору захисту навколишнього середовища.
Рівень успіху чи невдачі підприємства в логістичній діяльності залежить від того, наскільки вміло його керівництво управляє контрольованими та враховує вплив неконтрольованих факторів на план логістики.
Підприємство має визначити міру задоволення споживачів, вивчати тенденції в конкуренції, оцінювати стосунки з державними відомствами, спостерігати за станом економіки і можливою нестачею матеріальних ресурсів, досліджувати динаміку постачання, збуту і надходження прибутків, налагоджувати ділові стосунки з постачальниками, посередниками та споживачами. Успіх залежить від того, як ретельно аналізується ринок і яку саме позицію обрало його керівництво, щоб адаптувати свою логістичну стратегію до зовнішнього середовища за умов одночасного використання відмінних переваг підприємства. Для довгострокового успіху необхідно постійно вишукувати нові реальні можливості, які відповідають загальному плану логістики, а також реагувати на потенційні загрози, переглядаючи логістичну стратегію.
Підприємства виробничої сфери в умовах невизначеності зовні-нього середовища з метою адаптації своєї логістичної діяльності до вимог існуючої ринкової ситуації та прогнозування можливої перспективи вимушені все активніше поширювати свої функціональні впливи поза власні системні рамки. Переважна кількість підприємств намагаються встановити безпосередній зв’язок із структурами всіх рівнів товароруху для отримання достовірної та оперативної інформації про наявні матеріальні запаси, обсяги і умови продажу, рівні логістичних витрат тощо.
При укрупненому розподілі факторів, які безпосередньо пов’язані з формуванням стратегії логістики підприємства, виділяють групи внут-рішніх факторів (визначаються всередині підприємства та контролюються його органами управління) і факторів зовнішнього середовища.
Група мікрофакторів. Вони знаходяться у постійній взаємодії з підприємством (підприємство визначається здатністю впливати на характер і зміст такої взаємодії через встановлення ефективних комунікаційних потоків). Такі фактори пов’язані між собою або галузевою належністю підприємства, або ж відносяться до суміжних галузей. Тобто вони визначають територію та функціональні області логістики підприємства, а відтак зовнішнє конкурентне середовище логістики підприємства. Така групу факторів складають.
Покупці та кінцеві споживачі – визначають характеристики замовлень, формулюють вимоги та обмеження до рівня їх обслуговування. У якості покупців та кінцевих споживачів виступають юридичні особи (промислові та комерційні підприємства, будівельні організації, транспортні компанії, сервісні фірми тощо), а також фізичні особи.
Постачальники – визначають вплив матеріальних ресурсів (сировини, матеріалів, комплектації) на виробничо-господарську діяльність підприємства через ступінь трансформації у ході обмінних процесів (сировина матеріали напівфабрикати виробничі запаси), якість ресурсів, надійність поставок, місцеположення тощо. По відношенню до постачальників підприємство ставить цілі:
налагоджувати довгострокові взаємовигідні контакти;
домагатися поставок високоякісних матеріальних ресурсів;
скорочувати час і вартість транспортування;
удосконалювати виробничу логістику;
забезпечувати за конкурентоспроможними цінами сировиною та матеріалами виробництво нових високоякісних товарів.
Конкуренти.Реалізація матеріальної продукції та послуг характеризується наявністю жорсткої конкуренції. Основні її прояви:
конкуренція у плануванні асортименту і створенні нової продукції, яка визначає склад пропонованої підприємством номенклатури товарів;
конкуренція цін, за якими пропонуються товари на ринку;
конкуренція послуг, що надаються споживачам;
конкуренція у сфері збуту;
конкуренція в реалізації рекламних заходів.
Підприємство повинно ретельно аналізувати діяльність конкурентів по відношенню до постачальників, споживачів, цінової політики і т. ін. Це, в першу чергу, має забезпечити визначення мінімального рівня логістичного сервісу, який відповідає потребам споживачів.
