Мозговая атака по-американски

Алекс Осборн, творческий рекламный работник в городе Буффа­ло, штат Нью-Йорк, в 1941 году определил мозговую атаку как систематическое усилие и организованную практику в целях ге­нерации идей в группе. Идея Осборн состояла в том, чтобы соз­дать непринужденную обстановку, которая будет стимулировать генерацию творческих идей и мыслей. Обычный метод состоит в том, чтобы предложить небольшой группе обсуждать определен­ную проблему. Участники по одному высказывают идеи. Один участник группы записывает идеи и предложения на плакате или классной доске. Все воздерживаются от оценок. После мозговой атаки различные идеи и предложения рассматриваются и оцени­ваются, и группа принимает окончательное решение.

Традиционные техники

Есть много проблем с традиционной мозговой атакой. Сессии мо­гут быть урезанными ввиду однородности группы и восприни­маемых угроз со стороны менеджеров и начальников. Иногда сес­сии терпят неудачу, потому что людям трудно избежать оценок предлагаемых идей. Кроме того, на ход сессий влияют индивиду­альные различия: некоторые люди испытывают естественное же­лание говорить, в то время как другие склонны молчать.

Эта часть содержит некоторые из наиболее популярных тради­ционных методов, предназначенных для решения проблем при Мозговой атаке по-американски. Паттерн различных способов Мозговой атаки больше похож на лес из различных взаимозави­симых растений или город с различными связанными между со-

; 12 Чак. И145

354 Часть 4. Дух товарищества

бой зданиями, чем на одно огромное здание или один основной принцип.

Естественная креативность

Прочитайте следующий абзац.

Солгансо иссдеволанию, пворенендому в Кмеджибрском увенси-решите, не ванжо, в коакм поядкре наиспнаы бвукы в совле, вна-жо лшиь, чбтоы плосеядня и пеарвя бвука в солее блыи на соевм мсете. Все оастльыне муогт бтыь нисапнаы в лоюбм пдяорке, и вы всернаво без пбролем сжемоте чаитть. Это обсъянтяеся тем, что кгода мы умчися чтитаь, мы иещм смсыл нарогмоеждния бкув. Чеовлек не чтиеат кдажую бвуку по отелдътноси, а впро-синмиает свлоо в цоелм. Мы даелем это нЗнеосонано без усчтаия мылешиня.

Мы обладаем естественным талантом интерпретировать сущ­ность вещей. Мы понимаем смысл беспорядочных букв, посколь­ку сразу видим суть. Этот естественный талант объясняет, поче­му все мы креативны как дети. Простая коробка может быть крепостью, автомобилем, танком, пещерой, домом, местом для рисования и даже космическим кораблем. Когда мы были деть­ми, наше воображение не было структурировано или ограничено правилами логики. Мы не стремились исключать возможности — мы стремились их расширять.

Рассмотрим ребенка, строящего что-нибудь из конструктора Lego. Он может создавать любые конструкции и когда закончит, может взять отдельные детали и убрать их, добавить другие дета­ли, разделить конструкции на новые и т. д. Есть очевидные огра­ничения на набор деталей и конструкцию: их нельзя соединять любым способом, они не останутся вместе, если будет нарушено равновесие, и развалятся под действием гравитации. Эти ограни­чения присущи объектам и их устройству. Именно устройство де­талей налагает эти ограничения. Ребенок быстро понимает, как соединяются между собой кубики Lego и как они не могут соеди­няться. В конце концов он создает массу различных конструк­ций, которые соответствуют устройству и ограничениям кубиков Lego.

Если бы этого ребенка попросили сделать что-нибудь из пласт­массы и в его распоряжении были бы все методы ее плавления и формовки, конструкции Lego были бы лишь крошечной частью того, что он мог сделать. На самом деле, созданные ребенком кой'

Часть 4. Дух товарищества 355

струкции Lego выглядели бы неестественными и тривиальными по сравнению с тем, что он мог бы создать, если бы ничто не огра­ничивало его фантазию.

В случае с Lego именно ограничения, присущие устройству де­талей, ограничивают нас в выборе конструкций. Когда мы гово­рим о людядс, воображение и изобретательность ограничены усво­енной нами логической системой.

