Родовые (генерические) стратегии.
Уровни стратегий.
Фирмы, ведущие свою деятельность в нескольких бизнес – направлениях, или, другими словами, состоящие из нескольких бизнес – единиц, имеют три уровня стратегий.
1. Корпоративная стратегия – стратегия развития отдельных бизнес - направлений. Включает выбор той или иной стратегической альтернативы для каждого из направлений, распределение ресурсов (прежде всего финансовых) между хозяйственными подразделениями, принятие решений о слияниях, поглощениях, разделениях и т.д.
2.Деловая стратегия – стратегия развития (достижения конкурентных преимуществ) в конкретном бизнес - направлении. Деловую стратегию нередко называют стратегией конкуренции.
3.Функциональная стратегия – это внутренние стратегии в рамках отдельных функций управления (в области маркетинга, сбыта, производства и т.д.), которые разрабатываются в соответствии с корпоративной и деловыми стратегиями. Существенно, что именно функциональные стратегии скрывают в себе огромные возможности повышения эффективности деятельности организации в целом. Успешная функциональная стратегия (сбытовая, производственная, финансовая и т.д.) могут превратить соответствующее подразделения в доминирующее в организации.
Стратегические альтернативы.
Стратегические альтернативы выбираются как для отдельных бизнес – направлений, так и для фирмы в целом. Обычно рассматривают три альтернативы: рост, органический (ограниченный) рост и сокращение.
1. Ростобозначает такое видение будущего, при котором темпы роста объема продаж фирмы будут существенно опережать темпы роста ВВП страны
2. Органический рост –предполагаемые темпы роста примерно соответствуют темпам роста ВВП.
Сокращение
· Ликвидация – прекращение предпринимательской деятельности;
· Отсечение лишнего – уход из одной из сфер бизнеса.
· Разукрупнение – снижение деловой активности.
Родовые (генерические) стратегии.
Понятие родовых стратегий введено М.Портером (1980г.), который считал, что все стратегии фирмы можно свести к трем основным стратегиям.
1. Стратегия лидерства по издержкам. Предполагает предложение товара, удовлетворяющего общим требованиям по качеству, дизайну, основным функциям по более низким ценам, чем товары конкурентов. Преимущества стратегии:
организация может получать более высокие прибыли, устанавливать среднерыночные или заниженные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;
устанавливая заниженные цены, компания может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю.
2. Стратегия дифференциации. Предполагает придание продукту свойств, отличающих его от продуктов конкурентов, либо сосредоточение внимания на каком – либо аспекте деятельности фирмы. Главными преимуществами такой стратегии являются следующие моменты:
на ее продукцию устанавливается высокие цена, т.е. компания может зарабатывать сверхсредние прибыли;
создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.
Дифференциации можно достичь:
предлагая товар, превосходящий товары конкурентов по качеству;
предлагая товар, который превосходит товар конкурентов по дизайну, технологиям, функциям и т.д.;
предлагая широкую модификацию своих товаров (расширение ассортимента);
предлагая послепродажные услуги, качественно превосходящие услуги конкурентов;
используя лучшие каналы распределения;
создавая более привлекательный бренд с помощью дизайна, рекламы, инноваций и т.д.;
предлагая необычную и более качественную упаковку.
Стратегия дифференциации должна сосредоточиваться на инновациях, новом дизайне, исследованиях и разработках, маркетинге (инновационные, маркетинговые стратегии).
3. Стратегия фокусирования. Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на региональном рынке либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, фокусируется на отдельных группах потребителей. В рамках определенного сегмента компании применяют либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации. Основным преимуществом стратегии фокусирования является то, что она:
не требует крупных вложений в ресурсы;
позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации;
делает вступление на новый рынок менее дорогостоящим и более простым.
Существенно, что стратегии лидерства в издержках, с одной стороны, и стратегии дифференциации и фокусирования являются противоречивыми.
Гибридные стратегии.
Стратегия может строиться как скрещивание (гибрид) родовых стратегий, например, дифференциации и контроля над ценами и затратами. Суть гибридной стратегии выражается в следующих предположениях:
· в стратегии может быть использовано сочетание дифференциации, контроля над ценой и затратами;
· дифференциацию можно использовать в качестве основания для завышенной цены или для увеличения объема продаж либо рыночной доли;
Эффективность гибридной стратегии, степень значимости ее составляющих зависит от природы рынка, на котором функционирует организация. На тех рынках, где покупатели отдают предпочтение качеству продукции, меньшее значение приобретают вопросы цены и издержек, в то время как рынки, чувствительные к ценам, потребуют от компаний максимально низких цен и затрат. Примеры гибридных стратегий.
1.Стратегия оптимальных издержек– ориентируется на сочетание низких издержек производства с широкой дифференциацией (расширением ассортимента) продукции. Направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.
