ДОБРОВІЛЬНІ ОБ’ЄДНАННЯ УЧАСНИКІВ ЛАНЦЮГІВ ПОСТАВОК
До основних функцій менеджменту ланцюгів поставок відносять управління взаємовідносинами з споживачами; обслуговуванням споживачів; попитом; виконанням замовлень; виробництвом; постачанням; розробкою продукції і доведенням її до комерційного використання; реверсивними потоками.
За будь-яких умов ділові партнерські відносини спрямовані на позитивні зміни у ланцюгах поставок:
співробітництво та спільність інтересів постачальника і споживача;
довгострокові ділові відносини, за якими постачальник починає вирішувати питання задоволення потреб споживача вже на перших етапах формування таких відносин;
зосередження зусиль на гарантування високої якості обслуговування споживача;
скорочення кількості постачальників.
Світова практика створення добровільних об’єднань у ланцюгах поставок представляє такі їх різновиди: адміністративні системи, партнерства та союзи, контрактні системи, спільні підприємства [5].
Адміністративна система. Це найменш характерна форма добровільного об’єднання, оскільки вона не спирається на усвідомлений, регламентований взаємозв’язок учасників. Така система досить схожа з звичайними каналами розподілу, де виділяється підприємство (як правило, виробник продукції), яке має найбільшу ринкову частку, розміри підприємницької діяльності, володіє інноваційними рішеннями і завдяки цьому має значний вплив на інших учасників ланцюга. Таке підприємство приймає на себе роль лідера, налагоджуючи співробітництво між партнерами з поставок. За тим, що така система у основному базується на разових замовленнях, вона виходить з розуміння того, всі учасники ланцюга мають діяти скоординовано, слідуючи за підприємством-лідером. Тому лідер, приймаючи певні управлінські рішення, повинен враховувати інтереси всіх учасників ланцюга поставок на основі рівноправності, справедливості та взаємодовіри.
Партнерства. Така форма добровільного об’єднання створюється, коли підприємствам необхідно більш прозора й довгострокова система зв’язків у порівнянні з типовою адміністративною системою, більш упорядкований, регламентований характер зобов’язувальних відносин.
У такому випадку учасники ланцюга поставок свідомо відмовляються від деякої частки незалежності у своїй виробничо-логістичній діяльності. Вони зосереджують зусилля на спільному досягненні певних цілей на основі довгострокового співробітництва. У основі такої співпраці покладається розуміння того, що лояльність учасників ланцюгу поставок у відношенні один до одного укріпляє основи для постійного відновлення спільної діяльності лише за умови, що всі інші умови такої співпраці їх задовольняють.
Союзи (асоціації). Вони відрізняються від партнерства тим, що передбачають готовність їх учасників вносити зміни у основоположні принципи своєї підприємницької діяльності. Мотивом створення союзу є приділення значно більшої уваги удосконаленню господарської практики підприємств, намагання усунути дублювання операцій та пов’язаних з цим непродуктивних витрат.
|
Контрактні системи. Вони передбачають закріплення господарських зв’язків документально оформленими угодами, договорами. Дія таких угод у певній мірі виводить таку форму відносин за межі добровільності, яка властива адміністративній системі чи союзам. У контрактних системах на зміну кооперації у чистому виді приходить регламентовані взаємні зобов’язання. Регламентація забезпечує необхідну стабільність роботи у певних термінах дії угод з врахуванням можливої їх пролонгації. Формальна угода передбачає встановлення необхідних гарантій, які виправдовують підприємницькі ризики, містять положення, що визначають зобов’язання та умови дострокового припинення дії угоди.
Основними учасниками контрактної системи є контрактори та субконтрактори [17].
Контрактор – це головне (як правило складальне) підприємство з мінімально необхідними власними виробничими потужностями. Виробничий процес підприємства-контрактора передбачає:
передачу юридично самостійним організаціям частини робіт, що виконуються для потреб третьої сторони;
використання виробничого потенціалу субконтракторів, які поставляють комплектацію, виконують на замовлення роботи, деякі види спеціалізованих науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт, надають послуги.
