Ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений

Функционально-стоимостной анализ

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА/АВС–анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА/ABC разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА/АВС:

предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА/АВС-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА/ABC-модели - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА/АВС-модели позволяет получить большой объем ФСА/АВС-информации для принятия решения.

Особенности ФСА/АВС

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для получения отдельных исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес-процессов, а именно:

основные бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуг;
обеспечивающие бизнес-процессы для основных;
бизнес-процессы развития предприятия;
бизнес-процессы управления деятельностью предприятия;
бизнес-процессы, обеспечивающие управление .

14. Как методы управленческого учета применяются для поддержки принятия решений в области финансового и производственного управления?

Поддержка принятия решений в области финансового и производственного менеджмента, как правило, сводится к задаче выбора из нескольких возможных альтернатив. Для этих целей более уместным является маржинальный подход и

использование в расчетах маржинальных доходов и расходов, т.е. тех экономических показателей, величина которых является следствием принятия того или иного решения. В качестве таких маржинальных показателей могут, в частности, выступать: релевантные затраты (relevant costs), переменные затраты на производство (variable costs) или устранимые постоянные затраты (avoidable fixed costs). Все эти показатели зависят от принятия решений и поэтому могут служить для их экономического обоснования.

15. Какова система планов производственного предприятия?

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по ряду классификационных признаков (таблица 1.1.)

Таблица 1.1

Виды планирования

Классификационный критерий	Виды планирования
1.Обязательность плановых решений	1.1. Директивное планирование 1.2. Индикативное планирование
2. Содержание плановых решений	2.1. Стратегическое планирование 2.2. Тактическое планирование 2.3.Оперативно-календарное планирование 2.4. Бизнес-планирование
3.Степень охвата объектов планирования	3.1. Общее планирование 3.2. Частное планирование
4.Предмет планирования	4.1. Целевое планирование 4.2. Планирование средств 4.3. Программное планирование 4.4. Планирование действий
5. Сроки планирования	5.1. Перспективное планирование 5.1.1. Долгосрочное планирование 5.1.2. Среднесрочное планирование 5.2. Текущее планирование 5.2.1. Краткосрочное планирование
6.Сферы функционирования	6.1. Планирование производства 6.2. Планирование сбыта 6.3. Планирование финансов 6.4. Планирование персонала и др.

16. Что такое стратегический бизнес-план, план продаж и операций, основной производственный план?

Стратегический бизнес-план Используя маркетинговую, финансовую и производственную информацию, стратегический бизнес-план устанавливает общие рамки на последующие этапы планирования уже на уровне подразделений - отделов маркетинга и финансов, подразделений производства и конструкторско- технологических служб. Горизонт стратегического планирования - не менее года, обычно три-пять лет.

Бизнес-план, как правило, составляется и корректируется не реже одного раза в полгода. В его основе - цели владельцев предприятия, прогноз экономического состояния и другая стратегическая информация. Бизнес- план включает в себя набор агрегированных показателей, которые должны быть достигнуты предприятием - например, объем продаж в стоимостном или натуральном выражении, увеличение оборота или прибыли и т.п.

План продаж и операций

План продаж и операций (ППО) является выражением бизнес-плана в натуральных величинах. Назначение ППО - связать желаемое (бизнес-план) с реально достижимым, учитывая возможности рынка, производственные мощности, персонал и финансовые возможности. ППО состоит из плана производства и плана продаж. Он может также использоваться для оценки возможности удовлетворения прогнозируемого спроса.

Стратегическими целями плана продаж и операций является определение таких показателей, как:

· количество продукции, которое будет произведено за каждый период;

· желаемый уровень запасов (комплектующих, полуфабрикатов, материалов);

· необходимые ресурсы (оборудование, рабочая сила, материалы, финансы) по периодам.

Кроме того, на этом этапе производятся уточнение имеющихся ресурсов и их сравнение с ресурсами, необходимыми для работы.

Горизонт планирования ППО равен аналогичному показателю бизнес- плана. Периодичность его составления и корректировки - не реже одного раза в квартал.

Основной производственный план

Основной производственный план (ОПП) - это закон для предприятия, позволяющий установить связь между агрегированным долгосрочным производственным планом и тем, что будет фактически произведено или закуплено. Из ОПП берется входящая информация для расчета необходимых материалов (закупаемых материалов и комплектующих, производимых деталей и сборок), а также для планирования производства. Именно на этом этапе происходит формирование базы для среднесрочного расчета необходимых ресурсов (мощностей, материалов, комплектующих).

