Организация службы маркетинга

Тема 8. Реализация маркетинговых мероприятий

Планирование маркетинга

Организация службы маркетинга

Маркетинговый контроль

Рекомендуемая литература

1. Данько Т. П. Управление маркетингом (методический аспект). : учеб. пособие / Т. П. Данько. – М. : ИНФРА-М - НОРМА, 1997. – 280 с.

2. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию : пер. с англ. / С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли . – СПб. : Питер, 2001. – 256 с.

3. Завгородная А. В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование / – А. В. Завгородная, Д. О. Ямпольская. – СПб. : Питер, 2002. – 352 с.

4. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии : пер. с англ. / Ф. Котлер. – М. : ООО «Издательство АСТ», 2000. – 272 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга : пер. с англ. / Ф. Котлер. – М.: Про­гресс, 1990. – С. 574–608.

6. Михалина Л. М. Методические указания к разработке маркетингового плана фирмы / Л. М. Михалина. – М.: Знание, 2000. – 256 с.

7. Хруцкий В. Е. Современный маркетинг : Настольная книга по исследо­ванию рынка : учебное пособие / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : Финансы и статистика, 2005. – С. 455–513.

8. Эванс Дж. Р. Маркетинг : пер. с англ. / Дж. Р. Эванс, Б. Берман. – М. : Экономика, 1993. – С. 320–334.

 

 

Планирование маркетинга

В данной теме будет рассматриваться, как основные элементы комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как эти планы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль над их исполнением.

Начнем с планирования в рамках фирмы, которое слагается из двух час­тей – стратегического планирования и планирования маркетинга.

Выгоды от планирования для компании, по-мнению Мервилла Бранча, заключаются в том, что оно:

1) побуждает руководителя перспективно мыслить;

2) способствует более четкой координации усилий предприятия;

3) устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

4) позволяет четче определить задачи предприятия;

5) повышает адаптивность фирмы к изменениям на рынке;

6) демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Так как плацдармом для маркетингового планирования является страте­гическое планирование, начнем с его характеристики.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потен­циальными возможностями в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сфор­мулированное программное заявление фирмы (миссию), изложение вспомога­тельных целей и задач, сбалансированный хозяйственный портфель и страте­гию роста.

Описание этапов стратегического планирования.

1. Разработка программы (миссии) фирмы.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках ок­ружающей ее среды. Миссия или программа фирмы обычно ясна с самого на­чала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя:

ü Что представляет собой наше предприятие?

ü Кто наши клиенты?

ü Что ценно для этих клиентов?

ü Каким будет наше предприятие?

ü Каким оно должно быть?

Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают офици­альные программные заявления в письменном виде. Такое заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут слу­жить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание несколь­ких факторов.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руково­дство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Примеры определения программ деятельности или миссии представлены в табл. 4.

Таблица 8.1

Миссии зарубежных и российских предприятий

Компания	Формулировка миссии
Matsucita	Улучшать качество жизни, снабжая мир дешевыми, как вода электроприборами
Xerox	От копировальной техники к офису будущего
Eastman Kodak	Стать мировым лидером в химическом и электронном изо­браже­нии
Compaq Computer	Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и сер­веров к ним на всех сегментах рынка
Фольгопрокатный завод, СПб	Два века традиций – гарантия качества

 

2. Формулирование целей фирмы.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспо­могательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием «управление методом решения задач» или «управление по целям».

Для примера обратимся к компании «Интернэшнл минералз энд кемикал корпорейшн». См. рис. 8.1.

3. Анализ хозяйственного портфеля.

Важным орудием стратегического планирования является анализ хозяй­ственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы произ­водств. Иногда их называю стратегическими единицами бизнеса или стратеги­ческими зонами хозяйствования. Под производством может иметься в виду от­деление фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный то­вар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производ­ства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может под­держивать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от слабеющих.

Рис. 8.1. Иерархия целей и задач фирмы по выпуску удобрений

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производ­ства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может под­держивать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от слабеющих.

