Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Морозов Олександр Федорович

Професор кафедри менеджменту НТУУ “КПІ”

Дисципліна «Інноваційний менеджмент”

 

ЛЕКЦІЯ № 10

( 2 години)

Тема 2.4.

Системи управління інноваційними процесами

1. Стратегічне планування. Основні етапи стратегічного планування.

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного пе­реходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реор­ганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удо­сконалюванім організаційних і структурних відносин, перегляд за­старілих командних економічних зв'язків і методів керування.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвит­ку інноваційних процесів, підприємницької активності, діяльність підприємсгв і організа­цій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат — прибуток.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьо­годні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння систем управління інноваційними процесами, зокрема залучення до цього методо­логії і методів стратегічного планування та керування.

Вам відомо, що поняття "стратегія" в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.

Цей план переслідує чітко визначені цілі і будується на ре­альних можливостях організації, з огляду на умови, у яких вона функціонує.

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування охоплює:

1. Суворе формування цілей організації, її структурних підрозді­лів і особистих цілей кожного члена колективу;

2. Встановлення головної мети розвитку організації і цілей, що відображають процес її адаптації до навколишнього середо­вища, тобто ліквідація (пом'якшення) погроз і розвиток мож­ливостей з урахуванням наявного потенціалу чи потенціалу, якого можна досягти;

3. Оцінку потенціалу організації і можливості його підвищення в перспективі (включаючи кадровий склад і внутріорганізацій-ні відносини);

§ оцінку зовнішнього і внутрішнього соціально-економічного середовища, у якому діє організація, його можливих змін і,що випливають з цього, вимог до функціонування і розвитку підприємств;

§ організацію і стимулювання діяльності персоналу підпри­ємства для досягнення стратегій;

§ основні напрямки, методи й інструменти досягнення постав­лених цілей при існуючих можливостях і в ситуаціях, що скла­даються;

§ забезпечення надійної реалізації поставлених цілей і завдань необхідними ресурсами;

§ облік, контроль і аналіз досягнення цілей стратегічного пла­нування, їхню оцінку і висновки.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в си­стемі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного пла­нування такі:

§ необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

§ потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

§ наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхід­ність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

§ інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

§ наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

§ розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допо­магають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

§ наявність доступної інформації (глобальних інформаційних ме­реж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовніш­нього середовища та умов конкуренції;

§ посилення інноваційних процесів, генераціята швидке освоєння підприємствами нових ідей;

§ необхідність впровадження високої культури управління, орієн­тованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку під­приємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стра­тегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії плану­валося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємо­пов'язаних етапів:

§ встановлення цілей;

§ визначення стратегій («стратегічного набору»)та заходів щодо їхньої реалізації;

§ передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

§ організація виконання планових завдань;

§ облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність органі­заційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не ли­ше в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

[Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро­можного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

1) цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхньо­го здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі­єнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що да­ють змогу досягти результатів;

2) багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на зазда­легідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

3) глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльно­сті об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного плану­вання готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

4) спадковість і послідовність — стратегічні зміни мають впрова­джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

5) безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

6) наукова та методична обгрунтованість — використання поши­рених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього сере­довища;

7) реалістичність, досяжність — врахування особливостей функ­ціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні пла­ни, та можливості досягнення певних параметрів;

8) гнучкість, динамічність, реащія на ситуацію — урахування ча­сових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підпри­ємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність на­дійного зворотного зв'язку;

9) ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з од­ного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв'я­зання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

10) кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не мож­на процес планування звести лише до розрахунків показників, забу­ваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

11)довгостроковість заходів — орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможли­вість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтова­них, послідовних, складних заходів.

Період (часові характеристики) стратегічного планування зале­жить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рі­вня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприєм­ствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

  • лісотехнічне господарство — 10-20 років;
  • транспортне машинобудування та автомобілебудування — 10—20 років;
  • хімічна та фармацевтична промисловість—до 10 років;
  • електротехнічна промисловість — 5—10 років;
  • легка промисловість—до 5 років;
  • виробництво ЕОМ — 2-3 роки і т. д.

Збільшення «часового горизонту»не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підви­щення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подов­жений період.*

При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут насе­лення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свід­чить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Розглянемо деякі зі підходів до організації процесу стра­тегічного планування.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг: ця модель тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцент­ровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегіч­них і тактичних планів, контрольза їхнім виконанням, інтерпрета­цію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства: у ринковій економіці питання конкурентоспроможності є цент­ральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспро­можності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплано­вий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв'язання специфічних для кожної фірми завдань, чо­го можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфе­ри (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація техно­логічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організа­ції та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутріш­ніх, а й зовнішніх зв'язків підприємства (наприклад, реструктури­зації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності. складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє вели­ку роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція вихо­дить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу: створення позитивного іміджу підприємства у ринковій еконо­міці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією ма­ють лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий до­ступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі еконо­міки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за раху­нок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення пози­тивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності біз­несу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існу­вання компанії.

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ­ке застосування механізмів риЬІіс геіапоп.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

 

Зміст і структура стратегічного плану.Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри­ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико­нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд­нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємс­тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра­тегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багатовизначень стратегічного плану, які допома­гають розкривати його особливості:

  • місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;
  • формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;
  • «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених об­грунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
  • відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурен­тів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
  • уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в докумен­тах певної форми;
  • підприємницький план, який спрямовує підприємствона прави­льний шлях у потрібний час;
  • інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічний план має бути:

  • інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» під­приємства;
  • визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
  • визначеним за витратами;
  • гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
  • чітким, ясним, легким для сприймання;
  • легким для пояснення та можливим длявиконання.

