Етапи розроблення і реалізації стратегії організації .
1. Місія , цілі та цінності організації .
Місія організації – лаконічно сформульована причина існування оргації , особлива роль для ринку , споживача.
2. Аналіз навколишнього середовища . Аналіз навколишнього середовища передбачає з’ясування становища організації на конкретний час , охоплює збирання та інтерпретацію результатів про ділове середовище та очікування зацікавлених груп.
3. Завдання організації .
4. Стратегічний вибір можливих альтернатив .
5. Аналіз альтернативних стратегій , варіантів , шляхів досягнення цілей .
6. Реалізація стратегії.
У процесі розв’язання управлінських завдань виявляються інтелектуальні й особистісні можливості керівників . Серед найтиповіших стилів мислення керівників виокремлюють :
- системний стиль , головне для нього – визначення методу розв’язання завдання, розчленування проблеми на окремі компоненти ;
- інтуїтивний стиль , характеризується великим ступенем усвідомлення проблеми в цілому , намагання використати різні методи розв’язання завдання ;
- рецептивний стиль , йому властива концентрація уваги на окремих деталях проблеми ;
- перцептивний стиль , для нього характерне намагання встановити відносини між різними частинами проблеми
Психологія управління виокремлює три основних типи управлінських завдань :
1. Концептуальні завдання (пов’язані з довгостроковим плануванням , прогнозуванням ) .
2. Технологічні завдання ( пов’язані з технологічними аспектами функціонування виробництва ).
3. Завдання , пов’язані з дією людського чинника ( кадрові питання , соціально-психологічний клімат ).
Найчастіше у розв’язанні конкретних управлінських завдань керівники використовують такі тактики :
1. Тактика ризику з підвищеною відповідальністю .
2. Тактика тривалого розв’язання завдання з метою зняття з себе відповідальності .
3. тактика самостійного вирішення проблеми з обачним ризиком .
4. Тактика застосування мінімуму самостійних дій і відповідальності за можливе нерозв’язання завдання .
Якщо під час розв’язання управлінських завдань виникає конфлікт всередині організації , керівники вдаються до однієї з таких тактик , інколи підсилюючи її елементами інших :
1. Суперництво ( протиборство ).
2. Співробітництво ( кооперація) .
3. Компроміс.
4. Уникнення.
5. Пристосування.
Прийняття управлінського рішення –вольовий акт формування послідовності дій , результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації .
Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин :
1. Керівництво – підлеглість ( керівник приймає рішення одноосібно).
2. Партнерство – ( рішення приймають колегіально , творчою групою спеціалістів , експертів тощо).
Це спричинило дві форми прийняття управлінських рішень :
- індивідуальну (одноосібну);
- групову ( колегіальну ).
У процесі розроблення та прийняття управлінського рішення діяльність керівника охоплює такі етапи :
1. З’ясування , усвідомлення та формування проблеми .
2. Вибір лінії поведінки , формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішення.
3. Всебічний розгляд альтернатив.
4. Остаточний вибір варіанта адекватного цілям діяльності організації.
5. Прийняття рішення та організація його виконання.
6. Формулювання , аналіз , апробація робочого варіанту рішення .
Прийняття управлінських рішень нерідко супроводжується типовими помилками , найхарактернішими з яких є :
- зумовленість рішення емоціями , імпульсивністю ;
- розгляд лише позитивних варіантів , неврахування розумного ризику ;
- надання переваги при прийнятті рішення бажанням . припущенням , а не достовірній інформації ;
- поспішність , зумовлена дефіцитом часу;
- неправильне витлумачення фактів тощо.
Приймаючи рішення , керівники повинні враховувати його роль у життєдіяльності організації та вимоги до рішень :
1. Наукова обґрунтованість. Враховуються об’єктивні економічні та інші закони при прийнятті рішення .
2. Директивність. Управлінське рішення передбачає обов’язковість виконання .
3. Своєчасність. Актуальність рішення різко знижується , якщо проблема у зв’язку із зволіканням уже не піддається розв’язанню .
4. Адресність. Кожне рішення повинне мати чітко визначеного одного чи кількох виконавців .
5. Конкретність. Становлення чітких , конкретних термінів виконання .
6. Необхідна повнота. Управлінське рішення повинно вказувати певну ціль , передбачати основні шляхи й засоби її досягнення , порядок взаємодії , контроль за виконанням.
Психологія управління розрізняє такі типи рішень :
- імпульсивні рішення ;
- рішення з ризиком ;
- врівноваженні рішення ;
- обережні рішення ;
- інертні рішення.
5. Організація управлінської діяльності
Організація як управлінська функція передбачає підбір кадрів та їх розстановку; виділення рівнів управління ( наприклад, «заступники директора», «керівники лабораторій» та ін); розподіл доручень між співробітниками; визначення завдань і повноважень виконавців, встановлення взаємозв’язків повноважень, які забезпечують обмін повноважень, спілкування і процес прийняття управлінських рішень; організацію дисципліни, відповідальність за доручену справу , впорядкування роботи керівника і його підлеглих; прийняття рішень щодо розвитку організації; створення спеціальних служб та підрозділів тощо.
Серед різноманітних способів координації та регуляції керівником діяльності підлеглих найголовнішими з погляду психології управління є:
- пряме керівництво ( керівник безпосередньо керує роботою підлеглих, що має забезпечити їх спільну, узгоджену з політикою установи діяльність);
- ієрархія ( якщо відділи нездатні прийняти остаточне рішення, то викладають свої аргументи вищому керівнику, якому належить виробити загальне рішення);
- правила і процедури ( забезпечення необхідної погодженості дій учасників організації нормативними засобами);
- стандартизація навичок ( однаковий рівень підготовки працівників має гарантувати виконання однакового завдання переважно на одному й тому самому рівні);
- безпосередній особистий контакт ( цей механізм координації є ефективним як у простих, так і в складних управлінських ситуаціях, особливо там, де задіяний людський чинник).
Лекція 6 Соціально-психологічні особливості управління в соціальній службі.
1. Соціально-психологічні параметри управління.
Соціально-психологічна особливість управління полягає в тому, що поза спілкуванням з учасниками взаємодії неможливе розв’язання управлінських завдань, прийнятті управлінських рішень, професійне зростання керівника та його співробітників.
Соціально-психологічний аспект управлінської діяльності охоплює:
- психологію особистості керівника, підлеглих, їх праці;
- психологічну структуру групи;
- типи, способи і стилі управління;
- взаємини між учасниками взаємодії;
- місце соціально-психологічних чинників в управлінському процесі.
Комунікативна природа управління залежить виявляється в таких аспектах:
- комунікація як функція управління наділена інтегруючою здатністю, що забезпечує реалізацію інших функцій ( організація, мотивація, планування і контроль);
- спілкування є принципово соціальним і діалогічним феноменом, тобто таким, що здійснюється всіма учасниками управлінського процесу і стосується їх спільної діяльності;
- управлінська діяльність здійснюється в конкретному соціально-психологічному просторі, охоплюючи відносини всередині організації та її зовнішні зв’язки;
- у процесі управління реалізується комунікативний потенціал учасників спільної діяльності та спілкування;
У комунікативному аспекті управлінська діяльність керівника як соціальний різновид управління спрямована на забезпечення впорядкованості та узгодженості в діях учасників управлінського процесу, оптимізації всіх форм їхнього спілкування з метою розв’язання значущих завдань. Вона покликана гарантувати їм повагу і розкриття особистісних здібностей.