4. Выбор стратегии роста фирмы

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирова­ние должно выявить, какими производствами фирме желательно обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно раз­работать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынеш­них масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинго­вой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Рассмотрим каждый из этих уровней более под­робно.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца ис­пользовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Можно выделить три основные разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне су­ществующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельно­сти прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные вы­годы за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная (обратная) интеграция заключить в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная (прямая) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во вла­дение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурен­тов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенкла­туры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения по­хожи на существующие товары фирмы.

2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассорти­мента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изде­лиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой техноло­гии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Выше сказанное можно обобщить в табл. 8.2.

Таблица 8.2

 

Основные стратегии роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на ры­нок	Регрессивная (обратная) ин­теграция	Концентрическая диверси­фикация
Расширение границ рынка	Прогрессивная (прямая) ин­теграция	Горизонтальная диверсифи­кация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсифи­кация

 

В стратегическом плане фирмы определяется, какими именно производ­ствами она будет заниматься, и излагаются задачи. Если производство вклю­чает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы можно обозначить одним термином – «план маркетинга». Согласно многим исследованиям, возможности предприятия тем шире, чем теснее пла­нирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием.

Существует несколько подходов к классификации планов маркетинга (Дж. М. Эванс, Б. Берман).

1. По горизонту планирования:

ü краткосрочные планы (до года);

ü среднесрочные планы (от двух до пяти лет);

ü долгосрочные планы (свыше пяти лет).

2. По охвату:

ü общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу (чаще составляется изготовителями продукции производственного назна­чения);

ü единый интегрированный план маркетинга (применяется фир­мами в сфере услуг);

ü отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов фирмы (чаще используется производителями потребительских товаров).

Среди них Ф. Котлер выделяет:

ü план маркетинга марочных товаров,

ü план маркетинга товарной категории

ü план маркетинга новых товаров

ü план сегмента рынка,

ü план географического рынка,

ü план работы с клиентом.

3. По методам разработки:

ü планы, разрабатываемые «снизу–вверх»;

ü планы, разрабатываемые «сверху–вниз».

В одной из своих работ «Маркетинг в третьем тысячелетие» Ф. Котлер предлагает следующую структуру плана маркетинга. См. табл. 8.3.

Таблица 8.3

 

Содержание плана маркетинга

1. Анализ ситуации 1.1. Изложение текущей маркетинговой ситуации. - предполагает объективную оценку положения фирмы и её продукта на рынке за по­следние годы. Может включать анализ динамики объема продаж, доли рынка, цен, издержек, прибыли, данных о конкурентах. 1.2. SWOT-анализ. - предполагает выявление сильных и слабых сторон фирмы (внутренняя среда), её воз­можностей и угроз (внешняя среда). 1.3. Главные проблемы производства и реализации. - основные вопросы, возникающие у руководства фирмы по поводу производства и реали­зации продукции, которые формулируются на основе SWOT-анализа. 1.4. Идеи на будущее. - представляют предполагаемые способы решения поставленных проблем.

2. Цели и задачи маркетинга 2.1. Цели - в данном контексте траекторные. Направления реализации наилучших способов реализа­ции сформу­лированных проблем. 2.2. Задачи. - конкретизация целей в количественных и качественных показателях с указа­нием срока выполнения.

3. Стратегия маркетинга 3.1. Целевой рынок. - предполагает описание совокупности имеющихся и потенциальных покупа­телей со схожими потребностями в отношении конкретного продукта, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. 3.2. Основные установки. - отражают неценовые преимущества продукта фирмы на целевом рынке или ото­бран­ных его сегментов. 3.3. Ценообразование - описание подходов и методов к установлению адекватных неценовым пре­имущест­вом продукции фирмы цен. 3.4. Предложение итоговой ценностной значимости - выражает основные и дополнительные преимущества (ценовые и неценовые) про­дукта фирмы, на основе которых можно объяснить его привлекательность для клиентов. 3.5. Стратегия распределения - характеризует способы обеспечения доступности продукта фирмы для целе­вого рынка, что также предполагает описание каналов распределения и товародви­жения. 3.6. Коммуникационная стратегия - подразумевает предполагаемый комплекс маркетинговых коммуникаций.

