Кадрова політика і система управління персоналом

Сучасна кадрова політика підприємства. Сучасна кадрова політика підприємства (фірми, корпорації) має бути спрямована на ринкові умо­ви господарювання. Головна її мета полягає в за­безпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.
Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом госпо­дарювання має передбачати виконання таких основних функцій:
розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарю­вання;
набір 5 формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);
підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);
оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкрет­ним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз діло­вих якостей працівників, висунення на певну посаду, службове пе­реміщення);
мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;
постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарсь­кої діяльності);
забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації);
реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками).
Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (від­ділами кадрів) у тісній співпраці як з генеральною дирекцією (на­приклад питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.

Система управління персоналом на підприємстві. Результативність (ефективність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управ­ління персоналом. Під системою управління розуміють багато векторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконав­чої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем, перелік яких з короткою змістовою характеристикою наведено нижче.
Підсистеми управління персоналом:
Умови праці: виконання умов психофізіології, ергономі­ки та технічної естетики праці; охорона праці і техніка безпеки; охорона довкілля
Трудові відносини: аналіз і регулювання групових та осо­бистих взаємовідносин; відносин керівництва; управлін­ня конфліктними ситуаціями; соціально-психологічна діа­гностика; взаємодія керівників із профспілками
Оформлення та облік кадрів: оформлення та облік при­ймання, звільнення і переведення; інформаційне забезпе­чення; професійна орієнтація; забезпечення зайнятості
Маркетинг, прогнозування і планування персоналу: розробка стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування потреби; зв'язок із зовніш­німи джерелами забезпечення; оцінка персоналу
Розвиток трудового потенціалу: техніко-економічне забезпечення; підвищення кваліфікації; робота з кадро­вим резервом; планування ділової кар'єри; адаптація нових працівників
Стимулювання праці: нормування й тарифікація праці; розробка системи оплати та морального заохочення праці; застосування форм участі в прибутку та капіталі; управління трудовою мотивацією
Надання юридичних послуг: вирішення правових пи­тань трудових відносин; правове регулювання госпо­дарської діяльності; узгодження розпорядчих докумен­тів з управління персоналом
Створення необхідної соціальної інфраструктури: організація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; забезпечення належних умов охорони здоров'я та відпочинку тощо.
Вибір і застосування організаційних структур управлін­ня: аналіз існуючої і проектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління; розробка штатного розпису (формуляру)
Найбільший успіх господарювання (діяльності) досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом уз­годжені в часі та просторі й застосовуються одночасно.
Практичне застосування належної системи управління персо­налом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну страте­гію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.
Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельністю та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:
державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;
комерційні (у тім числі міжнародні) підприємства та органі­зації з працевлаштування;
систему контрактів підприємств з вищими, середніми спе­ціальними та професійно-технічними навчальними закладами;
об'яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.
Варто зазначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою властивий використанню названих джерел наймання, може стати причиною великих помилок, а також дарем­них витрат часу та грошей. Ось чому підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме:
підготовку робітників через учнівство на підприємстві;
просування по службі своїх працівників (можливо з перепідго­товкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;
пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомен­дувати на роботу їхніх друзів та знайомих;
регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.
Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу но­вих людей з можливими нестандартними поглядами на процес уп­равління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корис­ними.
Співвідношення окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випли­ває з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання — забезпечення сучасного виробництва ква­ліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості пра­цездатного населення, пом'якшує зумовлене безробіттям соціаль­не напруження в суспільстві.

 

Загальна характеристика процесу оцінки персоналу
Під оцінкою персоналу звичайно розуміють ціле­спрямоване порівняння певних характеристик (про­фесійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.
У практиці господарювання застосовуються зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосе­редніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі жит­тя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхньо­го досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо).
Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу й стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи даль­шої діяльності. Стимулююча функція виявляється в тім, що вона, породжуючи в працівника переживання успіху чи невдачі і підтвер­джуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його До діяльності в позитивному напрямку.
Оцінка персоналу має базуватися на загальновизнаних принци­пах, а саме: об'єктивності; усебічності; обов'язковості; система­тичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу ви­користати оцінку персоналу для:
а) підбору й розстановки нових працівників;
б) прогнозування просування працівників по службі;
в) раціоналізації прийомів І методів роботи (управлінських процедур);
г) побудови ефективної системи мотивації праці;
д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудо­вих колективів.

Комплексна оцінка персоналу. Дуже широко застосовується на практиці комп­лексна оцінка персоналу за бальною системою. Го­ловна ідея такої оцінки персоналу — кількісно ви­міряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи. Для характеристики працівника комплексно оцінюють:
• професійно-кваліфікаційний рівень — Ппкр
• ділові якості — Пдя ;
• складність роботи (виконуваних функцій) — Пср(ф)
• конкретно досягнутий результат — Пдр.
Комплексна оцінка конкретного працівника (Коп) здійснюється за формулою
Коп=0,5.Ппкр.Пдя+Пср(ф).Пдр ,
де 0,5 — емпірично визначений коефіцієнт, уведений у форму­лу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

ГРУПИ ПЕРСОНАЛУ ЗА ОСВІТОЮ ТА ЇХНЯ ОЦІНКА
• Із загальною середньою освітою (повною чи неповною) 0,10
• Після закінчення спеціального професійно-технічного училища 0,15
• Із середньою спеціальною освітою 0,25
• 3 вищою та незакінченою вищою освітою 0,40
• 3 двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем 0,50

