РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ
Для разработки антикризисной стратегии используется метод SWOT-анализа, в котором отражаются слабые и сильные стороны организации, угрозы и возможности.
Сила это то, в чем предприятие преуспело, его отличительные конкурентные преимущества. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость это отсутствие чего-то важного в функционировании организации, того, что ей не удается в сравнении с другими.
Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.
Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию организации. Для этого оцениваются все возможности, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность организации, и угрозы, отрицательно воздействующие на организацию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние организации, но и указывают какие стратегические изменения необходимо предпринять.
Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
На матрице SWOT слева выделяют два раздела, в которые вносят все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы выделяют возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре анализируемых поля: СИВ (поле взаимодействия сильных сторон и возможностей); СИУ (поле взаимодействия сильных сторон и угроз; СЛВ поле взаимодействия слабых сторон и возможностей); СЛУ (поле взаимодействия слабых сторон и угроз).
На поле СИВ выделяют комбинации сильных сторон и возможностей, которые могут быть реализованы с их помощью. Анализ поля СЛВ позволяет выявить, какие слабые стороны можно устранить, реализуя имеющиеся возможности. Поле СИУ показывает, как максимально ослабить угрозы, используя сильные стороны анализируемого объекта. И, наконец, СЛУ требует выбора правильной стратегии для одновременного устранения слабых сторон и угроз.
Матрица-SWOT для предприятия ООО «Рубим Дом» представлена ниже (таблица 8).
Таблица 8 – Матрица-SWOT для предприятия ООО «Рубим Дом»
| Возможности | Угрозы | ||||||||
| Факторы среды | Выход на новые рынки | Снижение себестоимости продукции /услуг | Приобретение новых технологий | Широкие возможности маркетинговой деятельности | Падение спроса | Появление товаров-субститутов | Усиление конкурентной борьбы | Повышение налогов | Непредвиденные ситуации (природные катаклизмы) |
| Сильные стороны | СИВ | СИУ | |||||||
| Высокая конкурентоспособность | |||||||||
| Высокое качество | |||||||||
| Устойчивое финансовое состояние | |||||||||
| Низкая текучесть кадров | |||||||||
| Слабыестороны | СЛВ | СЛУ | |||||||
| Высокая себестоимость продукции | |||||||||
| Износ оборудования | |||||||||
| Большая длительность проведения услуг |
Исходя из матрицы-SWOT, можно предложить предприятию следующую стратегию:
Снижение себестоимости продукции/услуг, без снижения качества и повышение конкурентно-способности, путем привлечения новых инвесторов и внедрения новых технологий, а так же повышения квалификации персонала, путем их переобучения. Это улучшит качество продукции/услуг, позволит сократить время проведения работ, и усилит свои позиции на рынке, а так же даст возможность выхода на новые сегменты рынка и новые рынки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной расчетно-графической работе был проведен анализ предприятия ООО "Рубим Дом".
В первом разделе мы проводили оценку финансовой деятельности организации. В ходе этого были сделаны следующие выводы:
Несмотря на то, что коэффициент текущей ликвидности к 2013 году увеличился на 0,22, он показывает, что у предприятия недостаточно оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет отрицательное значение и составляет -0,26 единиц в 2012 году и -0,03 единиц в 2013, что говорит о необеспеченности предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости, но также наблюдается положительная динамика коэффициента восстановления платежеспособности.
По прогнозированию банкротства с помощью многофакторных моделей (Z-счетов) было выявлено, что вероятность наступления банкротства у предприятия ООО «Рубим Дом» в обоих случаях мала.
Во втором разделе необходимо было выявить основные кризисные тенденции и причины их возникновения. Основными кризисными тенденциями ООО «Рубим Дом» являются: нехватка собственных оборотных средств; высокие издержки производства; устаревание техники и технологий; снижение чистой прибыли и рост себестоимости.
В третьем разделе нужно было провести SWOT-анализ возможностей и угроз предприятия, а также разработать антикризисную стратегию, которая заключается в снижении себестоимости продукции/услуг, без снижения качества и повышение конкурентно-способности, путем привлечения новых инвесторов и внедрения новых технологий, а так же повышения квалификации персонала, путем их переобучения. Это улучшит качество продукции/услуг, позволит сократить время проведения работ, и усилит свои позиции на рынке, а так же даст возможность выхода на новые сегменты рынка и новые рынки.
1)
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Антикризисное управление [Текст]: метод. указ. для выполн. расч.-граф. работы / М.В. Середа, Н.И. Турянская, Н.М. Ерина; Новочерк. гос. мелиор. акад. - Новочеркасск, 2012. – 49 с.
2. Антикризисное управление [Текст]: учеб. пособие / В.И. Костылев, М.В. Середа, Н.И. Турянская; Новочерк. гос. мелиор. акад. – Новочер-касск, 2013. – 167 с.
3. Антикризисное управление [Текст]: учеб. пособие / В.И. Костылев, М.В. Середа, Н.И. Турянская; Новочерк. гос. мелиор. акад. – Новочер-касск, 2013. – 167 с.