4. План мероприятий - предполагает перевод целей, задач и стратегий маркетинга в конкретную про­грамму действий с учетом календарного времени и исполнителей.

5. Контроль - описание механизма, выявляющего эффективность выполнения плана марке­тинга.

 

Организация службы маркетинга

 

Формирование маркетинга на предприятии предполагает следующие этапы:

ü построение (совершенствование) организационной структуры управле­ния маркетингом;

ü подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квали­фикации;

ü распределение задач, прав и ответственности в системе управления мар­кетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников марке­тинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

ü организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Следует отметить, что формирование службы маркетинга на предприятии – это не формальное выделение специального подразделения, а, прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориен­тации на требования производства к ориентации на требования рынка.

Организационная структура службы маркетинга на предприятии мо­жет быть определена как конструкция организации, на основе которой осуще­ствляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Такая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга.

Выбор оргструктуры подразделения предприятия (в т. ч. и службы мар­кетинга) зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие:

ü тип организации (предприятия), в котором создается подразделение;

ü вид стратегии, которой придерживается предприятие;

ü уровень существующего проектируемого разделения труда в подразде­лении (службе);

ü тип департаментализации основных функций и работ;

ü наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия;

ü наличие связей с внешней средой;

ü существующие нормы управляемости и контроля;

ü уровень, занимаемый в иерархии управления;

ü степень централизации и децентрализации в принятии решений;

ü необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразде­ления в процессе взаимодействия его со смежными отделами (груп­пами) предприятия.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы марке­тинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия.

 

Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются:

ü малое количество звеньев (чем меньше звеньев, тем быстрее переда­ется информация снизу вверх и распоряжения директора сверху вниз);

ü простота маркетинговой структуры (способствует более легкому при­способлению персонала к предприятию);

ü единство целей;

ü принцип единого подчинения (должен быть один руководитель);

ü создание условий для развития интегрированного маркетинга на пред­приятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей;

ü обеспечение развития творчества и инновационной деятельности со­трудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требова­ниям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

 

Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих принципов:

ü функциональный,

ü географический,

ü продуктовый,

ü рыночный,

ü смешанный, что предполагает соответствующие её типы:

Функциональная организация – строится по принципу ответственности отдельного лица или группы лиц отдела за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и пр.). В зависимости от статуса маркетинговых служб на пред­приятии их могут возглавлять директор, заместитель директора, начальник от­дела маркетинга, руководитель группы маркетинга и др. административное лицо. Функциональная организация представлена на рис. 8.2.

 

 

 

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и подразделе­ние сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинго­вых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления пред­приятия. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависи­мость финансово-экономического положения предприятия от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинго­вые функции, например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики главным образом зани­маются оперативной, а не аналитической работой.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координа­ция работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении.

Функциональная организация маркетинговых служб является наиболее простой в управлении: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей. Появление конкуренции между отдельными функциональ­ными участками будет способствовать росту эффективности работы с одной стороны, и борьбе за частный интерес, а не за общий интерес фирмы с другой стороны. Эффективность функциональных маркетинговых служб падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта.

Данную форму построения службы маркетинга практикуют небольшие фирмы, выпускающие один или ограниченное число наименований продуктов и реализующие продукцию на малом рынке (в сегменте рынка). Однако и круп­ные производители уникального оборудования применяют данную форму.

Функциональная организация службы маркетинга очень эффективна при однообразии и постоянстве производственно-сбытовых функций предприятия, но при изменении видов деятельности или при решении принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию она менее эффективна.

Географическая организация – организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбыто­вики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организа­ция позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хо­рошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными из­держками времени и средств на разъезды. Организация по географическому принципу представлена на рис. 8.3.