ОЦІНКА СТАЖУ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ ФІРМИ
• До 15 років — за кожний рік 0,01
• 15 і більше років 0,15

ОЦІНКА АКТИВНОСТІ УЧАСТІ ПРАЦІВНИКІВ У СИСТЕМІ ПІДВИЩЕННЯ ПРОФЕСІЙНОЇ МАЙСТЕРНОСТІ
• Короткотермінові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення 0.05
• Одержання другої професії (спеціальності), підтверджене свідоцтвом 0,10
• Курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з одержанням свідоцтва про закінчення курсів або навчання в технікумі (іншому середньому спеціальному закладі) 0,15
• Навчання у вищому навчальному закладі 0,20

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних оз­нак — освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих оз­нак оцінюється певною кількістю балів. Інші елементи оцінки, які характеризують ділові якості, складність і ре­зультати праці робітників, спеціалістів і керівників, дещо відрізня­ються за змістом і питомою значущістю ознак.
Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначають за допомогою формули

Ппкр=(0 + СР + А)/0,85,

де О — оцінка освіти;
СР — оцінка стажу роботи;
А — активність участі в системі підвищення професійної май­стерності;
0,85 — максимальна балова оцінка.

Специфічні складові оцінки робітників. Оцінка ділових якостей робітників здійснюєть­ся за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний
клімат у колективі та Індивідуальну продуктивність праці. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький — 0,5; середній — 1,0; вищий за се­редній — 2,0; високий — 3,0. Оцінка від 0,5 до 3 балів дається робітникові за кожну ознаку з урахуванням її питомої значущості. Оцінка всієї сукупності ділових якостей проводиться додаванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.
Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображеними в тарифному роз­ряді. Окрім цього, беруться до уваги й ознаки, що їх не включено до згаданого довідника, але які впливають на складність праці робітників (різноманітність робіт, керівництво ланкою чи брига­дою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робо­та із самоконтролем).
Коефіцієнт складності викону­ваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною оз­накою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій робітників).
Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні Та якісні параметри виконаних робіт, а також їхню ритмічність.

Оцінка персоналу як важливий елемент управління колективом
Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів. Комплексна оцінка керівників і спеціалістів фірми (підприємства, організації) має охоплюва­ти оцінку їхніх ділових якостей, складності ви­конуваних функцій та результатів праці.
Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками:
1) компетентність;
2) здатність чітко планувати та організовувати свою роботу;
3) відповідальність за до­ручену справу;
4) самостійність та ініціативність;
5) спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;
6) працездатність;
7) комунікабельність.
Набір ознак для оці­нки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки пови­нен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.
Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву та оцінюється в балах: низький 1, середній — 2, вище за серед­ній — 3, високий — 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. Оцінки в балах ознак, що характеризують ділові якості спеціалістів і керівників, наведено в табл.4.9 і 4.10.
ля оцінки складності функцій керівників і спеціалістів треба використати ті загальні ознаки, які дають змогу найповніше охо­пити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особли­востей того чи того виду діяльності.
До такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконува­них робіт), як правило, включають:
• характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено кількість рівнів оці­нки груп робіт, які мають характер:
а) інформаційно-технічний - 1-3-й рівні;
б) аналітико-конструктивний - 4-6-й рівні;
в) організаційно-адміністративний - 7-10-й рівні;
• різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою ви­різняються роботи:
а) прості, часто повторювані, що потребують стереотипного ви­конання - 1-2-й рівні;
б) складніші, що проводяться в масштабі підрозділу - 3-5-й рівні;
в) комплексні, зв'язані з великою різноманітністю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності в процесі прийняття рішень - 6-8-й рівні;
• самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокрем­люються роботи, які виконуються:
а) під безпосереднім керівництвом - 1-3-й рівні;
б) під оперативним і загальним керівництвом - 4-6-й рівні;
в) самостійно — 7-8-й рівні;
• масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки ви­ділено чотири групи робіт:
а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу - 1-2-й рівні;
б) керівництво самостійними структурними підрозділами - 3-5-й рівні;
в) керівництво кількома підрозділами — 6-й рівень;
г) комплексне керівництво підприємством — 7-й рівень;
• відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності:
а) матеріальна (за збереження ресурсів) — 1-4-й рівні;
б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах)— 5-7-й рівні. Оцінки в балах ознак, що характеризують складність функцій керівників і спеціалістів, наведено в табл. 4.11. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається ділен­ням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі макси­мальних оцінок за всіма ознаками складності.
Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка резуль­татів праці керівників і спеціалістів. У процесі такого оцінюван­ня мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функ­ціональних підрозділів підприємства.
Оцінка результатів праці лінійних керівників здійснюється за до­помогою показників, що характеризують кількість та якість викона­них робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відобража­ють специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби). На­приклад, для відділу головного механіка такими показниками мо­жуть бути:
а) виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування;
б) скорочення строків простою устаткування в ремон­ті та міжремонтному обслуговуванні;
в) брак претензій щодо якості ремонту й технічного стану парку виробничого устаткування.

Для оцінювання результатів праці керівників і спеціалістів зас­тосовуються ті самі чотири рівні оцінки, що й для робітників.