Szumski, "Poland - Rising Eagle", розділ книги "Global Strategy for Central and Eastern Europe", що буде опублікована в 1999 p.

СЕІШ О Ш С-1-027

Daewoo: з "мурах" в "тигри" за тридцять років історія³

Daewoo (що означає "великий всесвіт" у перекладі з корейської) було засновано в 1967 році як маленьку компанію, що торгувала текстилем, з річним оборотом у 18 тис. доларів і чотирма працівниками. За тридцять років Daewoo перетворився у 100-тисячний конгломерат, який об'єднує 19 корейських підприємств і 135 дочірних фірм за межами Південної Кореї. (Структура компанії Daewoo подається на Графіку 1 у Додатку.)

Через декілька років після свого заснування, Daewoo вже сам виробляв високоякісні, але недорогі тканини, що експортувалися спочатку в країни Південно-Східної Азії, а пізніше - у СІЛА. З 1975 року Daewoo почав купувати підприємства в інших галузях, зокрема у машинобудуванні і суднобудуванні. Підхід щодо цих інвестицій був однаковий: знайти і придбати (переважно за допомогою близьких зв'язків з Президентом країни) якусь вмираючу компанію, суттєво покращити систему управління та якість продукції і, таким чином, підняти підприємство на ноги. За двадцять років це було зроблено 14 разів. Серед ключових факторів такого успішного зростання президент компанії називає (1) постійну зорієнтованість фірми- на задоволення потреб ринку, (2) гнучкість та інновативність, (3) готовність йти на ризик. У 1997 році Південну Корею поглинула фінансова криза, яка частково була спричинена величезними боргами корейських конгломератів, включаючи Daewoo. Деякі експерти почали навіть сумніватися у здатності компанії фінансувати свою програму глобалізації. Криза, однак, не вплинула на глобальні апетити Daewoo.

Глобалізація

Як і багато інших корейських компаній, Daewoo зосередив свою увагу на бізнесі в інших країнах світу. Нині Daewoo виробляє товари у 23 країнах. Цілі, які Daewoo ставить перед собою у процесі глобалізації є такими: (1), відкрити нові ринки, (2) мати доступ до дешевших виробничих ресурсів, (3) отримати нові технології і (4) подолати торгівельні бар'єри.

Відкриття нових ринків завжди було спеціалізацією корейських підприємств, але ніхто з них не робить це краще ніж Daewoo. Наприклад у Лівії у 1985-92 pp. компанія виграла контракти на суму 3,5 млрд. доларів на будівництво шкіл, доріг і медичного технікуму. Компанія виділила 8 млрд. доларів на те, щоб виробляти і продавати свої товари у Східній Європі, Центральній Азії і Латинській Америці. Причому, Daewoo не боїться інвестувати у віддалені місця. Компанія вкладає 60 млн. доларів у спільне підприємство в Узбекистані, яке вироблятиме телефонні апарати, телевізори і пилососи. Daewoo продає автомобілі в Ірані і фанеру в Бірмі, не боячись йти на бартерні операції. В 1996 році Daewoo почав виробляти автомобілі в чотирьох містах в Китаї, інвестував в СП по виробництву авто в Автралії. (Список основних іноземні підприємств Daewoo подається у Таблиці 1 в Додатку)

Daewoo в Східній Європі. У 1995 році Daewoo придбав 60% акцій польського державного автозаводу FSO за 1,1 млрд доларів⁴. Компанія інвестувала 156 млн.

³ Інформація про компанію Daewoo отримана з книги Ungson, Steers, Park, "Korean Enterprise. The Quest for
Globalization", Harvard Business School Press, 1997, pp. 35-41,69,122-125,152-153,197-200,175

⁴ "Daewoo: big and basic", The Economist, September 14^th, 1996

CEUME О Щ> С-1-027

доларів у румунського авто виробника Craiova. Daewoo займається суднобудуванням в Румунії, видобутком і транспортуванням газу в Росії, виробництвом електроприладів в Росії, Румунії та Україні, будівництвом в Румунії та Україні, банківською справою в Угорщині та Румунії, мобільним зв'язком в Україні.

Діяльність Daewoo в Східній Європі оцінюється експертами далеко неоднозначно. Спільне підприємство по випуску автомобілів, відкрите в Румунії з великими фанфарами, одразу стикнулося з серйозними проблемами⁵. По-перше, продажі автомобілів (28 тис. у 1996 році) були набагато нижче запланованих (71 тис), незважаючи на те, що корпорація випускала модель Daewoo Cielo, спеціально розроблену для румунського ринку. Ця модель програвала в конкуренції низькоякісному, але вдвічі дешевшому румунському автомобілю Dacia і високоякісним західним автомобілям. По-друге, заплановані показники використання місцевих комплектуючих також не виконувалися. Daewoo звинувачував румунських постачальників у низькій якості їх продукції, а ті, в свою чергу, критикували корейців за занадто низькі ціни, які Daewoo платить за комплектуючі, недостатню технічну допомогу і ненадійні умови контракту. Крім цього, Daewoo звинувачував місцевий уряд у недостатньому захисті місцевого виробництва від імпорту, незважаючи на те, що в Румунії був прийнятий спеціальний закон, який надавав Daewoo значні переваги.

Daewoo жорстко контролює діяльність своїх підприємств у Польщі, які мають дуже мало автономії і є повністю підпорядковані глобальній стратегії корпорації. Відзначається, що корейські менеджери середнього рівня не готові працювати в умовах багатонаціонального середовища, і вони, фактично, нав'язують полякам корейську культуруб. Через це виникає багато проблем з місцевим персоналом. Менеджери вищого рівня є, переважно, корейцями, діяльність яких жорстко контролюється з головного офісу. Незважаючи на ці проблеми і на важкий стан авторинку у світі, Daewoo за декілька років здобув 35% польського ринку⁷ і в тричі збільшив свої виробничі потужності в цій країні.

Дослідження і розробка нових товарів. З метою інтенсифікації процесу розробки нових технологій, корпорація у 1992 році заснувала свій Інститут Передового Інженірингу, який є ядром науково-дослідницької мережі, що об'єднує 28 дослідницьких центрів в Кореї і 20 - за її межами. У 1996 році Інститут зосередився на розробці різних нових автосистем, інтегрованої аудіо-візуальної техніки, домашніх електроприладів, дисплеїв та інших високо-технологічних товарів майбутнього. Це все робиться під гаслом "Глобалізація Daewoo через технології Daewoo". Керівництво компанії вважає розробку нових технологій ключовим фактором успіху у 21-ому столітті. До 2000 року компанія планує мати 8,5 тисяч науковців і дослідників лише у автомобільному підрозділі і інвестувати в дослідження та розробку нових товарів і технологій 8,3 млрд. доларів, що складатиме 5% її доходу.

Організаційна культура. Організаційна культура компанії, що називається "Дух Daewoo", складається з трьох елементів: творчість, випробування і самопожертва. Ці три слова, які часто висять у кабінетах керівників компанії, повинні скеровувати працівників Daewoo на досягнення поставлених керівництвом завдань. Відтак,

⁵ Baleanu, "Romania: the Gate to the Balkans", розділ книги "Global Strategy for Central and Eastern Europe", що буде
опублікована в 1999 p.

Szumski, "Poland - Rising Eagle", розділ книги "Global Strategy for Central and Eastern Europe", що буде опублікована в 1999 p.