Горизонт планирования для каждого изделия (детали), на которое вводится ОПП, различный, но он не должен быть меньше суммарного цикла закупки и изготовления. В случае ввода ОПП для готовой продукции горизонт планирования должен быть не меньше суммы времени производства и времени закупки всех необходимых для изготовления этого изделия сырья и материалов.

Например, на предприятиях, производящих дорожно-строительную технику, для большинства материалов и деталей план, как правило, составляется и корректируется один раз в месяц, минимум на четыре месяца вперед с разбивкой помесячно. На ближайшие два месяца ОПП составляется с учетом конкретных заказов клиентов (с учетом конфигураций этих заказов). В результате работы над ОПП:

· формируется основной план на материалы и узлы по наименованиям и по периодам (план скользящий, на N месяцев вперед – помесячно, на ближайшие M месяцев – понедельно);

· формируется финансовый план;

· оценивается загрузка ресурсов и запасов.

17. Что такое бюджетирование?

Бюджетированием на предприятии принято называть общую систему анализа, планирования и контроля над передвижением денежных потоков и достигаемых результатов в области финансов. Главнейшим элементом в сфере бюджетирования эксперты считают финансовое планирование, являющееся управлением процессом формирования, перераспределения и применения материальных ресурсов компании. По сути, бюджет — это своего рода финансовый план – то есть определенный план работы предприятия на какой-либо период, отраженный в денежном эквиваленте.

Система бюджетирования включает в себя:

1. Бюджетный регламент

2. Положение о Бюджетирование

3. Автоматизированную Систему Бюджетного Управления

18. Каковы функции планирования и бюджетирования?

Бюджетирование призвано выполнять 3 основные функции: планирование, учет и контроль.

Планирование. Эта функция наиболее важная, поскольку бюджетирование является его основой. Бюджеты обеспечивают рациональное распределение финансовых ресурсов предприятия на основании его стратегических целей..

Учет. Бюджетирование является основой управленческого учета. Вся учетная система должна представлять точные факты по видам продукта, подразделениям, районам торговли либо комбинации данных показателей. Бюджетирование на предприятии дает возможность обладать точной информацией, проводить сравнения намеченных целей с результатами его деятельности.

Контроль. Эта функция также не менее важна, поскольку каким бы хорошим не был план, он останется бесполезным, если не осуществляется эффективный контроль за его исполнением. Бюджет представляет собой совокупность критериев или показателей, которые необходимо использовать при контроле за деятельностью предприятия. Сопоставляя фактические данные с плановыми показателями можно оценить результаты работы на любом этапе.

Основные функции планирования: функция контроля и самоконтроля, функция координации действий различных подразделений, функция ресурсо- и бюджетосбережения, технологическая функция; «конкурентоанализирующая» и «конкурентоопределяющая» функция; функция создания возможности оценки результатов; функция учета условий.

19. Какова типовая структура бюджета предприятия?

20. Каков состав мастер-бюджета и функциональных бюджетов?

В состав мастер-бюджета предприятия входят бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет.

К функциональным бюджетам относятся бюджеты продаж, производства, закупок, а также бюджет прямых затрат на оплату труда и прочие бюджеты.

21. Что такое жесткий и гибкий бюджеты?

Жесткий бюджет статичен, он рассчитан на конкретный уровень деятельности. Все бюджеты, входящие в общий, – жесткие. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении жесткого бюджета с фактическими данными не учитывается реально достигнутый уровень деятельности, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозированными вне зависимости от достигнутого объема реализации. Поэтому на основе жесткого бюджета возможен лишь так называемый нулевой уровень анализа отклонений. Для более детального и глубокого анализа необходимо использовать гибкий бюджет.

Бюджет, который учитывает возможные варианты изменения объема деятельности в границах релевантного диапазона, называют гибким, или динамичным бюджетом. Такой бюджет необходим, в первую очередь, для анализа тех расходов, которые включают постоянную и переменную составляющие (производственные накладные, расходы на сбыт, административные).

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации определена соответствующая сумма расходов. Гибкий бюджет учитывает изменение расходов в зависимости от изменения уровня реализации, она представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями

22. Что такое скользящий бюджет?