Логістичні посередники. Вони надають підприємствам-клієнтам (промисловим, комерційним, сервісним) комплексні логістичні послуги у певних ланках ланцюга поставок: послуги по складуванню, вантажопе-реробці, транспортуванню, митному оформленню вантажів, управлінню запасами тощо.
Контактні групи.Це групи, що виявляють інтерес до діяльності підприємства і можуть вплинути на досягнення поставлених цілей логістики.
Виділяють такі контактні групи:
внутрішня контактна група (члени трудового колективу, профспілки тощо);
місцева контактна група (місцеві жителі);
фінансова контактна група (працівники банків, аудиторських фірм, інвестиційних компаній, брокерських контор і т. ін.);
контактна група державних установ (працівники податкової інспекції, силових структур, санітарно-епідеміологічного контролю тощо);
контактна група засобів масової інформації (журналісти, політики і т. ін.);
контактна група громадської дії (активісти екологічного руху тощо);
контактна група публіки (лідери, які впливають на формування громадської думки (політичні діячі, спортсмени та ін.).
Підприємство має будувати свої стосунки з контактними групами за схемою: максимальне заохочування до співпраці одних (наприклад представників контактних груп публіки чи засобів масової інформації) і врахування можливих дій інших (наприклад представників контактної групи державних установ).
Внутрішнє середовище логістики підприємства – це сукупність факторів, які контролюються його вищим керівництвом та працівниками функціональних підрозділів.
До внутрішнього середовища відносять капітал, технології, засоби виробництва, персонал, система менеджменту та функціональні підсис-теми менеджменту (маркетинг, логістика, виробництво, фінанси тощо).
При дослідженні внутрішнього середовища найбільш важливими є такі дії менеджменту підприємства.
1. Визначення сфери, яку охоплює логістичний менеджмент. Поняття такої сфери включає:
загальні категорії продукції / послуг (енергоносії, матеріально-технічна база тощо);
територіальні межі логістичної діяльності (місто, регіон, країна, міжнародний ринок);
функції, що визначають положення підприємства у логістичному ланцюгу (постачальник виробник посередник кінцевий споживач);
вид власності (приватне підприємство чи корпоративна власність і т. ін.);
конкретна спрямованість логістичної діяльності підприємства (галузь, вид продукції, що виробляється тощо).
2. Формулювання цілей та завдань логістичного менеджменту. Оскільки у логістиці відбивається загальна стратегія діяльності підприємства, керівництво, виходячи із стратегічної політики підприємства, має сформулювати головну ціль та конкретні завдання служби логістики на її реалізацію, повноту і якість виконання яких можливо оцінити кількісно. Важливо оцінити минулу та сьогоденну стратегію, дослідити її основні проблеми. Тільки за таких умов визначається успіх чи невдача підприємства в реалізації його логістичної діяльності. У прийнятті рішень все повинно підпорядковуватися принципу: від загальних цілей до прий-няття конкретних рішень з їх реалізації. Це досягається за рахунок пара-лельно-послідовного підходу – одночасно з формуванням стратегічних цілей детально відпрацьовуються проміжні цілі та процедури, що забез-печують їх реалізацію.
3. Визначення місця і ролі логістичного менеджменту у загальному менеджменті підприємства. Значущість логістики очевидна за умов, коли вона має вирішальний голос і владу, коли керівникові логістичного підрозділу надаються певні ресурси.
4. Узгодження цілей логістичного менеджменту з цілями діяльності функціональних підрозділів підприємства. Рівень такої узгодженості відбиває ефективність координаційної та контрольної функцій логістики в діяльності та розподілі логістичною службою відповідальності з іншими службами підприємства в сферах стратегічного планування, прогнозування продаж тощо. Ефективне логістичне управління може бути реалізоване тільки за умов тісної взаємодії логістичного підрозділу з іншими функціональними підрозділами підприємства – маркетинговим, виробничим, фінансовим і т. ін.