Стратегічний план не має бути:

  • п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома рсім керівникам пострадянських підприємств);
  • жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
  • трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду,не міс­тить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів» :

  • «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, прое­ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);
  • інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та ко­роткострокові плани та бюджети.
  • «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
  • «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окре­мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
  • «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страте­гічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відо­бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних ор­ганізаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асо­ціацій, концернів, консорціумів— кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.]

Плани.

Лише взаємопов'язана система стратегічних, по­точних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні пере­творення на підприємстві.

Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситу­ації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів пе­редбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегіч­них настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існу­вати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, безяких неможливий розвиток підприємства.

Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресур­сами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього ви­користання з урахуванням обумовлених термінів виконання кож­ного замовлення. У календарних планах виробництва передба­чаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та орга­нізаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом під­приємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних, і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фі­нансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.

Бюджет і його формування — важливі елементи в циклі контро­лю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхід­ні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомо­гою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюд­жетах, за допомогою цього визначається відповідальність менедже­рів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рів­нях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; та­кий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де Їхні завдання, обов'язки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалі­зувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

§ загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

§ підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

§ аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

§ підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ре­сурсів і використанням фондів.

§ Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стра­тегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошто­рисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

§ можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

§ варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

§ застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими на­прямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варі­антів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в ра­зі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічно­му, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо...?» Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогно­зу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозурозвитку подій. У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєво­го рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємст­вами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефе­ктивної діяльності не більш як 2 - 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок). У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових торговельних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши за­гальні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш ак­тивної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обгрунтуван­нями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

  • Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.
  • Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього на­стання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

§ Розрахунки техніко-економічних показників, які б характери­зували параметри можливих подій для кожного з випадків, які ма­ють високу ймовірність.

  • Оцінка результатів, отриманихпісля закінчення плану або пе­рехід до альтернативного плану.
  • Моніторинг ситуації контролінг діючих планівта, в разі по­треби, введення альтернативного плану.

Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у ви­гляді завдань програм або проектів. Програма; як правило, розроб­ляється для розв'язання складної проблеми з досить великою кількі­стю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в термінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необ­хідно розробляти обгрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.

Постійно-діючі плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для іс­нуючої організації.

Технічні процедури з розробки планів програм і проектів — це стандартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідовність ета­пів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді «плану розробки плану».

Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути випадко­востей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприєм­ства. У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окре­мим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. У додатку 3 наведено фрагмент «плану розробки плану», в якому в загальному вигляді представлено деякі види робіт.

 

Основна загальна мета організації — чітко виражена причи­на її існування — позначається як її місія.

У закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату (Додаток 4).

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

  1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.
  2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визна­чає параметри фірми.
  3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середо­вищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибу­ток— цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибуток і забезпечити умови для свого процвітання.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації бу­дуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівни­ками. Так, Генрі Форд, шо добре розуміє значення прибутку, виз­начив місію компанії як "надання людям дешевого транспорту". Він правильно відзначав, що якщо це хтось робить, прибуток на­вряд чи пройде мимо.

Передбачається, що місія більше відноситься до сьогодення, (що є наш бізнес?), ніж більш широке поняття довгострокового напрямку (куди ми йдемо, якими новими справами ми будемо займатися, яким буде обличчя нашого бізнесу через 5 чи 10 років. якою компанією ми збираємося стати, якої довгострокової рин­кової позиції ми прагнемо досягти?).

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відби­вати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефектив­ного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Для місії не існує стандартних формуловаиь. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не є простим завданням.

Про можливі варіанти її розв'язання можна судити з декількох прикладів фор­мулювань місій різних фірм.

Otis Elevator

Наша місія — забезпечити будь-якого споживача засобами переміщення людей і предметів нагору, вниз і вбік на короткі відстані, з більшою надійністю, ніж будь-яке аналогічне підпри­ємство у світі.

Avis-Rent-a-Car

Наш бізнес — це оренда автомобілів. Наша місія — повне задоволення споживачів.

McCormick &. Сотраnу.

Головна місія нашої компанії — це поширення по всьому світі нашої лідируючої позиції в галузі ринків спецій, приправ і смакових добавок.

 

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі резуль­татів, тобто вони визначають у цілому умови виживання ком­панії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш ко­роткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі — відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може по­лягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжна­родному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші.

 

2. Розроблення інноваційної стратегії. Напрями вибору інноваійної стратегії.

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого «ново-ввідного конвеєра».

Суть цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку.

З цією метою, наприклад, японські компанії прагнуть виготовляти будь-які, навіть найскладніші вироби на основі стандартів, легко керованих наборів операцій, які здійснюються на універсальному, гнучкому і в широкому діапазоні переналагоджуваному обладнанні.

Американські компанії зробили ставку на прискорення комп'ютеризації всіх видів виробничих і управлінських процесів через створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здібних швидко виявити та запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничого процесу.

Розроблення інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічних завдань (цілей), оцінку можливостей та ресурсів для їх використання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб'єктів з урахуванням обраних цілей.

Послідовність етапів розроблення та вибору інноваційної стратегії така:

1. Етап розроблення цілей:

а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у
яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

б) формується мета інноваційного розвитку організації.

Будується «дерево цілей».

2. Етап стратегічного аналізу:

а) аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;
б) аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;
в) визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

б) розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;