Скользящий бюджет–заранее разработанный (спланированный, спрогнозирован) среднесрочный бюджет с учетом возможных ежегодных внесений поправок (доработок) в соответствии с динамикой развития экономики, социальных сдвигов, действия непредвиденных факторов.

23. Каковы наиболее распространенные методы и модели прогнозирования?

2. «Системы управления предприятиями и организациями»

1. Что такое система управления ресурсами предприятия (ERP-система), какова ее основная функциональность?

Cистемы планирования ресурсов предприятия, Enterprise Resource Planning (ERP) системы стали функциональным развитием MRP и MRP II систем. В основе ERP систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого числа сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями. Главным же, безусловно, является набор функций ERP систем, основные из которых следующие:

ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;
формирование планов продаж и производства;
планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;
управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;
планирование производственных мощностей от укрупненного планирования до использования отдельных станков и оборудования;
оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;
управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.

2. Каковы области применения и в чем заключается ограниченность

финансовой функциональности ERP-систем?

Изначально термин ERP применялся к системам планирования загруженности производственных мощностей. Несмотря на то, что этот термин возник в производственной сфере, сегодня он имеет более широкую область применения. Современные системы обеспечивают выполнение всех основных функций предприятия, независимо от сферы деятельности и масштаба. ERP-системы применяются как в коммерческих, так и некоммерческих структурах, в правительственных и неправительственных организациях.

Системы планирования ресурсов предприятия - ERP (Enterprise Resource Planning ) - служат для интеграции всех данных и процессов организации в единую систему. Для этого типичная ERP-система использует множество различных программных и аппаратных компонентов. Ключевым компонентом большинства таких систем является единая база данных, хранящая в себе данные различных системных модулей.

Любая передовая технология будет полезна только в случае ее грамотного внедрения и использования.

По мнению аналитиков BCG, ERP-системы являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли их адаптировать максимально близко к бизнес-процессам предприятия или, наоборот, перестроить бизнес-процесссы под стандартные функциональности ERP-системы.

Основные проблемы внедрения ERP-систем:

1 неэффективность внедрения

2 сложность эффективной интеграции ERP-систем с приложениями 3-ьих фирм

3 ограничение аналитической возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решения.

4 слабые возможности по генерации сложных потоков.

Ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений

ERP-системы хорошо справляются с получением и хранением данных, когда же дело доходит до анализа и обработки информации, то возможности ERP-систем оказываются весьма ограниченными. Схема данных, используемых для управления ресурсамипредприятия, очень сложна. Все корпоративные данные находятся "внутри" ERP-системы, но они остаются "скрытыми", и извлечь их для анализа довольно сложно. Кроме того, ERP-системы недостаточно полно интегрированы с другими приложениями и внешними источниками информации, откуда поступают данные для аналитической обработки.

Например, компания PacifiCorp (входит в группу ScottishPower, 8000 сотрудников), поставляющая электричество 1,4 миллионам потребителей (домашним, коммерческим и промышленным) в 6 западных штатах США, внедрила у себя ERP-систему SAP R/3. После того как PacifiCorp интегрировала свои унаследованные системы в среду SAP R/3, выяснилось, что стала труднодоступной критически важная бизнес-информация, необходимая для анализа состояния запасов, персонала, финансов, клиентов и др. Фактически после внедрения R/3 возможность оперативного доступа к этой информации серьезно затруднилась. PacifiCorp пришлось дополнительно внедрять программное обеспечение PowerConnect for SAP R/3 и ПО PowerCenter (разработки компании Informatica) для обеспечения доступа к этой информации и интегрировать ее с информацией, хранящейся в системе обслуживания клиентов.

При сохранении текущих тенденций развития российского рынка корпоративного ПО в ближайшие годы можно с большой степенью вероятности спрогнозировать резкое обострение конкуренции между западными и российскими ERP-системами, особенно предназначенными для средних и крупных предприятий.

Решающими факторами в конкурентной борьбе на мировом и российском рынках в обозримом будущем станут:

· скорость расширения функциональных возможностей ERP-системы и их адаптации к нуждам клиента;

· быстрота внедрения систем;

· качество работ по расширению возможностей, адаптации и внедрению ERP-системы;

· возможности производителей обеспечить интеграцию в своих системах ERP, CRM, SCM и e-Commerce функциональности.

3. Каковы функции учета и управления финансами в ERP-системах?

