Управление конфликтной ситуацией

Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций -важнейшая функция руко­водителя, освоение которой способствует повышению эффективно­сти руководства. Устранить конфликт - означает изменить ситу­ацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт или изменить самих участников конфликта. Законченным можно считать лишь тот конфликт, в котором устранены как общие (материальные, орга­низационные, управленческие) причины, так и улажены отноше­ния между участниками (снята напряженность, повышенное эмо­циональное возбуждение на нервно-психологическом уровне).

Исследования показали, что 25% конфликтов решаются руково­дителем, 60 — коллективным воздействием, 5 - вышестоящими организациями и 10% — проходят сами по себе.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией —этопрежде всего разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование систе­мы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе — один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руко­водитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает раз­личную информацию, каковы система полномочий и ответствен­ности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убе­диться, что подчиненные все хорошо уяснили.

Координационные и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие ре­шений и информационные потоки внутри организации. Подчинен­ные должны знать, к какому руководителю обращаться при разно­гласиях, т. е. должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интег­рации, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляю­щие связь между функциями, межфункциональные группы, целе­вые группы и межподразделенческие совещания. Например, на пред­приятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координи­рующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопро­сы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощнос­тей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подраз­делений, когда эффективное достижение этих целей требует со­вместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участни­ков на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить уп­равление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирова­на так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к ре­шению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, пре­мии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководи­телей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтовотносятся пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоре­чие не имеет большого значения. Иногда это может привести к на­коплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение — попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руково­дитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зре­ния другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возмож­ность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу пробле­мы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы — это признание различий во мнениях, готов­ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причи­ны конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы перво­степенною роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

В сложных ситуациях при решении важных проблем возникнове­ние конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необ­ходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату.

Наиболее типичными являются следующие способы преодоле­ния конфликтов, предпринимаемые руководителем:

· взаимное примирение сторон путем бесед, объяснения послед­ствий и принимаемых мер;

· ослабление конфликта путем взаимных уступок;

· устранение одной из конфликтующих сторон: увольнение, перевод;

· расформирование той и другой стороны;

· общие приемы: структурные изменения, улучшение органи­зации труда;

· устранение психологических барьеров и др.

Развитие конфликта может завершиться по одному из сценари­ев, т.е. типичным ситуациям:

а) победитель - побежденный (победа - поражение);

б) побежденный — побежденный (поражение - поражение);

в) победитель — победитель (победа — победа).

Побежденный — победитель. Первая сторона как бы заранее при­знает себя побежденной, она уклоняется от конфликта. Причина — нежелание попасть в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий из-за слабости своей позиции, неумения отстоять свою точку зрения, боязнь враждебных действий. Для нее характерно уклонение от открытой борьбы, но обострение и ожесточение могут вспыхнуть в любой момент самым неожиданным образом. Вторая сторона захватывает «новые и новые территории» побежденного. Та­кая ситуация таит опасности и для той, и для другой стороны.

Побежденный — побежденный. Ни одна сторона не выиграла и попадает в ситуацию, худшую, чем до конфликта. При этом борьба может вылиться в другой форме. Лучший способ - это прибегнуть к третьей стороне, авторитет которой признается обеими конфлик­тующими сторонами.

Победитель — победитель. Обе стороны считают, что получили выигрыш, выйдя из конфликта. Стороны правильно понимают сущ­ность противоречия и решают его на конструктивной основе. Это требует от каждой стороны творческого подхода к решению пробле­мы, совместного участия в поиске альтернатив.

Самым действенным приемом и профилактическим средством против разрушительных конфликтов является создание здорового психологического климата в коллективе, который характеризуется уровнем слаженности и управляемости, освоением нововведений, взаимопомощью членов коллектива, отсутствием конфликтных ситуаций или наличием их, но решаемых на деловой, конструктив­ной основе. Наиболее существенными для такого климата являют­ся правильно поставленные взаимоотношения руководства и под­чиненных, совпадение формального и неформального авторитета руководителя, забота об организации и условиях труда и т.д.