Соціальна інформація – інформація, що стосується відносин людей, їхніх взаємодій, потреб, інтересів.
Це свідчить, що управлінська діяльність характеризує тісний зв'язок спілкування та інформації.
Неправильна форма управлінського спілкування породжує негативні реакції учасників взаємодії, які вказують на такі ознаки неефективного управління:
- незадоволеність від належності до установи, в якій відбувається процес діяльності;
- незадоволеність від процесу роботи;
- виникнення інтриг та конфліктів;
- накопичення невисловлених образ;
- невизначеність стосунків тощо.
Аналіз комунікативної природи соціального управління дає підстави з’ясувати як його особливості, так і вплив на учасників взаємодії, що зводяться до таких положень:
1. Комунікативний підхід до управління виходить за межі діяльності підходу, за якого спілкування осмислюється як компонент, вид або рівень організації діяльності, зокрема управлінської. За умов комунікативного підходу управлінська діяльність є специфічною формою ділового спілкування.
2. В управлінській діяльності комунікація є однією з функцій управління і одночасно її інтегральною формою , яка забезпечує організацію, мотивацію, планування та контроль.
3. Завдяки спілкуванню керівник 2входить» у сферу ідей. Думок співробітника, в орбіту його активності. Отже, управлінську діяльність здійснюють в умовах спільної активності, взаємодії та діалогу.
4. Керівник і підлеглий за комунікативного підходу до управління постійно перебувають у процесі комунікації з її соціокультурним та етнопсихологічним контекстом ( стійкі характеристики стилю керівництва, управлінська культура організації, позиції, ролі тощо)
5. Соціальне управління є не тільки контактом з людиною або групою людей, а й комплексом прихованих проблем, конфліктів, бар’єрів комунікативного процесу, який утворює смислову тканину і перспективу згоди – незгоди, довіри –недовіри, поваги – неповаги та ін.
Комунікативний потенціал керівника – притаманні керівникові комунікативні можливості, які є внутрішнім резервом особистості, реалізуються як свідомо, так і стихійно.
Комунікативний потенціал керівника базується на психологічні ( зумовлює намагання максимально реалізувати свої індивідуальні властивості та характерологічні особливості у процесі спілкування) та соціальній ( враховує систему суспільних відносин, причинно-наслідкові зв’язки, соціокультурний та етнопсихологічний контексти спілкування) основах. Комунікативний потенціал керівника здатен змінюватись, реалізовуватись в будь-яких виявах ( у самосвідомості, практичних діях тощо). Суттєвою його ознакою є адекватність цілям і завданням управління.
Характеристики комунікативного потенціалу керівника:
- потенційні комунікативні можливості, комунікативні сили керівника, які можуть бути задіяні та використані у управлінні;
- психологічні властивості й можливості особистості керівника, набуті в управлінському спілкуванні й взаємодії з іншими людьми.
- комунікативні можливості професійного розвитку, саморозвитку особистості керівника;
- динамічність комунікативного потенціалу, яка сприяє розвиткові комунікативних та здібностей керівника, що пред’являє особистості підвищені вимоги за використання внутрішніх комунікативних резервів, проведення їх з потенційних в актуальні.
На керівника та його управлінську діяльність соціальне середовище впливає не тільки безпосередньо ( прикладами, поведінкою), а й через засоби масової комунікації, закони, правила, моральні норми, звичаї, систему комунікації організації.
Характеристики та особливості соціально-психологічного простору організації опосередковані або фізичним середовищем ( величина, форма, відносне розташування частин), або системними властивостями організації (цілісність, структурність, автономія, функціональна однорідність частин).
Соціально-психологічний простір організації характеризують такі його властивості ( В. Казміренко):
- ієрархічна і багатозначна структурованість ( соціально-психологічний простір є простором намірів і цілей, відносин і позицій, взаємозв’язків і взаємозалежностей);
- відносна статичність його соціально-психологічних параметрів ( вони задаються ззовні й пов’язані з функціональними та соціотехнічними характеристиками організації);
- суб’єктивне сприймання і різний ступінь суб’єктивної актуальності його величини, форми і місця ( кожна особа організації на основі своїх статусних і рольових позицій є учасником системи взаємодії; насиченість функцій і професійний досвід створюють певний комплекс установок, умов, що опосередковують відмінності у суб’єктивному сприйнятті соціально-психологічного простору);
- різні значення його комфортності як для окремої людини, так і для структурної одиниці, групи тощо.
Для виміру соціально-психологічного простору використовують такі параметри:
1. Цілісність. Вона охоплює міру рефлексивної однорідності, ізотропності (змінюваності), подібності способу життя і спрямованості на збереження організації як форми спільної діяльності і як умови життєдіяльності людей, об’єднаних єдиною структурою організаційних відносин. Властивість цілісності відтворює міру соціально-психологічної рівноваги.
2. Структурність соціально-психологічного простору. ЇЇ характеризують об’єм, інтенсивність, складність взаємодії між елементами та їх композиціями.
3. Автономія підструктур. ЇЇ визначають за рівнем ( просторово-часова характеристика діяльності підрозділу з погляду його місця в системі зв’язків і відносин, взаємозв’язків і взаємозалежностей) і ступенем ( кількість можливих варіантів вільного вибору, якими наділені складові організації в своїй діяльності та виборі засобів і способів досягнення мети).
Взаємодія– процеси впливу об’єктів один на одного, їх взаємна зумовленість, породження одним одного і зв'язок.
В управлінській діяльності керівника взаємодія виявляється у таких видах відносин:
- «керівництво – підкорення». Керівник сам приймає рішення, намагається показати свою професійну перевагу;
- «керівництво – партнерство (співробітництво)». Передбачає наявність загальних ознак спільної діяльності: єдиної цілі й загальної мотивації, розподіл діяльності та функціонально пов’язані складові й розподіл їх між учасниками, об’єднання індивідів та індивідуальних діяльностей тощо.
2. Сутність і особливості ділового спілкування.
Структура спілкування, зокрема й управлінського, містить інтерактивну , перцептивну й комунікативну складові :
1. Інтерактивна ( взаємодія ) складова ділового спілкування . Передбачає обмін не лише інформацією , а й різними діями , за допомогою яких здійснюється взаємне стимулювання , контроль та взаємодопомога у розв’язанні спільного завдання .
2. Перцептивна складова спілкування . Передбачає сприймання людьми один одного .
3. Комунікативна складова ділового спілкування . Ця складова охоплює обмін інформацією , а також те , як інформація формується , уточнюється та розвивається .