Финансовые задачи, решаемые при помощи ERP-системы, можно подразделить на три категории: финансовый учет, управленческий учет и финансовый менеджмент.

В соответствии с международной практикой, бухгалтерский учет (Accounting) включает в себя два направления: финансовый учет (Financial Accounting), ориентированный преимущественно на внешних пользователей финансовой информации и управленческий учет (Managerial Accounting), ориентированный на принятие управленческих решений внутри компании.

Финансовый учет

Финансовый учет ведется в соответствии с действующим законодательством, поэтому одним из критериев выбора ERP-системы является степень ее локализации. При этом под локализацией следует понимать не только русификацию, но и соответствие системы требованиям российского законодательства, в том числе в области бухгалтерского учета и отчетности. Проблема локализации актуальна не только для России, и то, что ведущие ERP-системы работают в разных странах, подтверждает их адаптируемость к местному законодательству. Локализация ERP-систем, как правило, обеспечивается локальными представительствами компаний-поставщиков.

К сожалению, нормативную базу российского бухгалтерского учета пока трудно назвать стабильной: уже не первый год она находится в состоянии реформирования. Но все происходящие изменения законодательства контролируются поставщиками ERP-систем (точнее – их российскими представителями) и находят отражение в функциональности программных продуктов.

В части финансового учета ERP-система обеспечивает учет операций с дебиторами и кредиторами, материально-производственных запасов, основных средств и нематериальных активов (с начислением амортизации), учет производственных операций и другие функции бухгалтерского учета. Система также обеспечивает мультивалютность, позволяя вести учет операций в разных валютах.

Важным качеством ERP-систем является то, что они не только обеспечивают ведение бухгалтерского учета в соответствии с национальным законодательством, но и позволяют составлять отчетность в соответствии с международными стандартами – МСФО (IAS) и GAAP.

Управленческий учет

Управленческий учет (Managerial Accounting) ориентирован, прежде всего, на внутренних пользователей информации, включая руководителей компании. При этом, если правила финансового учета и финансовой отчетности определяются законодательством, то методология управленческого учета является прерогативой самого предприятия.

Инструментарий управленческого учета чрезвычайно разнообразен: достаточно вспомнить метод полного поглощения косвенных затрат и маржинальный метод, позаказный и попроцессный способы учета, учет по центрам затрат, функционально-стоимостной учет, а также различные методы оценки материальных запасов и определения себестоимости. Однако, несмотря на разнообразие, все методы учета имеют одну общую черту – они теснейшим образом связаны с производственными процессами и, соответственно, с производственной плоскостью ERP-системы.

4. Каковы функции управления запасами в ERP-системах?

Подсистема «Управление запасами», реализуемая в ERP-системах, предоставляет возможность сотрудникам предприятия пользоваться мощными общекорпоративными средствами для получения в режиме реального времени

информации о потребностях, состоянии запасов любого вида, включая сырье, полуфабрикаты, находящиеся в процессе обработки, готовые изделия, запасные части оборудования, инструменты и расходные материалы, в том числе о тех, которые имеются в наличии, заказаны, находятся в пути, размещены, доступны или недоступны.

Подсистема обеспечивает автоматизированное планирование пополнения запасов путем возобновления заказов, выявления дефицита и перемещения ресурсов с использованием интегрированных средств планирования потребностей в материалах. Пользователь может указать целевые функции, установить управляющие пополнением триггеры и задать правила определения объемов заказов, чтобы сократить расходы за счет определения экономически эффективных размеров заказов на основе истории использования, требований к уровню резерва, стоимости хранения материалов и оформления заказа.

Поддерживаются всевозможные методы оценки запасов: включая по факту,

стандартный, FIFO (первым прибыл - первым обслужен), LIFO (последним прибыл –первым обслужен) и средневзвешенный.

5. Каковы функции управления производством в ERP-системах?

Укрупненное и детальное планирование мощностей, разработка основного плана производства, планирование потребности в материалах, обработка спецификаций изделий, маршрутизация производства, управление закупками и запасами.

6. Каковы функции управления обслуживанием оборудования в ERP-системах?

Подсистема «Управление обслуживанием оборудования» дает предприятиям возможность обеспечить общую эффективность работы в течение всего срока службы оборудования, а также повысить его производительность.

7.Каковы функции управления персоналом в ERP-системах?