Техники естественной креативности предназначены для устра­нения ограничений логики и освобождения творческого вообра­жения. Пабло Пикассо замечательно выразил это, когда сказал: «Каждый ребенок — художник. Проблема в том, как остаться ху­дожником, когда мы вырастаем». Ценность изучения техник «ес­тественной» креативности заключается именно в этом — снова научиться мыслить как ребенок.

Разогрев

Жители царств У и Юе враждуют между собой, по если они будут переправляться через реку в одной лодке и их застигнет бу­ря, они придут на помощь друг другу, как правая рука помогает левой.

Сунь Цзы

Е

сли мы бросим семена на твердую почву, шансы на то, что они пустят корни и из них вырастут здоровые растения, не­велики. Однако если мы вспашем и возделаем почву — хорошо взрыхлим ее и разобьем комки, — то вполне возможно, что в рыхлой земле большинство наших семян прорастет.

Таким же образом, если мы начинаем мозговую атаку не «ра­зогревшись», с серьезным, напряженным ведущим, предлагаю­щим вопросы и проблемы скованной, консервативной группе, то вероятность генерирования продуктивных идей минимальна.

Упражнения для разогрева

Помогите участникам мозговой атаки расслабиться и разгово­риться, обработав их сознание с помощью этих упражнений для разогрева. Группа станет более восприимчива к новым идеям, что позволит им пустить ростки в умах участников.

Детские рисунки. Попросите каждого участника принести свои детские рисунки. Повесьте их на стену, не подписывая-Попросите, чтобы участники угадали автора каждого р*¹' сунка.

Глава 34. Разогрев 357

13 Символ. Попросите участников нарисовать личный символ, который представляет их точку зрения на креативность. Это может быть что угодно — орел, компас, кисть, луна и т. д. За­тем каждый участник показывает свой символ и объясняет, как или почему он представляет его точку зрения.

р Корпоративный символ. Попросите участников выбрать жи­вотное, птицу, насекомое или рыбу в качестве их корпоратив­ного символа. Пусть они обоснуют свой выбор. Спросите, во­площает ли это существо как сильные, так и слабые стороны корпорации.

«Вы уволены». Иногда требуется включить пожарную трево­гу, чтобы вывести людей из состояния самоуспокоенности. В начале встречи попросите участников вообразить, что их уволили. Затем попросите, чтобы они снова подали заявление о приеме на работу. Это должно встряхнуть их и заставить по­думать о своих знаниях и навыках, а самое главное, о том, как их усовершенствовать. Или напечатайте воображаемую буду­щую газету, в которой есть объявление о банкротстве вашей компании. Затем попросите участников представить причи­ну, по которой обанкротилась компания. Элемент шока побу­ждает нас по-новому видеть, слышать и ощущать наш мир.

Каждый — консультант. Попросите, чтобы каждый человек на чистом листе бумаги написал текущую проблему, связан­ную с работой. Например: «Как мне лучше наладить сотруд­ничество с работниками магазина для своевременного выпол­нения заказов?» или «Как мы можем ответить на проводимую конкурентом программу низких цен и скидок?» Дав несколь­ко минут на запись проблем, попросите, чтобы каждый пере­дал свою проблему человеку, сидящему справа. Этот человек читает только что полученную проблему и кратко записывает свои ответы. Для ответа на каждый лист отводится шестьде­сят секунд. Продолжите этот процесс, пока каждый человек не получит обратно свой лист. Затем прочтите и обсудите запи­санные идеи.

Q Наблюдение за другими. При использовании этого подхода но­вые мысли и решения приходят в результате поиска идей в по­сторонних областях. В качестве предварительного упражнения для встречи, посвященной стратегии и тактике продажи рос­кошных шкатулок, работников, занятых продажами и марке-

358 Часть 4. Дух товарищества

тингом, послали наблюдать, как занимаются маркетингом и продажами в посторонних предприятиях розничной торгов­ли, таких как магазины модной одежды, программного обес­печения, рестораны быстрого питания и книжные магазины. Они возвратились с длинными списками идей и предложений, которые можно было применить в своей компании. Принятие роли клиента. При использовании этого подхода люди пытаются узнать, что значит находиться в другой роли. Например, агент по продаже недвижимости послал своих про­давцов в агентство по продаже автомобилей, чтобы они совер­шенствовали навыки продаж. Изображая клиентов, они про­шли через весь процесс продажи, записывая конкретное поведение, слова и действия продавцов, которые существенно повлияли на их отношение как «покупателей». На общем соб­рании они поделились опытом и обсудили способы развития собственных навыков продаж. Это опыт заставил продавцов увидеть, что одно дело — говорить о способности встать на ме­сто покупателя, а другое — на самом деле сделать это.