Процес обміну інформації має таку специфіку :
- кожний учасник комунікативного процесу є активним суб’єктом , а також передбачає активність свого партнера , що сприяє обміну інформацією ;
- за допомогою системи знаків партнери можуть впливати один на одного . Такий комунікативний вплив є психологічним впливом одного індивіда на іншого з метою змінити його поведінку ;
- вплив можливий лише тоді, коли відправник і одержувач інформації володіють єдиною або подібною системою кодування та декодування знаків , тобто розмовляють однією мовою .
Мовне ( вербальне ) спілкування -таке спілкування є універсальним засобом ділової комунікації , оскільки при передаванні інформації за допомогою інформації мови учасники управлінського процесу найменше втрачають суть того, про що повідомляють.
Культура слухання . Вона є не просто мовчанням , це активна діяльність , своєрідна робота . Розрізняють рефлексивне і не рефлексивне слухання . психологи виокремлюють такі типи реакцій людини на повідомлення співрозмовника :
· оцінення ;
· тлумачення ;
· підтримка ( не підтримка ) ;
· уточнення ;
· чуйність ( байдужість) ;
· розуміння ( нерозуміння ).
Культура говоріння . Передбачає особливе використання лексики , володіння граматикою , використання асоціацій при повідомлені інформації , вміння «поставити» голос та обрати тембр мовлення , певне ставлення до співрозмовника тощо .
Невербальне спілкування .Базується на системі знаків ( мові рухів тіла ) , які відрізняються від мовних засобів та формою виявлення . Вербальні та невербальні засоби можуть підсилювати або послаблювати дію один одного.
Невербальні засоби спілкування поділяються на групи :
1. Оптико-кінетична система знаків . Включає жести , міміку , пантоміміку.
2. Пара лінгвістичні засоби . Це система вокалізації , тобто якість голосу , його діапазон , тональність .
3. Екстралінгвістична знакова система . Це вкраплення в спілкування пауз , сміху та ін..
4. Візуальне спілкування . Здійснюється воно завдяки «контакту очей» .
5. Проксеміка . Стосується організації простору і часу спілкування .
На шляху інформації можуть виникати макро- та мікробар’єри спілкування.
Мікробар’єри виникають на міжособистісному рівні .
Передумовами таких бар’рів є :
- індивідуальні особливості учасників спілкування ( межа уяви , словниковий запас , обсяг запам’ятовування );
- бар’ри , пов’язані із комунікативними особливостями учасників взаємодії (соціальні , релігійні , політичні етнічні та інші відмінності ; психологічні особливості учасників ; особливі соціально-психологічні стосунки між партнерами та ін.).
Мікробар’єри пов’язані із зовнішнім середовищем , в якому відбувається управлінська комунікація , і виявляються в інформаційному перевантаженні; великій кількості носіїв ( телебачення , газети , конференції , звіти консультантів ) ; перевантаженні інформацією , що спричинює знецінення її змісту ; обмеженні обміном інформацією між підрозділами тощо ; вмінні користуватися інформацією.
Ділове ( управлінське ) спілкування–двосторонній або багатосторонній процес , зумовлений необхідністю здійснення управлінських функцій шляхом встановлення відносин , налагодження зворотнього зв’язку .
Ділові відносини між людьми поділяють на :
1. Діалогічні ( один партнер сприймає цілісний образ іншого як бажаного партнера взаємодії на основі визнання його належності до певної спільноти , до якої він зараховує себе ).
2. Антидіалогічні ( один або обидва партнера взаємодії сприймають один одного як об’єкт , принципово заперечуючи при цьому будь-яку спільність між ними ).
3. Індиферентні ( відсутність у партнерів будь-якої зацікавленості до взаємодії ).
Суттєвою ознакою спілкування – діалогу в управлінні є особливий морально-психологічний клімат , для якого характерні відкритість , доброзичливість , взаємна довіра.
Управлінське спілкування реалізується в таких його формах :
1. Субординаційне спілкування.Передбачає спілкування між керівниками та підлеглими , ґрунтуючись на адміністративно-правових нормах .
2. Службово-товариське спілкування. Характерне для спілкування між колегами .
3. Дружнє спілкування. Стосується спілкування між керівниками , між керівниками та підлеглими , базованого на морально-психологічних нормах взаємодії.
Ефективність управлінського спілкування залежить від дотримання таких етико-психологічних принципів :
1. Створення умов для реалізації комунікативного потенціалу співробітників , їхніх комунікативних знань , досвіду , здібностей .
2. Відповідальність за повідомлену інформацію .
3. Готовність та вміння дотримуватися слова , за будь-яких обставин виконувати взяте на себе зобов’язання .
4. Заохочення та покарання у спілкуванні .
5. Раціональне використання часу , відведеного на спілкування , укладання інформації в певні часові межі .
6. Порядність , переконаність в тому , що бути чесним у спілкуванні й взаємодії з партнерами – не тільки похвально , а й вигідно.
У процесі ділового спілкування керівник впливає на психічну сферу людини , групи людей . При цьому можливі послаблення їх усвідомленого контролю, некритичне оцінювання змісту повідомлення . За таких обставин виявляє себе один із традиційних способів впливу під час спілкування – навіювання , характеристикою якого є істотне зниження критичності людини до інформації , відсутність прагнення перевірити її достовірність , необмежена довіра до її джерел .
В управлінському спілкуванні важливим психологічним механізмом є наслідування – повторення та відтворення однією людиною вчинків, жестів, манер, інтонації іншої людини , а також копіювання певних рис її характеру стилю життя.
Ефективність будь-якого способу психологічного впливу керівника на підлеглих залежить від таких чинників :
1. Знання керівником особливостей партнера по спілкування .
2. Досконале знання змісту , предмету того , про що йдеться .
3. Уміння керівника об’єктивно оцінювати свої особистісно-ділові якості , компетентність щодо винесених для обговорення проблем .
4. Володіння керівником технологічним інструментарієм риторики .
5. Знання керівником наслідків комунікації.
3. Методи , психологічні механізми та тактичні прийоми підготовки та ведення переговорів
У процесі підготовки і ведення переговорів залежно від мети використовують різноманітні методи .
Метод складання балансових аркушів . Використовують його для уточнення власних інтересів та інтересів партнера . з цією метою на аркуші паперу пишуть можливі варіанти розв’язання проблем , а потім – різноманітні позитивні та негативні його наслідки . балансовий аркуш використовують для систематизації , детальнішого вивчення матеріалу. Результати обробляють як простим позначенням «+» , «-» з їх наступним додаванням , так і математичними методами оброблення , надаючи , наприклад , кожному позитивному та негативному моменту оцінок певної ваги .
Метод «мозкового штурму».Може бути використаний на етапі підготовки до переговорів , так і в процесі їх . Для вироблення варіантів рішення передбачуваних учасників переговорів розбивають на дів групи :»генераторів ідей» та «критиків» . На першому етапі діють»генератори ідей» , які повинні змоделювати якомога більше варіантів розв’язання проблем .Пропозиції можуть бути найрізноманітніші , аж до неаргументованих . На другому етапі «критики» сортують пропозиції , вказують на слабкі та сильні сторони кожного позитивного та негативного варіанта.
Метод проведення ділових нарад. Їх мета – проінформувати учасників переговорів , одержати потрібну інформацію , проаналізувати проблему , виробити прогноз – сценарій майбутніх переговорів і розробити відповідні документи .