Аналитика по персоналу и планирование человеческих ресурсов - Решение позволяет анализировать, прогнозировать и планировать количественный и качественный состав персонала, принимать различные управленческие решения, доводить их до исполнителей в соответствии с системой сбалансированных показателей компании. Благодаря специальным инструментам моделирования возможно планирование будущих затрат компании по различным сценариям и формирование бюджетов. С точки зрения обеспечения стабильного развития компании, решение позволяет выстраивать кадровый резерв - «золотой фонд» - компании.
Обеспечение и развитие кадрового потенциала – Решение поддерживает комплексные процессы, которые охватывают все этапы управления: от подбора нужного персонала до профессионального развития и удержания его в компании. В результате предприятия получают возможность нанимать на работу и удерживать в компании лучших специалистов, находить оптимальное применение их знаниям и способностям и максимально увеличивать эффективность обучения.
Оперативное управление персоналом – Решение позволяет предприятиям рационализировать и интегрировать базовые процессы управления персоналом, включая административные функции, расчет заработной платы, учет рабочего времени, управление компенсационными пакетами, и формирование всей требуемой отчетности по учету персонала. Кроме того, оптимальное построение бизнес-процессов в области оперативного управления персоналом снижает общие затраты компании на управление информационными ресурсами.
Информационные сервисы в области управления персоналом – Решение предоставляет руководителям и сотрудникам эффективные и удобные ролевые функции, с помощью которых линейные руководители могут как оперативно, так и стратегически анализировать информацию, принимать решения и отдавать распоряжения, контролируя их исполнение, а сотрудники – контролировать свои персональные данные информацию, осуществлять предприсанные действия, формировать заявки, проходить обучение, планировать командировки. Кроме того, руководители могут осуществлять контроль показателей вверенного им подразделения, осуществлять управление по целям, Благодаря использованию самых современных технологий решение упрощает стоящие перед сотрудниками задачи обмена информацией друг с другом, с руководителями, с деловыми партнерами и клиентами. Эти возможности позволяют повысить эффективность делового взаимодействия, при этом административные затраты сокращаются.

8. Что такое система управления эффективностью бизнеса (BPM-система)?

BPM ( Business Process Management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

BPMS/BPMT (англ. Business Process Management System/Tool, система (инструмент) управления бизнес-процессами) — технологическое программное обеспечение для поддержки концепции BPM. Среди нотаций моделирования бизнес-процессов в различных решениях используются языки BPMN, EPC (англ. Event-driven Process Chain), IDEF0 и другие. Среди известных нотаций выполнения бизнес-процессов, применяемых в программных системах — BPEL и её диалекты

9. Каковы основные проблемы бизнеса, для решения которых применяются BPM-системы?

1. Высокие ручные трудозатраты на ведение сводной информации по выполняемым заказам, их статусам, плановым датам отдельных операций и т.п.

2. Недостаточное качество и актуальность подобной информации. В целом, невозможно быстро и точно сказать какой заказ на какой стадии находится в данный момент, в чьей зоне ответственности и т.п.

3. Дополнительные издержки, связанные с недостаточно эффективным использованием оборудования и трудовых ресурсов.

4. Отдельные виды проблем с качеством.

5. Прочие стандартные проблемы, связанные с недостаточной автоматизацией основных бизнес-процессов и процессов управления.

Концепция предполагает внедрение BPM-решения для достижения следующих целей:

· Скорость — сокращение времени выполнения процессов за счёт регламентации и автоматизации шагов процессов, введения временных ограничений для исполнения шагов процессов;

· Качество — за счёт прозрачности бизнес-процессов для всех участников, регламентации и средств мониторинга обеспечивается соблюдение всех предусмотренных правил;

· Управление на основе показателей — выполнение процессов может контролироваться через наборы процессных показателей которые отражают затраты на процесс, время выполнения и загрузку ресурсов, таким образом, облегчая анализ и оптимизацию процесса на основании реальных значений показателей;

· Гибкость — возможность достижения организационной гибкости компании через привлечение участников процессов к моделированию и перестройке.

10. Какие элементы входят в состав системы управления класса BPM?

Функциональная архитектура классической BMP-системы банка складывается из трех составных частей. Первая часть - Хранилище данных. Это основа BMP-системы. Здесь консолидируется оперативная финансовая информация из различных автоматизированных модулей Головного офиса и филиалов организации, из дочерних компаний. Вторая составляющая решения представляет набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования и т.д. Третий компонент BMP - средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, накапливающимися в Хранилище.