 

Продуктовая (товарная) организация отдела маркетинга строится по принципу разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным груп­пам. При товарной организации по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий, у которого в подчинении находятся сотрудники, выпол­няющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Пре­имущество товарной организации заключается в том, что управляющий по оп­ределенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие проблемы на рынке.

Данную форму построения применяют в основном на крупных предпри­ятиях, т.к. она сравнительно дорогая. Организация по товарному принципу представлена на рис. 8.4.

Такое построение службы маркетинга эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. Товарная структура особенно эффективна, когда:

а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга;

б) объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Достаточно большой недостаток товарной организации связан с необхо­димостью выполнения каждым сотрудником отдела большого набора обязан­ностей по закрепленным функциям (разработка продуктовой стратегии, схемы товародвижения, сбыта, стимулирования сбыта, рекламы и пр.).

 

Рыночная организация – организационная структура управления марке­тингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориен­тированные либо на конкретных потребителей, либо на определенные отрасли (рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий).

Недостатки рыночной организации: сложная структура, низкая степень специализации работы отделов службы, возможность дублирования функций (для сегментной организации), плохое знание товара (всей номенклатуры про­дукции).

Преимущества рыночной организации: лучше координация служб при выходе на рынок, возможность разработки комплексной программы выхода на рынок, более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления марке­тингом не применяются. Чаще применяются комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функцио­нально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Поэтому существует множество вариантов формирования службы марке­тинга на предприятии, каждый из которых имеет свои преимущества и недос­татки. Выбирая тот или иной вариант, следует помнить о двух основных прави­лах. Первое правило – структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой, чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Правило второе – число функций, от­ветственность за выполнение которых можно вложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться, и наоборот.

Таким образом, каждое предприятие (организация, фирма) создает службы маркетинга с таким расчетом, чтобы они наилучшим образом способ­ствовали достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д.).

 

Маркетинговый контроль

 

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности предпри­ятия. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрица­тельные моменты в конкурентных возможностях предприятия и внести соот­ветствующие коррективы в ее маркетинговые программы. Можно выделить че­тыре вида маркетингового контроля.

 

Таблица 8.4

Виды маркетингового контроля

Тип контроля	Цель контроля	Примеры и методы кон­троля
Контроль за выполнением годовых планов	Убедиться в достижении на­меченных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности	Выяснить, на чем фирма за­рабатывает деньги, а на чем теряет их	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сег­ментам рынка, торговым ка­налам, объемам заказов
Контроль эффективности	Оценить и повысить эффек­тивность маркетинговой дея­тельности	Анализ эффективности ра­боты сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения
Стратегический контроль	Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетин­говых возможностей и сколь эффективно она это делает	Ревизия маркетинга

1. Контроль за выполнением годовых плановзаключается в том, что спе­циалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправле­нию положения.

2. Контроль прибыльностизаключается в определении фактической рен­табельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

3. Контроль эффективностизаключается в анализе эффективности спо­собов организации деятельности сбытовиков, проведения рекламных ком­паний, стимулирования сбыта и организации доставки товаров потребителям.

4. Стратегический контрользаключается в регулярной проверке соот­ветствия исходных стратегических установок предприятия имеющимся рыноч­ным возможностям.

Контроль за выполнением годовых планов

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действи­тельно ли предприятие вышло на запланированные на контрольный год показа­тели продаж, прибыли и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа:

1) руководство должно заложить в годовой план контрольные показа­тели в разбивке по месяцам или кварталам;

2) руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятель­ности предприятия;

3) руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в дея­тельности предприятия;

4) руководство должно принимать меры к исправлению положения и лик­видации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результа­тами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Основными средствами контроля являются: анализ возможности сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбы­том и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимаются меры к исправлению положения.