2.Стратегия сфокусированной дифференциации– один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли.
Цикл стратегического планирования. Стратегический анализ.
Независимо от принятой модели стратегического планирования процедура разработки стратегического плана включает ряд стандартных процедур, которые можно объединить в три достаточно самостоятельные группы:
- стратегический анализ;
- стратегический выбор;
- стратегический синтез.
Цикл стратегического планирования в общем виде представлен на рис. 2. На схеме подробно указаны все три группы процедур стратегического планирования.
1. Анализ внешней средыпредполагает анализ макро - и микроокружения фирмы. Макроокружение фирмы – это факторы, которые находятся за пределами влияния фирмы и оказывают примерно одинаковое воздействие не только на фирмы данной отрасли, но и на процессы во всех отраслях народного хозяйства – например, социодемографические или экономические факторы. Микроокружение фирмы оказывает непосредственное влияние на повседневную хозяйственную деятельность – это, прежде всего, факторы конкурентные и рыночные. Информационной базой внешнего анализа являются официальные статистические данные, публикации в средствах массовой информации и специальных изданиях. Инструментами анализа служат различные методы прогнозирования (экстраполяция, методы экспертных оценок). В результате анализа внешней среды определяются возможности и угрозы для фирмы со стороны ее дальнего и ближнего окруженья.
2.Анализ внутренней среды фирмы, или управленческий анализ, направлен на выявление сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с фирмами – конкурентами и позволяет позиционировать фирму в конкурентной среде. Источники информации для проведения внутреннего анализа – отчетные данные и данные первичных документов учета, официальные отчетные данные о деятельности конкурентов, публикуемые в печати. Инструментами анализа являются как классические методы внутреннего анализа финансово - хозяйственной деятельности (ФХД) предприятия – так и сравнительный анализ - сопоставление показателей фирмы с соответствующими показателями ближайших конкурентов (эта процедура носит название «бенчмаркинг»), или среднеотраслевыми показателями.
3. SWOT – анализпредставляет собой сопоставление сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами, определяемыми внешней средой. На этапе SWOT – анализа позиционируется будущее фирмы в меняющейся внешней среде. Итоговый документ SWOT – анализа – сценарий, в котором конкретизируется стратегическое видение. Глубина стратегического анализа различна в различных моделях стратегического планирования. При использовании спонтанной модели результатом SWOT – анализа может быть заключение, сформулированное в одном предложении.
4. Выбор стратегии и постановка стратегической целиосновывается на результатах SWOT – анализа и предполагает формулировку общекорпоративной, деловой или функциональной стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества фирмы. Стратегическая цель может быть одно – или многокритериальной, но она должна быть измерима и контролируема.
|
|
|
|
|
 | |||||||||||
 | |||||||||||
 | |||||||||||
 | |||||||||||
 | |||||||||||
 | |||||||||||
графики
 | |||||||
 | |||||||
 |
| ||||||
Рис.2. Общая схема стратегического планирования
5. Декомпозиция стратегической цели предполагает представление ее в виде набора независимых подцелей. В результате декомпозиции стратегическая задача превращается в
набор тактических задач, решаемых отдельными подразделениями организации с последующим планированием их выполнения, увязанным по срокам и ресурсным обеспечением.
6.Определение состава и последовательности работ. На этом этапе определяется перечень работ (мероприятий), обеспечивающих достижение тактических целей. Как правило, такие работы являются нестандартными, и их выполнение планируется в виде сетевых графиков (используется методология сетевого планирования и управления – СПУ). Некоторые из работ могут являться инновационными проектами, требующими технико - экономического обоснования и соответствующего финансирования.
7. Определение состава и объема ресурсов, бюджетирование предполагает планирование ресурсного обеспечения работ по реализации стратегического плана. Рассматриваются вопросы материального, кадрового, финансового и информационного обеспечений. Заключительным звеном этого этапа является бюджетирование – составление смет расходов по подразделениям организации и по комплексным работам, в выполнении которых принимают участие несколько подразделений.
Комментарии к схеме стратегического планирования.
1. Глубина проработки вопросов в блоках стратегического анализа зависит от принятой модели стратегического планирования, но в целом последовательность решения отдельных вопросов в любой модели сохраняется.
2. Задача стратегического синтеза в данном курсе решается в соответствии с методологией программно – целевого планирования и управления, широко распространенной методологией решения нестандартных задач управления в организационных системах, но эта задача может решаться с использованием более современных методологий, например, на основе методологии IDEF.
3. Процедура стратегического планирования является итеративной. Например, если стратегические цели являются нереальными в связи с недостатком финансовых ресурсов, то необходимо пересмотреть значения основных целевых показателей плана и вновь решать задачу стратегического синтеза.
Содержание блоков цикла стратегического планирования.