Краткие пояснения к разделу 3 Целевое управление и выбор концепции общекорпоративной стратегии
Третий раздел курсовой работы носит творческий характер и предполагает применение ранее полученной информации для проведения стратегического планирования.
Этот раздел курсовой работы включает следующие подразделы:
- разработка (совершенствование) миссии фирмы;
- разработка дерева общекорпоративных целей;
- выбор концепции общекорпоративной стратегии.
Алгоритм разработки и/или совершенствования миссии
1. Описать базис конкурентоспособности компании – набор отличительных характеристик компании. Необходимая информация содержится в анализе потенциала объекта исследования. Она дает представление о той деятельности организации, в которой последняя имеет сильную конкурентную позицию.
2. Определить конъюнктуру рынка: наличие платежеспособного спроса на определенные социальные потребности, степенью их удовлетворения усилиями существующих на этом рынке конкурентов, наличием возможных партнеров по бизнесу. Необходимая информация содержится в анализе рыночного окружения.
3. Выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики. Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности. Определиться с возможной поддержкой или противодействием со стороны общественных организаций и социальных движений. Необходимая информация содержится в PESTE-анализе.
4. Выяснить субъективные ценности, принципы, выраженные в признаваемых правовых, морально-нравственных, эстетических, этических и других ограничений со стороны собственника, менеджеров и персонала. При этом учесть этап и стадию жизненного цикла организации. Необходимая информация содержится в анализе потенциала компании.
5. Соотнести полученную из анализа информацию и ответить на вопрос: можно ли здесь достичь приемлемого для всех компромисса. В случае положительного ответа сформулировать миссию компании в двух формах:
- в развернутой форме;
- в лозунговой форме.
Развернутая форма миссии содержит ответы на вопросы:
- что получит потребитель в части удовлетворения своих потребностей;
- кто, для чего и как может выступать в качестве партнера организации;
- на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами;
- что получит от бизнеса собственник;
- что получат от организации менеджеры;
- что получит от организации персонал;
- что получит от организации общество в целом;
- в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;
- как будут строиться отношения организации с государством.
Ответы на данные вопросы формулируются в виде принципов, которыми организация будет руководствоваться на протяжении долгого времени.
Лозунговый вариант миссии – это квинтэссенция миссии компании в виде краткого изречения, «лицо» компании, которое можно поместить на фирменном транспорте, буклетах, упаковке готовой продукции, на бланках и в рекламе.
Правила, которыми надо руководствоваться при создании лозунговой миссии:
- в лозунге должна быть использована позитивная лексика для упоминания глобальных ценностей и подчеркивания возможностей организации, ее добрых намерений;
- использование метафор и красочных выражений;
- избегать негативных выражений;
- не использовать слова «всегда» и «никогда»;
- нельзя принимать лозунги, совершенно неадекватные силам и масштабам организации.
Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей»).
Технология целевого управления предполагает:
- четкую формулировку основной цели;
- построение дерева целей: основная цель разбивается на подцели, совокупность выполнения которых обеспечивает достижение общего результата, подцели в свою очередь также разбиваются на свои «подцели»;
- выделение трех-пяти слоев с помощью вышеизложенной процедуры;
- установление взаимосвязи подцелей между собой, кроме нижнего уровня.
Цели должны отвечать SMART[1]-требованиям:
Specific – быть конкретными
Measurable – измеримыми
Achievable – достижимыми
Relevant – насущными, актуальными
Timed – рассчитанными по времени
По времени цели классифицируются на:
долгосрочные (свыше 3-х лет);
среднесрочные (от 1 до 3-х лет);
краткосрочные (до 1 года).
Цели по функциональным областям делятся на:
- рыночные цели (внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations (обеспечить определенный объем продаж в натуральном и стоимостном выражении; повысить число клиентов; занять определенную долю рынка);
- производственные цели являются следствием рыночных (обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж –существующие запасы + планируемые запасы); построить новый производственный комплекс в пределах бюджета к определенному сроку; разработать новую технологию к определенному сроку в рамках бюджета);
- организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации (принять на работу конкретное количество специалистов, управленцев; довести средний уровень заработной платы до уровня зарплаты у лидера на рынке);
- финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении (чистый объем продаж; величина издержек; валовая и чистая прибыль; рентабельность продаж; рентабельность вложенного капитала и т.д.).
Разработав дерево краткосрочных (на год) целей, студент представляет его в виде структуры, изображенной на рисунке 2.
|
 |  | ||||||||||||
| |||||||||||||
|
| ||||||||||||
| |||||||||||||
|
| ||||||||||||
|
| ||||||||||||
|
Рисунок 2 - Схема «дерева целей»
Затем следует доказать количественную взаимосвязь предложенных целей. Пример доказательства количественной взаимосвязи целей находится в приложении В.
Разработка концепции стратегии организации – составная часть общего процесса стратегического управления, включающего три этапа: планирование стратегии, позволяющее учитывать множество факторов и сложную комбинацию их взаимовлияния; разработка программ, форм и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре, ресурсах организации; оценка и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными условиями.
Выбор концепции стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Корпоративная стратегия организации разрабатывается по следующему алгоритму:
Уточняется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц BCG и McKinsey с учетом их жизненного цикла и целевого рынка.
Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы.
Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе.
Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (она же маркетинговая) стратегия.
