Эволюция функции управления человеческими ресурсами
Человек и организация
1. Роль организации в жизни современного общества. Понятие организации.
Организация – это объединение людей, совместно работающих для достижения цели.
Признаками любой организации является:
1.Наличие целей деятельности.
2. Организационная структура и культура – существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений.
3.Постоянное взаимодействие с внешней средой.
4. Использование ресурсов для достижения организационных целей.
Роль организации можно определить через то влияние, которое она оказывает на различные стороны общественной жизни.
1.Влияние на отдельных людей. Человек работает на производственном предприятии, то есть в организации; воспитывается, учится, социализируется в детском саду, школе, вузе, то есть в организациях; проводит свободное время в театре, на стадионе, то есть в организации; едет на работу или учёбу в городском транспорте вместе с другими пассажирами, то есть в организации, хотя и временной. Организации формируют конкретного человека, его систему ценностей, взглядов, взаимоотношений с другими людьми и т.п.
2. Влияние на другие организации. Любая организация окружена множеством других организаций.
3.Влияние на идеологию доминирующую в обществе. Политические, религиозные, национальные,государственные организации формируют точки зрения, ценности, систему оценок «что такое хорошо, что такое плохо». Например, Большой театр.
2. Цели организации
Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.
Выделяют главную целевую функцию – миссию организации. Миссией любой организации является повышение конкурентоспособности предприятия.
Подцели:
1. Повышение конкурентоспособности продукции (за счет улучшения качества и снижения издержек)
2. Повышение квалификации сотрудников
3. Внедрение инновация
4. Марка, бренд.
3. Организационная структура и организационная культура
Совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.
Выбор организационной структуры предприятия зависит от:
1. Организационно-правовой формы предприятия;
2. Сферы деятельности
3. Масштабов предприятия
4. Используемых технологий.
Виды организационных структур
1. Линейная – самая простая организационная структура. Линейная структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников,
ДОСТОИНСТВА: простота управления
Согласованность в действиях исполнителей
Быстрота в принятии решений
Ответственность руководителя за конечный результат
НЕДОСТАТКИ:
Концентрация власти в верхних уровнях управления
Высокие требования к компетентности руководителя
Перегрузка информацией руководителя
2. Функциональная. Функциональная структура предполагает что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций.
ДОСТОИНСТВА:
Освобождение линейных руководителей от решений специальных вопросов
Высокая компетентность специалистов
НЕДОСТАТКИ:
Нарушение принципа единоначалия
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей.
3. Линейно-функциональная. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
ДОСТОИНСТВА:
Глубокая подготовка управленческих решений
Освобождение линейного руководителя от анализа функциональных проблем
Возможность привлечения экспертов и консультантов из числа функциональных руководителей
НЕДОСТАТКИ:
Отсутствие гибкости и динамичности
Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне (лисьи норы менеджмента)
4. Дивизионная
Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.
5. Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги.
6. Матричная. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта.
Организационная культура
- набор традиций, ценностей и символов организации
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.
Основными элементами орг-ой культуры являются:
1. Стереотипы, норм, ценности, философия орг-ции, организационный климат, существующий практический опыт.
4. Организация и внешняя среда. Организационные ресурсы
Любая орг-ция существует и развивается в постоянном взаимодействии с внешней средой.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА – это совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы.
Микросреда:
1. Поставщики - предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей
2. Потребители – за их счет развивает орг-ция
3. Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.
4. посредники – фирмы, помогающие предприятию в распространении , продвижении товара.
Макросреда
1. Экономическая - Это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы
2. Политическая - Это законы, нормативные документы государственных учреждений, требования групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации
3. Технологическая – развитие науки и техники является главным фактором развития орг-ции
4. Культурная - Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом.
Организационные ресурсы:
1. Материальные – предметы и средства труда. Здания, сооружения, оборудования
2. Финансовые – деньги
3. Информационные - все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи
4. Человеческие – люди
Эволюция функции управления человеческими ресурсами
1. Краткая история управления персоналом
Первые представители человечества объединялись в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.