Метод проведення ділових індивідуальних бесід. Вони мають уточнити позицію кожного учасника майбутніх переговорів , одержати додаткову інформацію
Ділова бесіда може бути офіційною та неофіційною , короткочасною та довготривалою , корисною та безкорисною , добровільною та вимушеною .Її завдання зводяться до таких аспектів :
- досягнення позитивного результату для учасників взаємодії ;
- представлення своїх професійних характеристик , їх перевірка в процесі ділового спілкування ;
- утвердження іміджу засобом ефекту «особистої привабливості» , стимулювання симпатії до себе присутніх під час бесіди ;
- збір ділових , особистих даних про протилежну сторону;
- актуалізація ділового інтересу та людського взаєморозуміння.
Переговорний процес потребує від учасників переговорів володіння психологічними механізмами , які стимулюють їх активність . Під час переговорів найбільше значення має достовірність інформації . В такому разі виявляє себе психологічний механізм «довіри».
Психологічний механізм «нового» передбачає наявність нової інформації як сильного подразника . Вона викликає зацікавленість , зосередженість , інтенсивність уваги під час прийому інформації .
Механізм «самостійності» пов'язаний із потребами людей у викладі подій такими, якими вони є , щоб мати змогу самим робити висновки. Протилежний йому механізм «пережованої їжі» .
Психологічний механізм «зрозумілості» , «логічності» забезпечує доступність , сприйнятливість інформації . Протилежні йому механізми «незрозумілості» , «нелогічності» , «лабіринту», «загадки», «ребусу» , вони гальмують сприймання інформації.
На ефективність переговорів впливають також психологічні механізми «співучасті», «діалогу на рівних» , які є наслідком бажання створити учасникам взаємодії сприятливу атмосферу і можливість запитувати про те , що їм не зрозуміло ,повніше зрозуміти позицію один одного.
Психологічні механізми «домінанти», «значущості» , «потрібного», «близького» свідчать , що активність учасників переговорів , сприйняття ними інформації залежать від того , наскільки актуальною є для них переговорна проблематика.
Психологічний механізм «поваги» вимагає від учасників переговорів ставитися з повагою один до одного. Зворотній вплив мають механізми «недооцінки», «зневаги».
У процесі діалогового спілкування об’єкт впливу не є пасивним щодо обговорюваної проблеми , прагне рівноправного партнерства . це свідчить , що психологічний механізм «партнерства» стимулює учасників переговорного процесу , а його антипод – механізм «диктату» вносить деструкцію у взаємодію .Це означає , що діалог слід вести не з позиції «влади», «обов’язковості», а з позиції «добровільності», «невимушеності» в інформуванні .
Одна й та сама стратегія ведення переговорів може бути втілена в різних тактиках .
Тактика– система послідовних дій , яка сприяє реалізації загального плану переговорів , досягненню накресленої цілі.
Тактичний прийом– конкретна форма загальної системи послідовних дій , яка спрямована на реалізацію окремих завдань переговорів.
Тактичні прийоми ведення переговорів мають різну спрямованість .
«Відхід». Цей прийом використовується , якщо одна із сторін порушила небажані для обговорення питання.
«Очікування». Цей прийом використовують , коли одна із сторін прагне спочатку вислухати думку іншої , одержати якомога більше інформації для того , щоб у майбутньому сформулювати власну точку зору.
«Вияв згоди», «вияв незгоди» з висловлюваннями партнера . Використовується як підкреслення спільних рис чи відмінностей у поглядах .
«Висунення вимог в останню хвилину». Його використовують наприкінці переговорів , коли , здавалося б , врегульовані всі спірні питання й залишилося тільки підписати угоду . Саме тоді одна із сторін висуває нові вимоги.
«Пакетування» чи «ув’язка» . Він полягає у пропонуванні розглянути кілька пропозицій чи питань в одному «пакеті» . В одному випадку пакет відображає концепцію торгу , в іншому постає як спільний з партнером аналіз проблеми.
«Постійне підвищення складності обговорюваних питань». Він передбачає обговорення спершу найлегших питань , вирішення яких позитивно налаштовує учасників переговорів .
«Розподіл проблеми на окремі складові». Суть його полягає в розчленуванні проблеми на окремі елементи , поступовому їх аналізі й пошуку рішень.
«Розстановка хибних акцентів у власній позиції». Вдаючись до цього прийому учасник переговорів демонструє особливе зацікавлення у вирішенні певного питання , хоч насправді воно є для нього другорядним . Іноді це робиться для торгу іноді для маскування основного наміру , для бажаного формування громадської думки .
«Відмовчування». Використовують його з метою паралізувати активність протилежної сторони . Найпоширенішим варіантом поведінки при цьому є відмова навіть якнайзагальніше інформувати про свою позицію .
«Блеф». Полягає він у надання неправдивої інформації .
«Прийняття першої пропозиції партнера «. Застосовують цей прийом , маючи певність , що пропозиція партнера цілком прийнятна , і він не піде на жодні поступки , а з часом може зробити свою пропозицію жорсткішою .
«Випереджувальна аргументація». Цей прийом ефективний під час торгу . Суть його полягає у формулюванні запитання , відповідь на яке оголить неспроможність використовуваних аргументів .
«Сюрприз» . Як правило , ним є несподіваний варіант розв’язання проблеми однієї з сторін або ж несподівана інформація , здатна суттєво вплинути на переговорний процес .
«Відмова від власних вимог» . Іноді буває , що одна із сторін висуває неприйнятну для свого партнера пропозицію , щоб потім звинуватити його в небажанні досягти домовленості . Та оскільки партнер погоджується її прийняти , ініціатор змушений її зняти .
«Вимога». Використання цього прийому свідчить про далекосяжні тактичні наміри одного з учасників переговорів . Спершу він висуває небажану для протилежної сторони вимогу , яка , зрештою , не відповідає і його інтересам.
Справжня його мета полягає в тому , щоб домогтися поступок від партнера на переговорах в обмін на зняття своєї пропозиції .
«Ультиматум чи останнє слово». Суть його полягає у змушуванні прийняти пропозицію сторони-ініціатора , у разі відхилення якої вона покидає переговори.
«Висунення вимог по висхідній». Якщо партнер погоджується з пропозиціями поетапно вносяться нові .
«Подвійне тлумачення». У підготовлений сторонами документ однієї з сторін вмонтовується формулювання подвійного змісту , яке потім можна трактувати в своїх інтересах .
«Повернення до дискусії». Цей прийом використовують для того , щоб уникнути підписання домовленостей . Трапляється , що для одного з учасників переговорів якісь питання залишилися нез’ясованими , тому він змушений ініціювати повернення до дискусії .
4.Психологія конфліктів та шляхи їх розв’язання .
Конфлікт- зіткнення протилежних інтересів , поглядів , дій окремих людей та груп.
Будь-який конфлікт починається з конфліктної ситуації , до складу якої входять учасники конфлікту (опоненти ) і об’єкт конфлікту . Початком конфлікту є інцидент – дія, спрямована на виникнення конфлікту. Конфліктна ситуація та інцидент певною мірою є незалежні : конфліктна ситуація може виникнути внаслідок дії об’єктивних обставин , а інцидент – випадково .