Обычно организация производит и реализует несколько видов продукции или услуг, которые могут иметь разного потребителя, географию реализации и даже технологию. Анализ деятельности организации целесообразно провести с точки зрения количества стратегических зон хозяйствования или количества бизнесов (СЗХ), под которыми подразумеваются отдельные сегменты окружения организации, на которые она имеет или хочет получить выход. В отличие от сегмента, представляющего собой совокупность потребителей с однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга, СЗХ характеризуется как определенной потребностью, типом потребителей, так и технологией производства и географией потребности.
Далее определяется количество СЗХ по формуле:
N 
= М 
К 
L 
S 
,
где N - количество стратегических зон хозяйствования;
М - количество потребностей;
К - количество технологий;
L - количество типов клиентов;
S - количество географических рынков.
При разработке концепции портфельной стратегии используют матрицу, разработанную Бостонской консультативной группой (BCG), в основе которой лежит предположение, что чем выше доля рынка, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии на масштабе производства . Все компании могут быть помещены в один из четырех квадратов, изображенных на рисунке 3.
Рост отрасли
 |
Относительная доля рынка
 |
Относительная доля рынка
Рисунок 3 - Матрица BCG
Если считается, что данную компанию можно создавать, покупать или инвестировать в нее, то она помещается в верхний правый квадрат "звезд" (что означает высокую долю на рынке и высокий рост). Полагают, что эти компании будут процветать, потому что они уже являются основными игроками на рынке и с течением времени их роль возрастет на этом быстрорастущем рынке.
И наоборот, те компании, которые следует продать, закрыть и которые не привлекают инвестиций, располагаются в нижнем левом квадрате "собак" (низкая доля на рынке и низкий рост). Это слабые небольшие компании, работающие на стагнирующем рынке.
Справа внизу располагаются компании - "дойные коровы", называющиеся так благодаря их низкому уровню роста и высокой доле на рынке. Управление этими компаниями имеет одну лишь краткосрочную цель - выжать как можно больше из нынешней ситуации. Эти компании очень доходны в настоящий момент, но вряд ли подобное положение сохранится в будущем.
И, наконец, в верхнем левом углу, обозначенном как «трудные дети», располагаются компании, чье будущее находится под большим сомнением. Их доля на рынке низкая, и нет никаких гарантий того, что эти компании обретут привлекательность, несмотря на то, что они работают на быстрорастущем рынке. Возможно, эти компании могут обрести рыночную ценность, используя рост данного рынка, а возможно и нет, так как небольшой размер этих компаний делает их уязвимыми в конкурентной борьбе.
При проведении анализа портфеля необходимо также учитывать жизненный цикл продукта или услуги в соответствии с рисунком 4.
Стратегические альтернативы разрабатываются путем проведения корреляционного SWOT – анализа, который дает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, окружающей фирму (см. Приложение Б).
Перед организацией возможны 4 стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост или стабильное развитие – установление незначительно увеличенных целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции; альтернатива выбирается фирмами, работающими в отраслях статичной технологии. Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества
 |
Рисунок 4 – Этапы жизненного цикла
2. Рост – ежегодное резкое повышение целей от достигнутого; используется фирмами, работающими в отраслях меняющихся технологий. Альтернатива реализуется путем расширения ассортимента (внутренний рост), или путем приобретения другой фирмы (внешний рост). Используется при условии высокой динамики развития.
3. Сокращение – уровень плановых целей ниже достигнутых; это вынужденная стратегия, к которой прибегают фирмы в период экономического спада. Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае если ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к снижению. Реализуется путями:
а) Отсечение лишнего (нерентабельных подразделений).
б) Ликвидация (полная продажа активов и запасов).
4. Комбинирование. К ней прибегают крупные фирмы, обычно действующие в нескольких отраслях.
Выбор эталонной стратегии осуществляется путем анализа ресурсов (достаточно /недостаточно), рисков, и времени.
Например, на стадии роста можно использовать следующие эталонные стратегии:
Стратегия усиления позиций на рынке
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегия вертикальной / горизонтальной интеграции
Стратегия центрированной / горизонтальной диверсификации.
Конкурентная стратегия по каждому бизнесу/продукту выбирается с помощью матрицы Майкла Портера, который в основу своей классификации положил представление о том, что конкурентные преимущества могут быть обусловлены либо более низкими издержками (способность фирмы выпускать и продавать товар с меньшими издержками, чем конкуренты), либо дифференциацией продукта (позволяет обеспечить покупателя большей ценностью в виде нового качества товара, его особых потребительских свойств или сопутствующего сервиса). Другой переменной величиной является широта рыночного сегмента(таблица 6).
Таблица 6 – Матрица Портера
Стратегическое преимущество
| Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения потребителя | Преимущества в себестоимости |
| Дифференцирование | Лидерство в области затрат |
| Концентрация на сегменте |
Вся отрасль
Сегмент рынка
Выбранные стратегии сводятся в формат таблицы (таблица 7).
Таблица 7 – Выбор концепции стратегии фирмы
| Продукт/бизнес | Стратегическая альтернатива | Эталонная стратегия | Конкурентная стратегия |
| … | |||
| N |
Характеристика основных конкурентных стратегий приведена в приложении Г .
Таким образом, итогом раздела 3 курсовой работы является выбор определенной общекорпоративной стратегии фирмы.