В средние века организации использовали труд только небольшого числа людей, все вопросы управления человеческими ресурсами решались руководителем.
В 19 веке произошел резкий скачок в развитии управления персоналом. На смену маленьким мастерским пришли крупные фабрики. Труд стал механическим.
Глобальными и поворотными в формировании управления персоналом считаются 20-30-е годы прошлого века. Основные три фактора легли в основу этих изменений:
научная организация труда;
активное развитие профсоюзных организаций;
государство определило взаимоотношения между работником и работодателем.
1. Фредрик Тейлор – основатель теории «Научная орг-ция труда». Согласно теории повысить производительность труда можно за счет разделения труда и разделения сотрудников по специализации.
По мере развития этой идеи на предприятиях стали появляться такие новые профессии, как инженер.
Результатом использования машинного производства стола то, что труд многих людей стал механическим и однообразным. В итоге повсеместно стали активно проявлять себя профессиональные союзы. Это было мощная сила того времени, выступавшая на стороне рабочего класса. Они действовали через забастовки, бойкоты, конфликты (в истории описаны даже случаи вооруженных столкновений). Все эти действия были направлены на администрацию предприятий с целью защиты прав рабочего класса. Так в конце 30-х годов возникло новая форма взаимоотношений между профсоюзами, рабочим классом и администрацией предприятий – коллективный договор. Он стал неотъемлемой частью трудовых взаимоотношений в любой организации. Именно таким было управление персоналом в начале ХХ века.
2. Теория Эмерсона. Если рассматривать процесс управления персонала комплексно, то повысится экономическая эффективность.
3. Административная школа управления персоналом. Рассматривали организацию в целом и занялись разработкой подходов к совершенствованию управления с позиций организационной целостности.
4. Школа человеческих отношений. Они сделали акцент не столько на материальном вознаграждении, сколько на тех социальных благах, которые необходимы для более продуктивной и эффективной работы. Эти идеи легли в основу того, что руководитель должен уважать и заботиться о работнике, предоставлять ему максимально возможные социальные блага
5. Количественная школа управления персоналом. В процессе управления нужно внедрять методы, используемые точными науками.
5.2. Управление человеческими ресурсами в бывшем СССР.
В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы кадров в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советского государства Ленина заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. -все это определялось в масштабах государства и являлось обязательным. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано). Представители КПСС контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Важнейшей задачей руководителя отдела являлось обеспечить наличие всех требуемых вышестоящими органами документов, справок, приказов в любой момент дня и ночи. Безусловно, кадровики выполняли и другие, более респектабельные функции - прием на работу, организацию повышения квалификации, распределение льгот. Однако они также носили чисто технический характер.
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи в области управления человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Особым испытанием для специалистов по управлению персоналом стал августовский кризис 1998 года, который привел к банкротству тысяч организаций и существенному сокращению деловой активности сотен тысяч других. Компании были вынуждены в срочном порядке принимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включающие массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы, ликвидация льгот.
3. Функция управления человеческими ресурсами современной орг-ции.
Отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет вице-президент, который подчиняется Ген.директору.
Вице-президент, с одной стороны, является руководителем отдела человеческих ресурсов. С другой стороны, членом высшего руководства всей орг-ции.
В качестве руководителя отдела по человеческим ресурсам вице-президент обеспечивает функционирование системы управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства орг-ции вице-президент разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей орг-цией.
В непосредственном подчинении у вице-президента по человеческим ресурса находятся начальники отделов по управлению персоналом. Начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации.
4. Кто управляет персоналом орг-ции: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?
Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей орг-ции и уполномочены принимать решения о том, как использовать ресурсы
Специалисты по человеческим ресурсам повышают эффективность управления человеческими ресурсами путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника. Линейные руководители заставляют эти системы работать.