Анализ возможностей сбыта

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми. Предприятие при проведении контроля сбыта пользуется данными легкодоступной статистики сбыта, и в частности счетами. Счета дают информацию о покупателе и продавце, количестве про­данного по данному счету товара, цене, условиях покупки и транспортировки, дате покупки, наборе товаров, закупаемых одновременно и включаемых в один счет. Компьютеризация делопроизводства позволяет ускорить и повысить эф­фективность обработки статистики сбыта. Маркетинговые службы предприятия контролируют прежде всего общий объем реализации, долю на рынке и ее ди­намику. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4000 безделушек по цене 1 $ за штуку, т.е. на сумму 4 тыс. $. К концу квартала было продана только 3000 безделушек оп цене 0,8 $ за штуку, т.е. на сумму 2400 $. Объем сбыта оказался на 1600 $, или 40 %, меньше ожидаемого. Предприятию следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня. Одновременно предприятие должно прове­рить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обес­печили выполнение своей доли оборота. Допустим, предприятие торгует на трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек со­ответственно, или всего 4000 штук. Фактически же объем сбыта по террито­риям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Таким образом, одна тер­ритория недовыполнила план на 7 %, вторая перевыполнила его на 5 %, а тре­тья – недовыполнила на целых 45 %. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Специалисту по сбыту нужно конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.

Анализ доли рынка

Статистика сбыта еще не говорит о положении предприятия относи­тельно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благоприятно ска­зывается на всех предприятиях; либо совершенствованием деятельности пред­приятия в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно сле­дить за показателями доли рынка предприятия. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение предприятия укрепляется; если уменьшается –пред­приятие начинает уступать конкурентам.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом

Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить наме­ченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет предприятию держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:

1) Изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (заработной пла­той, арендной платой, рекламой, затратами на транс-порт, страхованием и др.).

2) Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинго­вые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персо­нальные продажи, хранение и транспортировку. Составляется сложная таблица расчетов, подлежащее которой – текущие статьи расходов, а сказуемое – их разбивка по целям затрат на маркетинг. Такой анализ позволяет связать теку­щие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью.

3) Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным това­рам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным сег­ментам, каналам сбыта, потребителям и т. д. Составляется таблица, подлежащее которой – функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а сказуемое – отдельные товары, рынки и прочее.

Наблюдение за отношением клиентов

Бдительные предприятия пользуются разными методами слежения за от­ношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетин­говой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующее действие

Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, предприятие предпринимает корректирующие дей­ствия. Это могут быть достаточно жесткие меры, например:

1) сокращение производства;

2) выборочное снижение цен;

3) усиление давления на собственный торговый персонал, чтобы все про­давцы выполняли назначенные им нормы сбыта;

4) сокращение персонала.

Для устранения расхождений с показателями годового плана предпри­ятиям бывает достаточно принять и менее решительные меры.

 

Контроль прибыльности

Помимо контроля за выполнением годового плана, предприятиям необхо­димо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различ­ным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам раз­ного объема. Такие сведения помогут руководству решить следует ли расши­рять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности. Контроль прибыльно­сти может осуществляться на разной временной базе – еженедельно, раз в квар­тал и т.п. Он может являться частью годового контроля.

На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе вы­ясняют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе тор­говли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдель­ности. Например, предприятие может обнаружить, что при торговле через мага­зины садово-огородных принадлежностей оно фактически теряет деньги, едва обеспечивает безубыточность при торговле через магазины технических това­ров, а почти весь доход получает за счет универмагов.

Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются ре­шения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики.

Отыскание наиболее эффективных корректирующих действий

Было бы наивно делать на основе полученных результатов выводы о том, что следует отказаться от торговли через магазины садово-огородных принад­лежностей, а возможно, и через магазины технических товаров и сосредоточить все усилия на универмагах. До принятия какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на следующие вопросы:

1) В какой мере зависит совершение покупки от типа розничного торго­вого заведения, а в какой – от марки товара? Будут ли покупатели искать дан­ный товар в торговых каналах, оставшихся задействованными предприятием?

2) Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех кана­лов?