Итак, BMP-системы объединяют известные управленческие технологии и программные решения, применявшиеся локально и решавшие задачи отдельных подразделений и пользователей.

11. В чем заключаются источники эффективности BPM-систем?

Во-первых, бизнес-единицы компании начинают работать более плодотворно, потребляя меньшее количество ресурсов для достижения своих целей. Во-вторых, повышается продуктивность работы управленческих команд, действующих внутри своих бизнес-единиц, при этом снижается необходимость создавать избыточные управленческие звенья и функции. В-третьих, менеджеры разных бизнес-единиц начинают взаимодействовать как партнеры более слаженно, объединяя свои усилия для достижения общих целей.

Следовательно, интерес к BPM во всем мире достаточно высок. Именно поэтому этот рынок развивается быстрыми темпами, весной 2003 г. агентство SPEX впервые провело рейтинг BPM-решений, а спустя несколько месяцев сформировано первое профессиональное сообщество - BPM-форум. Что касается практического внедрения BPM-решений, то по этому пути уже идут сотни компаний во всем мире. Характерно, что Россия в этом процессе не является слабым звеном: BPM-решения не только в полной мере присутствуют на российском рынке, но и реально используются российскими компаниями.

12. Какова функциональность информационной системы класса BPM?

BPM-система предназначена для поддержки ПОЛНОГО ЦИКЛА управления компанией. Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса (см. рис.2): 1 этап. Разработка стратегии. Цель первого этапа - выделение целевых показателей бизнеса и планирование количественных значений их метрик - KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как BSC (BalancedScorecard, система сбалансированных показателей).

2 этап. Планирование. На втором этапе разрабатываются тактические планы для достижения поставленных стратегических целей. Ориентирами для разработки тактических (оперативных) планов становятся KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет. 3 этап. Мониторинг и контроль исполнения. Третий этап в цикле корпоративного управления - мониторинг и контроль исполнения бюджетных планов. Фактические значения по статьям управленческого учета вычисляются на основе собранных в Хранилище первичных данных. Для сравнения намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI используются инструменты "план-фактного" анализа на основе технологии OLAP. 4 этап. Анализ и регулирование. На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствии с реальными условиями работы банка. Для планирования изменений используются инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации. В итоге цикл корпоративного управления - между выбранной банком стратегией и ее практической реализацией - замыкается.

Таким образом, с помощью BPM-системы создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления банком на основе единой модели данных. В этом принципиальное отличие комплексного подхода систем автоматизации управления масштаба корпорации от изолированного решения отдельных управленческих задач.

13. Как ERP- и BPM-системы совместно используются в комплексной системе корпоративного управления?

Технологически интеграция ERP и BPM-систем может осуществляться различными способами, либо напрямую, либо через хранилища данных (data warehouse, DW). В последнем случае унификация и структурирование данных происходят уже при помещении данных из транзакционных систем в хранилище. Что касается инструментов интеграции, то здесь выбор довольно велик. Прежде всего, можно организовать импорт/экспорт информации «общепринятыми» способами - через текстовые файлы, электронные таблицы, механизм Copy&Paste.; Для интеграции могут также использоваться специально разработанные программные продукты, позволяющие строить SQL-запросы к внешним базам денных. Примером такой разработки может служить уже упомянутый Hyperion Application Link - простой в использовании программный продукт, поддерживающий двустороннюю интеграцию и содержащий функции планирования процедур загрузки и обновления данных, а также анализа ошибок. Наконец, третий вариант - специальные адаптеры, обеспечивающие «бесшовную» интеграцию с ERP-системами. Например, BPM-приложения Hyperion имеют такие адаптеры к основным ERP-системам - SAP R/3, JD Edwards, PeopleSoft, Oracle Applications и другими (все эти средства сертифицированы производителями соответствующих ERP-систем).

И все же, главное в интеграции ERP-BPM - не технические детали, а тот экономический эффект, который получает предприятие за счет создания комплексной системы управления, отдельные части которой не конфликтуют, а эффективно взаимодействуют между собой. Такая интеграция охватывает не только информационные системы, но и методологию управления, в результате чего разнородные методы и модели управления оказываются сбалансированными, выверенными и взаимоувязанными. Это обеспечивает руководителей и менеджеров предприятия качественной управленческой информацией - уместной, достоверной и оперативной. Использование такой информации - надежная основа для принятия выверенных, экономически обоснованных управленческих решений.

