Управления человеческими ресурсами

С момента своей спецификации, выделения в особую область управления управление персоналом претерпевает существенные изменения.

Некоторые авторы [64. С. 38 – 54] выделяют два главных этапа в развитии управления персона­лом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (хотя в дан­ном учебнике между этими очень близкими понятиями не будет прово­диться особых различий). В процессе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конку­ренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватиза­ция привели к перерастанию управления персоналом из «кадровой функ­ции» в «управление человеческими ресурсами».

В общем плане эти два этапа связаны соответственно с индустри­альной и постиндустриальной стадиями развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, т.е. культивировать соответствующие орга­низационные формы, методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по срав­нению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

УЧР исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конку­ренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособ­ности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как это считала классическая экономическая теория, а высококвалифицированные и мо­тивированные человеческие ресурсы, а также научная база [123. С. 131].

Для УЧР характерно рассмотрение персонала как одного из важней­ших ресурсов организации, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических, целей. Сотрудники – важнейшее достояние ком­пании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала прямо зависят экономи­ческие и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необхо­дим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы, под­ход. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию орга­низации (бизнеса) – важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать «челове­ческий аспект» – возможности людей и влияние на персонал [88. С. 13].

Компании, практикующие УЧР, как правило, отличаются более вы­сокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких компаниях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, про­гулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом – УЧР от традиционного управления достаточно детально представлены в табл. 1 [123. С. 136].

Таблица 1

Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчи­ненными, «кадры» – отдельная функция	Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формиро­вание команды
Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют и т.д., персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают, поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с фактором производства, их «расставляют», как в шахматах	Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалифика­ции и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудника­ми обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвести­ций, фактором преимущества в кон­курентной борьбе
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потреб­ностей интегрированной организа­ции с окружающей деловой средой