Субконтрактор – це підприємство, тобто самостійна юридична особа, яке відповідно до розпорядження контрактора та під його контролем виконує частину робіт, що призначені для реалізації третім особам. Як правило, субконтрактор – це мале чи середнє вузькоспеціалізоване підприємство. В умовах функціонування ланцюгів поставок субконтрактори можуть поставляти контрактору до 75 – 80 % комплектації. У такому випадку мале підприємство може зосередитися на виробництві строго визначеної номенклатури продукції чи послуг високої якості, отримувати стабільні замовлення і, відповідно, стабільний прибуток, скорочуючи при цьому значну частину витрат.
На даний час для підприємств малого та середнього бізнесу участь у ланцюгу поставок на основі субконтракту може бути ключовим фактором своєї конкурентоспроможності та виживання на ринку. За таких умов вузька спеціалізація малого підприємства при постійному завантаженні його виробничих потужностей забезпечує йому інтенсивне використання, швидку амортизацію та оновлення устаткування. У окремих випадках субконтрактори отримують від головного підприємства устаткування, технологічне оснащення, а також професійну допомогу у здійсненні процедур стандартизації і контролю якості, як необхідних умов виконання замовлення.
У текстильній та легкій промисловості Італії існує така форма кооперації як Emilia Disrict. У ній більша частина замовлень виконується малими вузькоспеціалізованими підприємствами (до 10 осіб), які об’єднані на єдиній інформаційній платформі і через неї з допомогою головної організації (центральної збутової компанії) ведуться всі комерційні операції.
З середини 70-х рр. ХХ ст. у Іспанії починається активне впровадження механізмів SCM. Так на базі Торгово-промислової палати м. Більбао був створений Центр промислової кооперації та субпідряду, до якого у подальшому приєднався Міжнародний виставочний центр (один з найбільших у світі). На початковому етапі діяльності такого центру була сформована база даних підприємств-субкон-тракторів, яка містила інформацію про вироблену продукцію та виробничі можливості іспанських фірм. За стислий термін поширення практики SCM дозволило у цій країні створити мережу малих та середніх підприємств, які первісно спеціалізувалися на виконанні замовлень великих закордонних компаній.
Уваги заслуговує японська модель SCM, яка на практиці представлена у виглядібізнес-структур – "кейруцу" [75]. Такий термін означає бізнес-консорціум, заснований на кооперації, координації, спільній власності та контролі."Кейруцу "виникла як результат стратегії 60-х рр. ХХ ст., використовуваної складальними підприємствами (переважно у автомобільній галузі), що здійснювали аутсорсинг вузлового складання виробу з метою підвищення продуктивності. Логістичний ланцюг "кейруцу" – це мережа, діяльність у якій організована та контролюється фокусним підприємством (рис. 5.16).
 |
Рис. 5.16. Схема ланцюга поставок, побудованого на основі бізнес-структури "кейруцу"
Її багаторівнева система гарантує, що складальник працює напряму лише з обмеженою кількістю постачальників. Такі постачальники, у свою чергу, беруть на себе відповідальність за управління наступним рівнем поставок і т. д. Для "кейруцу" характерною є особлива форма власності і контролю, у основі якої знаходиться обмін акціонерним капіталом між учасниками ланцюга поставок.
У Європейському союзі вже тривалий час діє Міжнародна біржа субконтракції. Вона збирає дані про технологічні можливості підприємств різних країн у формалізованому виді і публікує їх у вигляді довідників. Такі довідники особливо активно використовуються підприємствами, які бажають розмістити замовлення на комплектацію та вузли, під час виставок субконтракції.
Використання сучасних форм кооперації дозволяє їх учасникам зосередити свої ресурси та зусилля на ключових компетенціях, що визначають конкурентоспроможність їх продукції та всього підприємства у цілому.
Стратегічні альянси. Це об’єднання декількох незалежних підприємств, які планують займатися специфічним видом діяльності чи хочуть закінчити проект, використовуючи знання, матеріали і інші ресурси один одного, замість того щоб:
починати підприємницьку діяльність самостійно, не розділяючи ні з ким ризиків і намагатися перемогти конкурентів;
створити умови для злиття чи приєднання підприємств.
Обґрунтування створення стратегічного альянсу передбачає відпрацювання таких незалежних, але взаємопов’язаних аспектів.
Предметний (мережний) аспект створення стратегічного альянсу. Його зміст складають виробничі зв’язки, які відображають склад товаропотоків, передачу прав власності між партнерами з стратегічного альянсу, рух фінансових і інформаційних потоків, що обслуговують та пов’язують всі види потоків у єдиний інтегрований потоковий процес. Характеристики господарських зв’язків визначають межі прав власності, що передаються, – володіння, користування та розпорядження товарно-матеріальними й нематеріальними цінностями у рамках стратегічного альянсу і поза ним.