3) Оптимальны ли маркетинговые стратегии предприятия примени­тельно к этим трем каналам?

Получив ответы на эти вопросы, руководство службы маркетинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и принять необходимые меры.

Рассмотрим пример анализа уровня прибыльности продаж газонокосилок через три типа магазинов: магазины сельхозтехники, магазины для садоводов и универсамы.

1. Сначала составляетсяотчет о прибылях и убытках:

 

Объем продаж 60000$

Себестоимость реализованных товаров 39000$

Валовая прибыль 21000$

Затраты:

· Зарплата 9300$

· Аренда 3000$

· Оплата услуг субподрядчиков 3500$

15800$

Чистая прибыль 5200$

 

2. Далее распределяютзатраты по отдельным функциям маркетинга:

Таблица 1

Статьи затрат	Затраты – всего	В том числе
Продажа	Реклама	Упаковка и поставка	Бухгалтерские расчеты
Зарплата
Аренда		--
Оплата услуг субпоставщиков
ИТОГО:

 

3. Осуществляют распределение отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам сбыта – в данном случае – трем типам магазинов (табл. 2). Определяются удельные функциональные маркетинговые затраты.

Таблица 2

 

Типы каналов	Продажа (число визитов торго­вых работников)	Реклама (число реклам)	Упаковка и по­ставка (число заказов)	Бухгалтерские расчеты (число заказов)
Магазины сель­хозтехники
Магазины для садоводов
Универсамы
ИТОГО:
Функциональные затраты на число единиц, $	5500/275=20	3100/100=31	4800/80=60	2400/80=30

 

4. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для от­дельных каналов сбыта (табл. 3). Здесь используются удельные показатели из таблицы 2.

 

Таблица 3

 

Показатели	Магазины сель­хозтехники	Магазины для садоводов	Универсамы	Компания в це­лом
Объем продаж
Стоимость про­данных товаров
Валовая прибыль
Затраты: продажа (20$ за визит)
Реклама (31$ за одну рек­ламу)
Упаковка и по­ставка (60$ за заказ)
Бухгалтерские рас­четы (30$ за заказ)
Суммарные за­траты
Чистая прибыль (убытки)		-310

Вывод: компания несет убытки при реализации газонокосилок через магазины для са­доводов, а самым прибыльным каналом сбыта являются универсамы.

 

Контроль эффективности

Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга. В рамках контроля продуктовой политики с позиции потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки. Фактические цены анализиру­ются с позиции потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.

Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных компаний и других элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т. п.).

Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части:

1) оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта то­варов, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций;

2) оценка эффективности работы службы сбыта.

В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбыто­вых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регулярным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эффективности деятельности торго­вых агентов проводится путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; от­ношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Корме того, контролируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата, командировочные и т.п.) по отно­шению к объему проданных товаров.

Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно оп­ределяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффектив­ность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит марке­тинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности маркетинго­вой деятельности в целом, т. е. осуществляют стратегический контроль.

 

Стратегический контроль

Время от времени предприятиям необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг—это сфера бы­строго устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Ка­ждое предприятие должно периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии марке­тинга.

Ревизия маркетинга (аудит)представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия (или фирмы), его задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявле­ния возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомен­даций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этого предприятия.

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в про­ведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности пред­приятия. На основе собранной с помощью опроса информации ревизор делает ряд выводов и выдает ряд рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой дея­тельности предприятия. Затем руководство решает, какие рекомендации пред­ставляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их жизнь.

Ревизия маркетинговой деятельности может быть горизонтальной и вер­тикальной.

Горизонтальная ревизия, или ревизия структуры маркетинга, контроли­рует общее функционирование маркетинга, т.е. во взаимосвязи все функции маркетинга, например, работу по изучению рынков сбыта, рекламную и сбыто­вую работу одновременно.

Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной, отдельной маркетинговой функции всей деятельности предприятия, например, по рекламной работе или планированию товарного ассортимента.