Космическое существо

Предложите группе вообразить существо, живущее на другой планете с другой атмосферой в отдаленной солнечной системе. Попросите, чтобы они нарисовали это воображаемое существо. Затем пусть группа покажет свои рисунки.

Вы обнаружите, что большинство людей рисует существ, кото­рые напоминают земных, даже при том, что мы свободны приду­мать что угодно. А именно, существ с органами зрения, слуха и обоняния, а также руками и ногами с двусторонней симметрией. Вместо того чтобы создать что-нибудь уникальное и непредска­зуемое, большинство людей создает существ, у которых много об­щего друг с другом и с особенностями типичных земных живот­ных.

Нет никаких причин, по которым животные на других плане­тах должны напоминать земных животных. Люди, рисующие космических существ, могли бы использовать любую существую­щую базу знаний (например, о геологических формациях, пере­кати-поле или облаках), чтобы получить представление об общей

Глава 34. Разогрев 359

форме космического существа, и каждый человек мог бы приду­мать что-то особенное и новое. Но большинство людей не делает этого, и поэтому на их рисунках получаются существа, обладаю­щие свойствами земных существ.

Это групповое упражнение демонстрирует феномен, называю­щийся структурированным воображением. Структурированное воображение связано с тем фактом, что, даже когда для генера­ции новых идей мы используем свое воображение, эти идеи структурированы очень предсказуемым способом в соответствии с существующими понятиями, категориями и стереотипами. Это верно независимо от того, идет ли речь об изобретателях, худож­никах, писателях, ученых, дизайнерах, бизнесменах или повсе­дневных мечтах людей о лучшей жизни.

Прогулка в чужих туфлях

Рассадите участников за столы группами по шесть-десять чело­век и попросите всех разуться. Затем несколько минут поговори­те о том, что ощущают участники, сидя за столом на серьезной де­ловой встрече без обуви. Обсудите тот факт, что ходить без обуви вполне естественно дома и в отпуске, но обычно это не делают в деловой обстановке. Затем попросите участников попробовать выполнить несколько различных действий:

1. Попросите их обменяться обувью — на самом деле надеть чьи-то туфли. Попросите, чтобы они попытались добиться значи­тельного изменения; например, пусть мужчины наденут жен­ские туфли. Обсудите, что они при этом чувствуют. Поговори­те о социальных нормах и о том, каково их слегка нарушать.

В. Затем попросите их положить туфли на стол перед собой. Пусть каждый немного посидит и посмотрит на всю эту обувь. Наблюдайте за признаками нервозности. Обычно участники переживают это как нечто неестественное, неудобное и анти­социальное. Поговорите о том, что они чувствуют, когда перед ними на столе лежат чьи-то туфли. Поговорите о том, как уча­стники справляются с ощущением неудобства, обычно, пыта­ясь ослабить его. Но укажите, что усовершенствование подра­зумевает изменение, а изменение почти всегда приносит дискомфорт. Инновационное изменение должно на самом де-

360 Часть 4. Дух товарищества

ле выходить за общепринятые рамки, что вызывает еще боль­ший дискомфорт, и т. д. 3. Теперь объявите соревнование, в котором команда, построив­шая самое высокое сооружение из туфель, получит большой контракт. Победитель определяется путем измерения рас­стояния от поверхности стола до высшей точки любой туфли. Не обсуждайте соревнование подробно; просто сообщите, что должны сделать участники за четыре минуты, и скажите: «Начали!». Одно из решений могло бы состоять в том, чтобы самый высокий человек в группе встал на стол и положил одну туфлю себе на голову. Или вы можете придумать правило, со­гласно которому все туфли должны располагаться цепочкой, касаясь друг друга, наподобие электрической цепи.

Наблюдайте за тем, что делают участники во время выполне­ния этого упражнения, чтобы затем вы могли подробно обсудить это. Вы будете поражены творческими решениями, предложен­ными в группах. Отметьте, насколько быстро или медленно была решена задача в различных группах. Отметьте появление нефор­мальных лидеров. Определите циклы строительства, разруше­ния и реконструкции и т. д. Просто наблюдайте. В вас появится масса тем для обсуждения.