Цільовий (стратегічний) аспект створення стратегічного альянсу. Його відпрацювання пов’язане з встановленням зацікавленості підприємств у такій формі співпраці. Зміст аспекту визначає формування загальної узгодженої стратегії поведінки альянсу. Це його, у першу чергу, відрізняє від контрактних систем. При цьому у пошуку шляхів узгодження інтересів особливе значення набуває аналіз стратегічних альтернатив з позиції їх корисності для всіх учасників альянсу.
Обґрунтування стратегічних альтернатив економічної поведінки альянсів передбачає реалізацію принципів системності, цілісності і оптимізації сукупних логістичних витрат. Щодо оптимізації витрат, то її сутність полягає у пошуку допустимого варіанті економічної поведінки альянсу, який має відповідати умовам:
мінімум сукупних логістичних витрат;
неможливість а ні для одного з учасників альянсу мінімізувати свої локальні витрати обігу без погіршення стану якого-небудь іншого із складу даного альянсу.
Організаційний (управлінський) аспект створення альянсу. Попереднє прийняття рішень відносно організації альянсу є вихідною умовою здійснення загальної узгодженої стратегії його поведінки. Зміст такого аспекту визначає договірна регламентація взаємовідносин та створення асоційованих структур. За загальною стратегією між партнерами можуть укладатися системи угод про взаємні поставки продукції чи надання послуг, яка, за суттю, встановлює жорстку прив’язку контрагентів господарських зв’язків.
Створюючи інтегровані ланцюги поставок, учасники альянсу кардинально змінюють свої уявлення про постачальників та споживачів. Вони зосереджують свої зусилля не тільки на отриманні максимального прибутку, а тому, як максимізувати успіх всіх інших учасників альянсу. У такому випадку стратегічні пріоритети фокусного підприємства визначають таке:
врахування інтересів інших ключових партнерів по альянсу, які вносять свою частку у формування вартості для кінцевого споживача;
надання партнерам з альянсу даних щодо тактичних і операційних планів діяльності, координація таких планів;
прозорість інформації – формування довірливих відносин передбачає спільне використання учасниками альянсу всієї досяжної їм інформації, що у свою чергу забезпечує підвищення якості прийнятих управлінських рішень;
заміна традиційної системи бухгалтерського обліку, вимірювання та заохочування (яка орієнтована переважно на окремі підприємства) на систему уніфікованої сукупності показників ефективності функціонування ланцюгу поставок;
перехід від системи "проштовхування" товарів у канал поставок, що призводить до створення надлишкових матеріальних запасів та неефективного використання ресурсів, до узгоджених бізнес-процесів у сфері розподілу та системи "витягування" товарів.
На рис. 5.17 представлені уявні варіанти формування ланцюгів поставок.
Рис. 5.17. Схеми формування ланцюгів поставок з різною тіснотою зв’язків
У першому випадку (варіант а) постачальники "Г" і "Д" поставляють свою продукцію постачальникам "Г" і "Д", які у свою чергу поставляють свою продукцію постачальнику "А". Цей постачальник обслуговує кінцевих споживачів "І" і "ІІ". Поряд з таким, постачальник "В" поставляє частину своєї продукції споживачеві "ІІ" на пряму.
У такому випадку виникають досить складна за структурою мережа поставок, яка породжує досить різноманітні відносини всередині ланцюга поставок. Постачальник "Г" може конкурувати з постачальником "Д", оскільки вони працюють із одним споживачем. У свою чергу цей споживач, як постачальник "В", конкурує з постачальником "А", оскільки вони мають одного й того ж споживача "ІІ".
У іншому випадку (варіант б) у ланцюгу поставок можуть формуватися стратегічні альянси постачальників. Так споживач І приймає рішення повністю зосередитися на взаємодії з споживачем "ІІ", розміщуючи у нього замовлення на поставку продукту "А'" (продукт "А", що пройшов додаткові технологічні операції з метою підвищення його якісних показників). Підставою для цього є більш високі економічні показники діяльності постачальника А' порівняно з постачальником "А". Постачальник "А'" гарантує розширення і "оптимізацію" своєї бази поставок з врахуванням інтересів споживача "ІІ". У свою чергу постачальники "В", "Г" і "Д" утворюють альянс, звільнившись від дій, які не сприяють формуванню вартості. Вони поставляють свої види продукції за умов більш ефективного спільного використання інформації щодо виробничих проблем споживачеві "Г", "Д". За певних умов постачальники "В", "Г" і "Д" можуть домовитися про розподіл своїх зобов’язань по відношенню до продукту "А" (можливе досягнення ефекту синергізму, коли постачальник "А" здатний буде запропонувати продукт "А" з новими унікальними властивостями).