5. Формування корпоративної логістичної культури. Це поняття включає єдину систему цінностей, норм та правил діяльності, що передається співробітникам, які повинні її дотримуватися. А саме орієнтацію співробітників на коротко- і довготермінову перспективу формування та розвитку логістики, гнучкість до формування внутрішньовиробничого середовища, структури логістичної системи, кадрової політики, побудову системи ділових стосунків із постачальниками та споживачами.
Фактори внутрішнього середовища логістики характеризують умови внутрішньогосподарської діяльності підприємства та визначають можливість його ефективної адаптації до зовнішнього середовища. Їх класифікація визначається функціональною областю впливу внутрішнього середовища на систему логістичного управління підприємства.
До такої групи факторів відносять.
Фінансові фактори – відображаються на ефективності використання логістично-фінансового потенціалу, на виробничо-економічних характеристиках діяльності підприємства, фінансових потоках, оборотності запасів, платіжній дисципліні тощо.
Технологічні фактори – визначають технічну та технологічну забезпеченість виробництва, адекватність сприйняття та ступінь реалізації інноваційних процесів, гнучкість технологічних процесів, відповідність напрямків та темпів науково-технічного прогресу логістичної стратегії підприємства.
Організаційні фактори – впливають на внутрішньовиробничу кон’юнктуру, рівень та організацію виробничих процесів, методи і механізми регулювання виробничо-господарської діяльності, ефективність системи управління та планування, організаційну культуру підприємства, соціальний клімат колективу.
Інформаційні фактори – впливають на точність, повноту, достовірність, оперативність, оперативність та своєчасністьінформації, яка використовується підприємством у процесах формування та реалізації логістичної стратегії.
Маркетингові фактори – складають впливи на ринкову, товарну та споживчу політику підприємства, на механізми вивчення і прогнозування ринку, механізми розробки та просування товарів, на маркетингову структуру підприємства.
Логістичні фактори – визначають структуру моделі логістичної стратегії, технології у сфері виробництва та розподілу, вимог покупців та кінцевих споживачів до матеріальної продукції і відповідного сервісного забезпечення.
Успіх формування та розвитку логістичної стратегії визначає врахування таких основних логістичних факторів:
кількість господарських суб’єктів, що входять у ланцюг поставок;
кількість та розміщення у ланцюгу поставок центрів трансформації матеріального потоку (склади, перевалочні пункти тощо);
варіантність транспортних моделей (за показниками витрат, виду транспортних засобів, швидкістю поставки,надійністю, ритмічністю, специфікою упаковки тощо);
оперативність зв’язку (визначає рівень адаптації підрозділів підприємства та підприємства у цілому до зовнішнього середовища за рахунок ефективних зовнішніх і внутрішніх комунікаційних мереж, впливає на процеси прийняття та реалізації управлінських рішень у тому числі при опрацюванні замовлень).