Класифікація конфліктів в організації за безпосередніми причинами виокремлює такі її види :
1. Конфлікти через інформаційні причини .
2. Конфлікти інтересів .
3. Конфлікти , породжені особливостями спілкування .
4. Організаційно-структурні конфлікти.
5. Конфлікти систем цінностей .
З ознакою «об’єктивність –суб’єктивність причини» бувають :
1. Ділові конфлікти ( суперечності в організації праці , стилі керівництва тощо ).
2. Емоційні конфлікти ( ворожі стосунки учасників , що періодично виникають із різних приводів ).
За формою вияву конфлікти поділяють на :
1. Внутріособистісні конфлікти . це конфлікти всередині людини . Вони є наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами , цінностями співробітника , суперечливості вимог , а також різноманітних перевантажень.
2. Міжособистісні конфлікти . У сфері управління та виробництва вони виникають у зв’язку з домаганнями на обмеженні ресурси , капітал , робочу силу , використання устаткування , вакантну посаду , через відмінності характерів .
3. Конфлікти між особистістю та групою . Виявляються вони як протиріччя між очікуваннями , вимогами окремої особистості та сформованими в групі нормами поведінки й праці .
4. Внутрігрупові конфлікти . Характерна їх ознака – утягнутість у конфлікт усієї групи , утворення мікро груп , які починають діяти як суб’єкти .
5. Міжгрупові конфлікти . До цієї категорії належать конфлікти у формальних групах колективу , у неформальних групах , між формальними та неформальними групами .
6. Міжорганізаційні конфлікти . Здебільшого розгортаються у формі конкуренції між організаціями .
За тривалістю перебігу фіксують :
1. Короткочасні конфлікти . Найчастіше вони є наслідком взаємного непорозуміння чи помилок , що швидко усвідомлюються .
2. Затяжні конфлікти .Пов’язані з глибокими морально-психологічними травмами або з об’єктивними труднощами .
За ступенем впливу на колектив виокремлюють :
1. Конфлікти , що лихоманять організацію . Як правило , постають вони як дрібні зіткнення на основі психологічної несумісності осіб , які належать до організації .
2. Руйнівні конфлікти . В їх основі – глибокі та принципові розбіжності у поглядах співробітників організації .
З впливом на життя і розвиток організації розрізняють :
1. Конфлікти , що спричиняють ускладнення
2. Конфлікти , що не мають негативних наслідків.
За джерелом виникнення бувають :
1. Об’єктивно зумовлені . Такими вважають конфлікти , породженні складними ситуаціями , в яких опиняються люди : незадовільні умови праці, нечіткий розподіл функції та відповідальності .
2. Суб’єктивно зумовлені конфлікти . Породжує їх дія особистісних особливостей конфліктуючих сторін , які гостро проявляють себе , наштовхуючись на перешкоди у задоволенні прагнень , бажань , інтересів .
За службово-комунікативними напрямками взаємодії між ієрархічними рівнями класифікують :
1. «Вертикальні» конфлікти . Виникають у взаєминах між працівником та керівником .
2. «Горизонтальні» конфлікти . Виникають при взаємодії двох працівників або двох керівників.
Головні джерела конфліктів , спричинених недосконалим виробництвом і неправильним керівництвом :
1. Недоліки в організації управління .
2. Нечітко визначенні права та обов’язки .
3. Інформація, прийнятна для однієї сторони та неприйнятна для іншої .
4. Структурні чинники.
5. Неритмічність та нестабільність режиму праці .
6. Упущення в технології.
7. Нечіткість та аритмічність забезпечення виконання завдань ресурсами .
Причини виникнення конфліктів , пов’язаних із психологічними особливостями учасників управлінського процесу :
1. Ціннісні чинники .
2. Чинники відносин , пов’язані із наявністю чи відсутністю задоволення від взаємодії.
3. Поведінкові чинники.
4. Незнання характерологічних , психологічних якостей іншої особи.
5. Неправильне тлумачення думок , вчинків .
6. Недотримання загальноприйнятих моральних норм , переоцінювання власних можливостей , недооцінювання можливостей інших .
7. Порушення вікової гармонії.
8. Недосконалий індивідуальний стиль керівництва
9. Необ’єктивне оцінювання праці персоналу.
Найпоширенішими є такі форми перебігу конфліктів :
1. Відкритий конфлікт . Для нього характерне очевидне , яскраво виражене , емоційно насичене зіткнення сторін .
2. Прихований конфлікт . Його учасники своїми бездоганними стосунками приховують реальні розбіжності , що відчутно напружили ситуацію .
3. «Сліпий» конфлікт .Про такий конфлікт знають усі , крім безпосередніх його ініціаторів , оскільки вони ще не усвідомлюють його .
4. «Невідомий» конфлікт . Зовнішніми симптомами його є слабо виражена неприязнь , а реальні суперечності приглушенні , загнані в глиб .
Форми спільних дій щодо подолання конфлікту :
- відхід від конфліктної ситуації ;
- переговори (торг) , їх мета полягає в пошуку компромісів .
Подолання конфлікту передбачає дотримання відповідних принципів :
1. Урахування суті суперечностей . Для цього потрібно з’ясувати ділову основу конфлікту , істинні , а не декларовані мотиви його учасників.
2. Урахування мети сторін , що конфліктують . З’ясувавши мету учасників конфлікту , необхідно чітко розмежувати проблеми міжособистісної та ділової взаємодії.
3. Урахування емоційних станів сторін , що конфліктують .
4. Урахування психологічних особливостей його учасників.
5. Урахування динаміки конфлікту .
Опанування принципів подолання конфлікту є передумовою використання методів цієї роботи , найбільшої уваги серед них заслуговують :
1. Формування в колективі громадської думки про сторони, що конфліктують .
2. Звернення до «третейського судді».
3. Організація співробітництва.
4. Звернення до посередника.
5. Роз’яснення вимог , яких сторони повинні дотримуватися при подоланні конфлікту .
6. Координація та інтеграція діяльності.
7. Спрямування зусиль всіх учасників на досягнення загальних цілей .
8. Створення системи винагород .
9. Застосування адміністративних методів вирішення конфліктів.
10. Використання в конфліктній ситуації таких типів поведінки людини, як уникнення , пристосування , компроміс, конкуренція , співробітництво .
Лекція № 7 Психологія управління людськими ресурсами
1. Управління людськими ресурсами як психологічна проблем .
Ефективне управління організацією , спрямоване на підвищення продуктивності праці , зростання її іміджу в зовнішньому середовищі , неможливе без урахування та використання психологічних особливостей і можливостей працівників , їхнього творчого потенціалу . Такий підхід до проблеми набув актуальності і поширення у сучасному діловому світі.
Ускладнення змісту всіх видів діяльності , структурування виробничого середовища , фундаментальні зміни у філософії праці , посилення вимог до керівників та їх діяльності , переосмислення управлінської мотивації актуалізують значення психологічних і соціально-психологічних чинників в управлінні персоналом , урахування індивідуально-психологічних особливостей і можливостей людей , закономірностей їх взаємодії в організації.