Стратегічні альянси виникають серед учасників великої кількості ринків з різними видами сировини й матеріалів, проміжної та кінцевої продукції. Відповідно до цього у ланцюгах поставок виникають різні конфігурації альянсів (рис. 5.18) [56].
| |||
 | |||
| |||
| |||
Рис. 5.18. Можливі конфігурації стратегічних альянсів у ланцюгах
поставок
На практиці процес формування стратегічного альянсу у ланцюгу поставок містить як вертикальні так і горизонтальні елементи.
До вертикальних елементів відносять складові процесу, які відображають дії, які:
необхідні для оформлення, практичної реалізації і підтримки альянсу;
спрямовані на аналіз змін очікування та оцінки ефективності альянсу на стратегічному рівні;
позиціонують на операційному рівні формування критеріїв пошуку та відбору, а також стандартів управління діяльністю альянсу.
Вертикальні елементи процесу формування альянсу узгоджуються з типовими горизонтальними стадіями формування альянсу.
Стадія 1. "Концептуалізація альянсу". Підприємство переконується у потенційній вигоді укладення угоди про стратегічне співробітництво з постачальниками, посередниками та споживачами, Визначені переваги такої діяльності у порівнянні з існуючими методами роботи. На цій стадії розглядаються можливості збільшення об’ємів спільного планування з метою визначення меж стратегічного альянсу.
Прийняття рішення щодо утворення альянсу межах певного ланцюга поставок насамперед викликане очікуванням покращити показники своєї діяльності. Вирішальним є переконаність керівництва підприємства у тому, що утворення альянсу дозволить йому досягти більш високих результатів у порівнянні з тими, які існували за умов "ворожості" між учасниками ланцюгу поставок.
Стадія 2. "Пошук критеріїв створення альянсу". Рішення про створення стратегічного альянсу набуває реального виду. Підприємство формує свої пропозиції на стратегічному та оперативному рівні, які у подальшому будуть використанні при виборі партнерів по альянсу.
Нижче наводяться критерії, якими має керуватися підприємство у процесі оцінки можливості інтеграції в ланцюг поставок потенційних партнерів:
інформація, яка характеризує профіль діяльності;
можливості керівництва;
можливості персоналу;
структура витрат;
загальна філософія і програми управління якістю;
можливості процесів та технологій, що використовуються;
дотримання законів про охорону навколишнього середовища;
фінансові можливості і стабільність;
системи виробничого календарного планування і контролю;
можливості інформаційних систем;
стратегії, політика і методи вибору і використання постачальників;
довгостроковий потенціал відношень.
Стадія 3. "Вибір партнерів по альянсу". Проводяться переговори з потенційними партнерами по альянсу, де визначаються і узгоджуються стратегічні й оперативні очікування відносно варіанту альянсу.
Стадія 4. "Практична реалізація проекту створення альянсу". Підприємство розробляє механізм зворотного зв’язку з метою забезпечення постійного адміністрування та оцінки ефективності функціонування альянсу. На цій підставі встановлюється, чи вигідно підтримувати такий альянс, його удосконалювати чи ліквідувати. Заздалегідь відпрацьовуються механізми розв’язання конфліктних ситуацій, що можуть виникати у ланцюгу поставок.
Спільні підприємства. Така форма співпраці визначає спільну реалізацію проекту, що має високу капіталоємність, тобто потребує інвестицій, надмірно великих для одного підприємства. на основі спільних капіталовкладень утворюється новий господарюючий суб’єкт, який наділяється спеціальними функціями, що пов’язані, наприклад, з транспортним обслуговуванням товаропотоків у розподільній мережі. Створення спільних підприємств передбачається також на основі інсорсингу (англ. insourcing – залучене із зовні джерело) – включення у структуру материнської компанії функцій, які виконувалися раніше іншими господарюючими суб’єктами, шляхом злиття, поглинання чи придбання.