Як свідчать дослідження, сьогодні до аналізу внутрішнього середовища логістики органи управління вітчизняних підприємств звертаються досить рідко, оскільки його виконання у більшості випадків вважається або недоцільним чи неефективним. Насамперед, це є особливістю формування системи логістичного менеджменту у групі підприємств, що входять у одну бізнес-структуру. Зокрема, це надмірна централізація логістичного управління і планування, яка не сприяє ефективному використанню досвіду окремих підприємств, їх технологічних напрацювань з метою прогресивного розвитку всієї логістичної структури у цілому. Невипадковим є встановлення факту практично повної відсутності такої практики у більшості національних промислових комплексів. У першу чергу, така ситуація пояснюється тим, що підприємства, що входять у великі бізнес-структури, як правило, відповідальні перед центром (центральним підприємством) тільки за фінансові показники своєї діяльності. Поки такі показники відповідають визначеним цілям, підприємства у своїй логістичній діяльності представлені самі собі. Навіть у випадку наявності більш тісного зв’язку з центральним апаратом логістичного управління, менеджери з логістики, економісти чи технологи різних підприємств, об’єднаних у єдину бізнес-структуру, позбавлені можливості безпосереднього контакту з колегами. Безперечно, що можливість обмеженого контакту персоналу різних структур, на різних нарадах, тренінгах чи на формальному чи на неформальному рівні існує. Формальне спілкування передбачає зустрічі, які відбуваються з певною періодичністю (раз на рік, на півроку чи раз у квартал). При цьому центральний офіс, як правило, самостійно визначає тематичну спрямованість таких зустрічей. Як правило, вони передбачають обговорення питань підвищення ефективності роботи всієї бізнес-структури у цілому чи її окремих підрозділів, з обов’язковим обговоренням можливих змін та покращень. Контакти на неформальному рівні мають негативні моменти, оскільки вони часто є наслідком кар’єрних переміщень. По-перше, вони, як правило, дають можливість лише окремим працівникам отримати унікальні знання чи досвід у чітко визначеній сфері логістичної діяльності підприємства. по-друге, неформальний характер таких відносин негативно проявляється на глибині їх аналітичної складової і при вирішені існуючих проблем у значній мірі позволяє розраховувати на інтуїцію менеджера, що виходить з його власного практичного досвіду.
Таким чином, як формальні, так і неформальні зв’язки, що існують у великих бізнес-структурах не можуть розглядатися як основа для проведення аналізу внутрішнього середовища логістики.
Відзначаються і інші зворотні ситуації. При виникненні можливості спільного обговорення працівниками різних підприємств крупної бізнес-структури майбутніх напрямків логістичної стратегії має місце ціла низка перепон процесу ефективного використання групового потенціалу персоналу такої структури. Вони, як правило, обумовлені або пасивністю чи відсутністю зацікавленості у представників окремих підрозділів підприємства, або ж ворожими настроями останніх один до одного. У кінцевому підсумку це відображається на кінцевих результатах будь-яких спільних логістичних проектів. Відповідь на питання: "Як у таких випадках необхідно діяти?" лежить у продуманому внутрішньому корпоративному логістичному управлінні та плануванні. У цьому зв’язку принципово важливим є постановка чітких цілей та завдань проведення аналізу внутрішнього середовища логістики, визначення пріоритетності їх виконання. Керівництво підприємства повинно усвідомлювати необхідність проведення подібних заходів, оскільки тільки вони сприяють прискоренню процесу формування дієвої логістичної стратегії. Переконаність вищого керівництва у важливості та нагальній необхідності використання результатів аналізу внутрішнього середовища логістики для підвищення ефективності функціонування всіх структурних підрозділів підприємства має бути сприйнята і підтримана керівництвом останніх. І що найбільш важливо – це врахування результатів аналізу при визначенні пріоритетів логістичної стратегії. Практика свідчить, що ефект від отриманих результатів аналізу внутрішнього середовища логістики буде повним, якщо як з боку органів управління підприємства, так і зобу внутрішньо корпоративних структур не буде яскраво вираженого бажання їх негайного впровадження.
Враховуючи вище викладені складності та побоювання, найкращим рішенням проблеми організації аналізу внутрішнього середовища логістики є чіткий розподіл ролей між структурними підрозділами підприємств та центральним офісом. Для цього, а також для найбільш ефективної реалізації логістичної стратегії, у кожному структурному підрозділі, також і у центральному апараті управління, необхідно виявити працівників, які здатні взяти на себе відповідальність за організацію та виконання такого аналізу. За тим, що на перший погляд централізоване управління процесом аналізу внутрішнього середовища логістики є достатньо привабливим, необхідно пам’ятати таке. Справжня централізація логістичного управління має ґрунтуватися не на директивних рішеннях зверху, а на розумній політиці "центру", яка полегшує процес проведення аналізу внутрішнього середовища логістики, зокрема обмін результатами аналізу між структурними підрозділами підприємства.