2. Актуальність психологічних аспектів управління кадрами.
Актуалізація проблеми управління людськими ресурсами пов’язана із такими чинниками :
- посилення конкурентної боротьби , формування глобально інтегрованих ринків ;
- пріоритетність управління найманими працівниками ;
- широке висвітлення досягнень «досконалих компаній» , одна з основних переваг яких – ефективне управління кадрами ; підвищення рівня освіченості працівників ;
- послаблення впливу профспілок у багатьох промислово розвинутих країнах ;
- зростання ролі людського чинника в управлінні , ставлення до людини як дог найвищої цінності.
3. Цілі і завдання психології управління людськими ресурсами.
Психологія управління людськими ресурсами– галузь знань і практичної діяльності , завданням якої є врахування і ефективне використання психологічних особливостей та можливостей людей з метою підвищення задоволеності працівників роботою і результатів діяльності організації.
Як стверджують представники Гарвардської школи бізнесу , систему управління людськими ресурсами утворюють такі його галузі :
- вплив на працівників ;
- організація потоків людських ресурсів ;
- робочі системи ;
- системи винагород .
До основних завдань управління кадрами за іншими підходами відносять розроблення організаційних структур і робочих місць ; управління змінами й нововведеннями ; пошук , відбір та соціалізацію працівників ; підготовку , розвиток та оцінювання діяльності кадрів ; систему винагород ; комунікації. А умовою ефективності цієї діяльності вважають забезпечення балансу зовнішньої та внутрішньої відповідності .
Зовнішня відповідність передбачає тісні та узгоджені взаємозв’язки між конкурентною стратегією організації та стратегією управління людськими ресурсами .
Внутрішня відповідність виявляє себе у взаємодоповнюючих елементах стратегії управління людськими ресурсами , що узгоджено стимулюють певні типи установок і поведінки співробітників організації .
Аналіз наведених вище цілей і завдань управління людськими ресурсами засвідчує необхідність їх конкретизації та уточнення на рівні психологічних аспектів. З цього погляду найраціональнішим можна вважати перелік завдань психології управління людськими ресурсами , що охоплює такі напрямки :
- вивчення рівня професійної компетентності , активності , ставлення до справи, професійних можливостей персоналу ;
- стабілізація та підтримання на належному рівні морально-психологічного клімату в організації , формування почуття гордості за свою організацію та роботу ;
- правильний підбір людей з урахуванням їх відповідності вимогам конкретної посади та цілям організації , розстановка кадрів на ключові посади , згуртування персоналу , зосередження уваги на перспективах розвитку співробітників , індивідуальний підхід до кожного ;
- психологія планування людських ресурсів , посадового росту ;
- розподіл навантаження з урахуванням індивідуальних можливостей працівників ;
- управління виконанням виробничих завдань;
- створення дієвої та об’єктивної системи атестації працівників ;
- налагодження тісних стосунків керівників із підлеглими ;
- засіб організації від осіб , потенційно здатних свідомо чи несвідомо заподіяти їй шкоду.
- організація роботи професійних психологів з персоналом.
4. Психологія планування людських ресурсів.
Ефективність планування управлінського розвитку залежить від дотримання основних принципів :
1. Планування від цілей до засобів.
2. Довгостроковість планування.
3. Активний пошук ресурсів реалізації плану.
4. Обов’язковість формування плану тим , хто його реалізовуватиме .
Потребу в управлінських кадрах розраховують за допомогою таких показників :
- плинність кадрів ;
- кількість знятих керівників за конкретний період ;
- тривалість збереження вакантними посад певних рівнів ;
- наявність резерву на висунення 4
- кількість претендентів.
Плануючи індивідуальні програми управлінського розвитку , необхідно передбачати такі етапи :
- оцінення суб’єктивної готовності людини стати керівником ;
- оцінення управлінських здібностей , індивідуальних особливостей керівників , їхньої здатності набувати необхідні знання та навички ;
- узгодження індивідуальних цілей з цілями конкретного підрозділу , організації , аналіз можливих напрямів розвитку , виокремлення основних проблем.
5. Психологічні особливості добору кадрів.
Із-поміж багатьох способів і методів добору кадрів можна виокремити найсуттєвіші :
1. Відповідність кандидата на посаду системі вимог .
2. Професійний відбір . Профвідбір охоплює такі етапи :
- медичний відбір .Завдання його полягає у виявленні людей , які за станом здоров’я можуть виконувати певний вид діяльності або обіймати певну посаду ;
- освітній відбір . Спрямований на виявлення осіб , базові знання яких достатні для оволодіння спеціальністю та для успішної роботи ;
- анкетний відбір . Має окреслити коло осіб , які за своїми соціальними характеристиками можуть успішно виконувати певний вид діяльності ;
- психологічний професійний відбір . Полягає у виявленні групи людей , індивідуально-психологічні особливості яких відповідають вимогам до навчання та діяльності за конкретною спеціальністю .
Профпридатність –сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини, необхідних і достатніх для досягнення нею за наявності спеціальних знань і вмінь прийнятної ефективності праці.
Психологічні професійно важливі якості – якості індивіда , які безпосередньо стосуються трудового процесу і впливають на його ефективність .
До методів профвідбору належать :
- професіографічний аналіз діяльності , професіограма –опис соціально-економічних , виробничо-технічних , санітарно-гігієнічних , психологічних та інших особливостей професії ;
- метод експертного оцінювання ;
- відбірний тест , передбачає використання психологічних тестів.
3. Інститут поручництва .Суб’єкти цього інституту є особи , які добре знають кандидата і можуть рекомендувати його як кваліфікованого , відповідального працівника .
4. Співбесіда із претендентом на роботу.
5. Використання даних центрів оцінювання – організацій , які надають багатофункціональні програми , розроблені з метою встановлення кандидатів на заміщення вакантних посад та претендентів на просування по службі.
Лекція 8 . Психологічні особливості роботи з кадрами
1. Проектування освіти та навчання керівних кадрів.
Проектування освіти та навчання управлінських кадрів зумовлене потребою у висококваліфікованих спеціалістах , яким властиві високий професіоналізм у сфері управління , творчість , морально-психологічна виваженість .Світовий досвід підтверджує , що цієї мети можна досягнути завдяки професіоналізації , розвитку творчого начала та гуманітаризації освіти та навчання .
Проектування освіти кадрів управління на гуманістичних засадах і на основі рефлексивно-акмеологічного підходу відповідає основним тенденціям , що склалися у світі в практиці навчання :
- перехід до особистісної орієнтації та гуманістичних цінностей в освіті ;
- перехід від педагогіки впливу до педагогіки співробітництва ;
- перехід від традиційних методів навчання до активно-ігрових , психотехнічних ;
- перехід від предметного навчання до розгалуженої системи освітніх послуг .