а Выполнение задания с туфлями укрепляет команду.

Участники не знали, что их попросят построить сооружение из туфель, но их постепенно подготавливали к этой идее. Это может быть хорошей стратегией при осуществлении иннова­ционных идей.

а Наибольшее неудобство причиняет то, о чем мы думаем слиш­ком много; просто начните действовать, и ощущение диском­форта значительно ослабнет.

Q Это не воровство, когда вы берете идею из наблюдений за дру­гой командой. Это обучение на основе чужого опыта при совер­шенствовании бизнеса.

Q При поиске решений часто полезно использовать самые не­ожиданные предметы. (Например, я однажды видел, что груп­па соорудила нечто похожее на дымоход из папок с материала­ми семинара, и затем заполнила этот дымоход, поставив сверху туфли. Всегда кто-нибудь снимает ремень, чтобы что-то к че­му-то привязать, и т. д.)

Глава 34. Разогрев 361

Инновации часто происходят через циклы проб и ошибок, ко­гда построенное разбирают, пробуют сделать иначе, и т. д. Ред­ко бывает, когда люди просто сидят, думают о проблеме и выра­батывают решение в уме. Действие стимулирует мышление.

Мыслительные процессы, задействованные в наиболее креа­тивных подходах, часто сочетают в себе несколько идей и по­нятий.

Используйте воображение

Стремясь понять проблему, мы сравниваем ее с чем-нибудь не­обычным. Следовательно, мы разбиваем проблему на различные части и анализируем их, чтобы увидеть, позволяет ли это понять проблему или сделать ее каким-либо образом знакомой. Когда это происходит, мы устанавливаем новые связи, которые могут привести к революционным идеям. Например, несколько лет на­зад группа дизайнеров искала идеи для новой осветительной ар­матуры. Они сравнили осветительную арматуру с обезьяной и представили обезьяну, бегающую вокруг дома с фонарем. Эта мысль помогла им создать трековую систему освещения.

Задавайте метафорические вопросы, чтобы стимулировать во­ображение группы. Например:

а На какое животное похожа эта проблема? Почему?

а В каком отношении холодная, наполовину съеденная пицца похожа на решение этой проблемы?

Q Чем эта проблема похожа на батарейку для фонарика? Как это сходство может стимулировать новые идеи?

Q Если бы вашей проблемой была лужайка, каковы были бы сор­няки?

В рамках курса экологии группа студентов в Университете Сент-Бонавентура проводила мозговую атаку для поиска новых идей в области переработки отходов. Их интересовал следующий вопрос: «Какая известная историческая личность ближе всех под­ходит в качестве аналогии сущности этой проблемы?»

Один студент предложил братьев Райт из-за их широты интере­сов в области авиации. Используя это сравнение, другой студент установил связь между братьями Райт и своим хобби — авиамоде-

362 Часть 4. Дух товарищества

лизмом. Он объяснил, как он смешивает старые, оставшиеся краски для создания уникального бежевого цвета, чтобы отли­чать свои модели от других. Это натолкнуло на мысль другого студента, который предположил, что такой же принцип должен применяться при переработке отходов. Они создали фирму, кото­рая собирает старую краску, смешивает ее и затем продает по 5 долларов за галлон. Они назвали эту краску «Бежевая земли­стая». Теперь они работают над другим проектом, предполагаю­щим сбор макулатуры и изготовление из нее ящичного картона.

Сто одна неудача

Чтобы продемонстрировать ценность риска и неудач, разбейте группу на команды. Дайте каждой команде кучку палочек от мо­роженого. Упражнение состоит в том, чтобы увидеть, какая ко­манда за двадцать минут может построить из палочек самое высо­кое сооружение. После выполнения задания попросите участни­ков вспомнить о неудачных попытках. Как правило, тем участни­кам, которые с самого начала придерживаются определенного, ло­гического плана, не удается построить самое высокое сооружение, а участники, которые успешно выполнили задание, прошли через массу неудач. Урок состоит в том, чтобы освободиться от предвзя­тых мнений о неудачах, быть открытым к неожиданностям и сно­ва научиться играть подобно непредубежденному ребенку, видя перспективу и контекст.