Таким образом, можно сказать со всей определенностью: BPM и ERP - не соперники, а партнеры, которые, взаимодействуя друг с другом, способствуют повышению эффективности бизнеса предприятия и обеспечивают окупаемость инвестиций в технологии управления.

14. Каковы элементы «аналитической пирамиды»?

Информационную инфраструктуру предприятия можно представить в виде нескольких иерархических уровней, каждый из которых характеризуется степенью агрегированности информации и своей ролью в процессе управления. Примером схематического представления информационной инфраструктуры может служить «аналитическая пирамида» (analytical stack), предложенная компанией Gartner:

Аналитическая пирамида представляет собой иерархическую структуру, в которой различные классы информационных систем располагаются на разных уровнях. К числу таких уровней относятся: уровень транзакционных систем; уровень хранилищ данных; уровень витрин данных; уровень OLAP-систем; уровень аналитических приложений. В основании аналитической пирамиды расположены транзакционные системы, предназначенные для управления текущими операциями и, таким образом, являющиеся источниками первичной информации для анализа. По мере движения от основания пирамиды к ее вершине происходит преобразование детальных операционных данных в агрегированную информацию, предназначенную для поддержки принятия управленческих решений.

15. Каковы особенности транзакционных систем, систем бизнес-интеллекта, аналитических приложений?

К числу транзакционных систем относятся системы управления ресурсами предприятий (ERP-системы), автоматизированные банковские системы (АБС), биллинговые системы, учетные приложения и некоторые другие. Несмотря на объективные различия, все эти системы имеют общую черту: они предназначены для обработки отдельных операций (транзакций). Поэтому часто для обозначения таких систем используется термин OLTP (On-Line Transaction Processing – обработка транзакций в режиме реального времени).

Транзакционные системы представляют собой источники первичной информации, используемой для последующей аналитической обработки. Данные из транзакционных источников требуется собрать, структурировать и представить в виде, удобном для принятия решений. Сами транзакционные системы тоже содержат некоторые аналитические возможности, но, строго говоря, не относятся к категории аналитических систем. В то же время именно они являются поставщиками информации для систем бизнес-интеллекта и аналитических приложений.

Понятие систем бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI) является довольно емким и объединяет различные средства анализа и обработки данных масштаба предприятия. Среди BI-систем можно выделить такие составляющие, как хранилища и витрины данных, инструменты оперативной аналитической обработки (OLAP-системы), средства обнаружения знаний, а также средства формирования запросов и построения отчетов. Многие аналитические системы базируются на хранилищах данных, обеспечивающих сбор, упорядочивание и хранение больших объемов информации, полученной из разных источников. Поэтому именно с хранилищ данных целесообразно начать рассмотрение «среднего звена» аналитической пирамиды.

Аналитические приложения нацелены на проведение анализа и в этом смысле они кардинально отличаются от транзакционных систем, ориентированных, прежде всего, на обработку отдельных операций. Для того, чтобы информационная система могла считаться аналитическим приложением, она должна удовлетворять следующим критериям: она должна позволять структурировать и автоматизировать процессы, способствующие повышению качества управленческой информации, что, в свою очередь, приводит к повышению качества принятия решений. Это достигается путем применения правил, процедур и технологий, основанных на соответствующей методологии и направленных на решение определенных бизнес-проблем; она должна поддерживать аналитические функции, т.е. операции по анализу данных, полученных из самых разных источников – внутренних или внешних, финансовых или операционных; это должен быть самостоятельный программный продукт, функционирующий независимо от транзакционных систем, но в то же время способный взаимодействовать с ними «в обе стороны» – как в части получения исходных транзакционных данных, так и в части обратной передачи результатов их обработки.

16. Каковы основные преимущества, получаемые предприятиями в результате внедрения аналитических систем?