Особистісно-орієнтована безперервна освіта управлінських кадрів і персоналу базується на таких принципах :
- створення атмосфери поваги між учасниками навчального процесу ;
- використання досвіду слухачів та їхніх знань ;
- проблемність навчання і критичність мислення ;
- формування творчого , практично орієнтованого мислення ;
- урахування рівня готовності до навчання , активності та самостійності ;
- забезпечення співробітництва викладачів і слухачів.
Ефективність навчання управлінських кадрів забезпечують такі психологічні , зокрема й соціально-психологічні , чинники :
1. Розв’язання у процесі навчання реальних практичних проблем , засвоєння з цією метою нових методів і засобів роботи .
2. Ставлення до навчання як до одного із видів дослідницької роботи.
3. Орієнтація навчання на розвиток людини, зміну її поглядів , установок , цінностей , норм , уміння діяти відповідно з набутими знаннями .
4. Інтенсивне заглиблення в проблему , відволікання від поточних справ завдяки глибокій концентрації на матеріалі .
5. Побудова навчальної роботи від складного до простого , а не навпаки .
6. Включення у роботу надмірних об’ємів інформації .
7. Орієнтація на інтенсивний розвиток особистості під час групових занять.
8. Орієнтація на самостійність здобуття знань , відмова від «інформаційного підходу» , за якого зусилля спрямовані на «наповнення» пам’яті людини готовими знаннями .
9. Використання у навчанні послідовностей «від знань до практичних дій» і «від дій до знань» .Завдяки цьому забезпечується вибірковість , цілеспрямованість відбору знань , мотивація звернення до конкретної інформації .
У системі комунікативної підготовки керівника окреслилися такі основні напрями :
- актуалізація соціально-психологічного , передусім комунікативного , потенціалу учасників взаємодії ;
- розуміння особистості керівника як партнера , учасника спільної діяльності та спілкування ; актуалізація його соціально-психологічної компетентності ;
- формування індивідуального та групового стилю взаємодії .
Результативність комунікативної підготовки керівників залежить від дотримання вимог , що забезпечують ефективність формування в них вмінь і навичок спілкування :
1. Висока професійна значущість навчання . Йдеться про актуалізацію психологічної готовності керівника до оволодіння практикою ділового спілкування .
2. Одночасність дій учасників комунікативного процесу під час вирішення своїх практичних проблем та опанування нових методів і засобів комунікації . Одночасність дій виявляється в тому , що один відправляє певне повідомлення , а інший його сприймає .
3. Етапність процесу комунікативної підготовки .
4. Єдність змісту занять і методики роботи із слухачами .
5. Врахування на початкових етапах підготовки індивідуальних психофізіологічних , етнопсихологічних особливостей учасників навчального процесу .
6. Актуалізація отриманих комунікативних знань . Підкреслення їхньої значущості для набуття професіоналізму особистістю та групою оптимізує пізнавальну діяльність людини , сприяє ефективності комунікативної підготовки.
7. Врахування певних змін обох суб’єктів у процесі комунікації . Зумовлені вони перерозподілом інформації та її інтерпретацією в системі взаємодії , новим розумінням інформації , трансформованими поглядами на події , факти.
2. Психологічне забезпечення системи формування кадрів управління.
Система формування кадрів не є сталою , незмінною . Вона повинна враховувати системні політичні економічні чинники , тенденції на внутрішньому і зовнішньому ринках , розвиток техніки , технологію системи комунікацій , динаміку багатьох соціокультурних параметрів.
Найвідчутніше впливає на її функціонування інформація про зовнішнє середовище . Основні системи формування кадрів управління :
1. Планування . Суть його полягає в обліку кадрів , своєчасному оцінюванні їх діяльності , навчання й підготовка кадрів , зміні базових моделей стимулювання , забезпеченні прогресивного управлінського розвитку. Планування має враховувати показники розвитку персоналу , зумовлені організаційним середовищем , впливом колективу організації на становлення індивідів.
2. Моделювання . Моделлю діяльності керівників у конкретному системному оточенні є посадові інструкції , що визначають їхні обов’язки та функції .
Моделювання передбачає також накреслення шляхів розвитку кадрів управління в організованій структурі . Змодельована схема розвитку та становлення особистості керівника в організованій структурі має такий вигляд :
- адаптація до навколишніх умов життя й діяльності , до норм та цінностей організації ;
- персоніфікація ( вияв власного «Я» , детермінантів розвитку , зміна особистісних властивостей під впливом оточення ) ;
- інтеграція ( формування , закріплення особистісних новоутворень ) .
3.Систематичне оцінювання результатів діяльності та розвитку особистості керівника . Об’єктом оцінювання є рівень розвитку особистості . Здійснюють його з метою планування управлінського шляху в системі управління , навчання та підготовки потенційних керівників . Для цього проводять психодіагностику індивідуальних властивостей керівника , детермінантів соціального оточення конкретного колективу в певному часовому просторі , що дає змогу скорегувати модель його розвитку , оптимальніше спланувати управлінський шлях , визначити характер навчання , особливості стимулювання його розвитку та діяльності . Оцінюванню підлягає рівень знань, умінь керівника , результативність його діяльності , задоволеність співробітників процесом управління.
4.Забезпечення системи навчання і підготовки керівників . Вона покликана формувати пізнавальну активність , зацікавленість , готовність до управлінської діяльності , ліквідувати прогалину в уявленні керівників про значення навчання та використання отриманих знань в управлінській діяльності .
Загалом процес навчання , формування та розвитку управлінських кадрів вибудовується за такими принципами :
- психологічне обґрунтування системи навчання та формування кадрів управління ;
- орієнтація підготовки керівників на загальні закономірності розвитку системи освіти , індивідуальні особливості спеціаліста ;
- зосередження уваги системи навчання і самого керівника на розвитку особистості ;
- проектування та моделювання управлінського розвитку , планування управлінського шляху в системі управління ;
- безперервність освіти , забезпечення зворотного зв’язку ;
- навчання в діяльності , наближення його до реальної практики ;
- урахування в навчанні та підготовці управлінських кадрів елементів професійної деформації , регресивного управлінського розвитку ;
- цілісність формування особистості ;
- індивідуалізація навчання та підготовки кадрів управління ;
- охоплення системою формування управлінських кадрів всіх керівників організації , в тому числі й керівників вищої ланки ;
- узгодженість дій керівників у роботі з персоналом ;
- спеціальна психологічна підготовка викладачів.
5. Стимулювання саморозвитку , задоволеності управлінською діяльністю . Процес стимулювання управлінського розвитку повинен враховувати особливості мотиваційної сфери керівників , вияву їх особистісних властивостей . Процес стимулювання має бути спрямований на зростання особистої зацікавленості у більш повному використанні керівником свого професійного потенціалу , у постійному його збагаченні.
6. Консультування з проблем управлінського розвитку. Реалізується воно через надання допомоги керівникам у засвоєнні інноваційних форм та методів управління , ефективних технологіях прийняття управлінських рішень , у формуванні готовності до оновлення змісту діяльності. Система консультування створює атмосферу довіри та відвертості , окреслює керівнику перспективи його становлення та розвитку , просування в кар’єрній ієрархії , методи досягнення мети , забезпечує за необхідності коригування управлінського розвитку , організаційних етапів становлення керівника.
3.Оцінювання діяльності персоналу.
Оцінювання діяльності персоналу – систематичне вивчення процесу праці і досягнень керівників та підлеглих .
Основна мета оцінювання полягає в підвищенні якості праці , рівня професійного розвитку .
Зважаючи на особливості суб’єкта і самого процесу оцінювання , виокремлюють такі його види :
- індивідуальне ;
- групове ;
- кадрове ;
- експертне ;
- психологічне.
Індивідуальне оцінювання . Сутність його виявляється в оцінюванні персоналу найбільш компетентними та кваліфікованими співробітниками .
Вплив оцінок зумовлюють такі чинники :
- авторитетність суб’єкта оцінювання ;
- вік та індивідуальні особливості тих , чия діяльність є об’єктом оцінювання ;
- кількість незалежних односпрямованих оцінок ;
- особливості ситуації ;
Групове оцінювання . Суб’єктом його є спеціально підготовлена група кваліфікованих спеціалістів , а об’єктом може бути керівником або хтось із співробітників організації . Практика свідчить , що ефективність колективного оцінювання діяльності керівника залежить від рівня розвитку колективу : чим нижчий рівень його розвитку , тим деформованіші критерії оцінювання.
Кадрове оцінювання . Виявляється воно у зіставленні особливостей діяльності працівника з результатами його роботи . З цією метою використовують методи спостереження , вивчають документацію , фіксують робочий час тощо.
Експертне оцінювання. Здійснюють його за заздалегідь сформульованими визначеними критеріями .
Психологічне оцінювання. Мета його полягає в з’ясуванні особистісних характеристик працівників організації за допомогою психодіагностичних методів , кожен із яких має свої переваги та обмеження.
Ефективність процесу оцінювання залежить від таких складових :
1. Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу. Найпоширенішими на сучасному етапі є такі критерії :
- індивідуально-психологічні критерії персоналу ;
- соціально-психологічні можливості персоналу ;
- поведінка працівників на робочому місці ;
- результати діяльності працівників ;
- досягнення цілей за певний період.
2. Методика індивідуальних співбесід. Вдосконалення оцінювання діяльності персоналу за допомогою співбесіди можливе внаслідок використання таких чинників :
- встановлення зворотнього зв’язку до співбесіди , що сприяє уникненню несподіванок , непорозумінь , «сюрпризів»;
- проведення співбесіди на основі самооцінки співрозмовника ;
- спонукання працівника під час співбесіди до аналізу своїх недоліків у роботі та їх причин , до пошуку виходу із ситуації , варіантів розв’язання проблеми ;
- конструктивність бесіди , критика експертом проблеми , а не особистості ;
- зосередження уваги експерта , зокрема і його зауважень , на конкретних аспектах діяльності працівника .
3. Професійні якості та можливості експертів . Йдеться про професійну кваліфікацію та морально-психологічні якості тих , хто здійснює перевірку і оцінювання : чим авторитетніший експерт , тим вища довіра до його оцінок.
4. Аналіз результатів оцінювання та їх застосування з метою поліпшення діяльності організації. Будь-які оцінки діяльності персоналу слід використовувати на практиці , інакше оцінювання втрачає сенс.
Ефективність оцінювання залежить і від дотримання вимог , зорієнтованих на професійний розвиток співробітників :
1. Доступність інформації .
2. Несуперечливість оцінок .
3. Сприятлива організаційна та соціальна ситуація.
4. Своєчасність оцінювання .
5. Систематичність оцінювання.
6. Доступність та оперативність оцінювання діяльності та особистісних якостей за індивідуальними запитаннями .
7. Інформація за результатами оцінювання повинна сприяти досягненню цілей розвитку працівника.
8. Авторитетність суб’єкта оцінювання й джерела інформації повинна поєднуватися з їх спрямованістю.
4. Підвищення психологічної культури персоналу управління.
Консультування –спеціально організований процес спілкування психолога-консультанта з керівником , групою службовців , спрямований на розгортання та просування можливих для них змін у певний період.
Управлінське консультування– системна допомога організаціям , управлінським кадрам у вдосконаленні практики управління , підвищенні як індивідуальної продуктивності , так і і ефективності діяльності загалом.
Управлінське консультування як метод вдосконалення управлінської практики використовують різні організації та їх керівники у різних сферах управління.:
- консультування із загальних питань управління ;
- консультування з питань управління фінансовою діяльністю організації ;
- консультування з проблем управління маркетингом ;
- консультування з проблем управління людськими ресурсами ті їх розвитку .
Особливості психолого-управлінського консультування . Як вид управлінського консультування , воно реалізує свої послуги керівникам щодо планування людських ресурсів , кар’єри керівників , комплектування штатів , розвитку кадрового потенціалу , пошуку працівників на керівні посади та ін.. Психолого-управлінське консультування несе найбільше «психологічного навантаження» , маючи основним об’єктом аналізу та впливу людський чинник , тобто конкретних людей з їх індивідуально-психологічними особливостями , що так чи інакше впливають на ефективність управлінської діяльності та управління загалом.
Консультування з проблем посадового просування охоплює такі етапи:
- всебічне оцінювання знань , навичок , поведінки керівника ;
- створення консультантом атмосфери довіри та відвертості ;
- спільний аналіз керівника і консультанта кар’єрних домагань і можливостей їх реалізації ;
- визначення кінцевої мети і проміжних варіантів ;
- підготовка плану заходів , заснованого на виявлених потребах у знаннях та навичках ;
- контроль за виконанням плану.
До основних завдань соціально-психологічного консультування кадрів управління належать :
- психодіагностика особистісно-професійних якостей та емоційно-психологічного стану управлінців ;
- корекція особистісних обмежень керівників ;
- психотерапевтична робота з метою попередження та усунення стресових станів , нервово-психічні розлади управлінців ;
- діагностичне оцінювання соціально-психологічного стану справ в організації та інформування про це керівників ;
- організація та проведення тренінгів , семінарів , конференцій та інших навчальних заходів , спрямованих на підвищення рівня психологічної культури управлінців ;
- консультування під час переговорного процесу;
- рекомендації щодо розроблення програм , проектів , рішень , спрямованих на вдосконалення діяльності організації та її співробітників ;
- сприяння керівництву в раціональному формуванні персоналу , розподілі функцій між працівниками .
Персональне консультування велику увагу приділяє профілактиці регресивного розвитку керівника , запобіганню професійній управлінській деформації , чому сприяє корекція індивідуальної управлінської концепції керівника .
У процесі розвитку персонального консультування виокремилися такі види персональних консультацій :
1. Пасивне консультування . Передумовою його є прагнення керівника висловитися про свої проблеми , знайти співучасть , підтримку , визнання того , що труднощі є справді суттєвими.
2. Цілеспрямоване індивідуальне інформування про результати психологічних досліджень. У цьому разі консультація зводиться до отримання керівником додаткових знань про себе та свою діяльність .
3. Формуюче консультування. Найефективніше воно для новопризначених керівників , а також за миттєвої зміни системного оточення .
4. Консультування з метою корекції . Спрямоване на зміну стилю управління, управлінської концепції , стосунків в організації , установок та ін..