Эффект от использования аналитических систем обусловлен рядом факторов, к числу которых относятся:

сокращение разрыва между аналитиком и лицом, принимающим решения. При традиционном подходе поддержка принятия решений подразумевает процедуру сбора информации (с помощью технических специалистов) и последующей ее передачи руководителю. В этом случае пользователь аналитической системы не принимает решения, а только готовит информацию для других менеджеров. Но тогда трудно гарантировать, что предоставленная информация будет достаточно адекватной и что на ее основе будет принято обоснованное решение. Поэтому необходимо, чтобы конечным пользователем аналитической системы был не технический специалист или клерк, а именно тот менеджер, который будет принимать решение на основе аналитической информации;

коллегиальность в принятии решений. Для того, чтобы управленческое решение было обоснованным, субъективной точки зрения одного руководителя часто бывает недостаточно. В аналитической среде принятие решений происходит на основе консолидации мнений, а сами решения представляют собой результат совместной работы нескольких менеджеров;

сопровождение принимаемых решений и оценка их эффективности. Изначально BI-системы не были ориентированы на сопровождение принятия решений, но со временем разработчики стали уделять этому аспекту должное внимание. В результате аналитические системы стали позволять оценивать преимущества того или иного решения и их эффективность;

использование опыта лидеров. В любой организации есть подразделения и коллективы, которые могут считаться примером для подражания. Распространение и использование такого передового опыта обеспечивает управление знаниями и сохранение компетенций, накопленных в организации. Возможность поддержки процесса управления накапливаемыми знаниями является одной из важных характеристик аналитического программного обеспечения;

противодействие нерациональным решениям. Оптимизация принятия управленческих решений требует адекватной реакции на возможные нерациональные действия некоторых менеджеров. Это также учитывается разработчиками аналитических систем. Перечисленные свойства аналитических систем позволяют существенно повысить эффективность управленческой деятельности и обеспечить быструю окупаемость инвестиций в аналитическое программное обеспечение.

3 «Реализация функций учета в ERP-системах»

1. Какие модули ERP-систем применяются для учета и управления финансами?

В соответствии с международной практикой, бухгалтерский учет (Accounting) включает в себя два направления: финансовый учет (Financial Accounting), ориентированный преимущественно на внешних пользователей финансовой информации и управленческий учет (Managerial Accounting), ориентированный на принятие управленческих решений внутри компании.

Финансовый учет

Кроме того, ERP-система позволяет автоматизировать бухгалтерский документооборот и отчетность. Это касается таких функций, как выставление счетов на оплату (в том числе на разных языках, в зависимости от контрагента), расчеты с поставщиками и заказчиками (в том числе в иностранной валюте), обработка документарных операций (инкассо, аккредитивы, чеки, векселя), отчетность по срокам платежей, выверка операций по банковским счетам и другие. Эти функции являются общепринятыми, поэтому их использование в отечественной практике не вызывает серьезных проблем. Некоторые специфические особенности (например, 20-значные номера банковских счетов) учитываются при локализации ERP-систем.

Управленческий учет

Управленческий учет (Managerial Accounting) ориентирован, прежде всего, на внутренних пользователей информации, включая руководителей компании. При этом, если правила финансового учета и финансовой отчетности определяются законодательством, то методология управленческого учета является прерогативой самого предприятия.

С точки зрения типичной ERP-системы считается, что предприятие состоит из некоторого числа производственных цехов, каждый из которых, в свою очередь, включает в себя несколько рабочих центров. Каждый рабочий центр может выполнять несколько технологических операций, причем одна и та же операция может выполняться в одном или нескольких рабочих центрах.

Прямые материальные затраты (сырье, материалы, комплектующие и т.д.) учитываются на основе спецификации изделия. Прямые затраты на оплату труда производственного персонала также непосредственно относятся на выпускаемую продукцию, на основе почасовых ставок. Что касается накладных расходов, то они не могут быть отнесены на себестоимость выпускаемой продукции напрямую и (при использовании метода полного поглощения) подлежат распределению между производимыми изделиями на основе баз распределения и ставок поглощения.

Каждый раз, когда через рабочий центр проходит некоторая единица продукции, эта единица «поглощает» часть накладных расходов, а объем поглощения определяется произведением ставки поглощения на долю активности рабочего центра, приходящуюся на данное изделие. В качестве базы распределения чаще всего выступают: труд (количество трудочасов, израсходованных рабочим центром), оборудование (количество затраченных часов машинного времени) или материалы (количество или стоимость обработанных материалов). Для обеспечения таких расчетов в ERP-системе имеется соответствующая функциональность.

Современные ERP-системы также способны поддерживать маржинальный метод учета косвенных затрат и метод функционально-стоимостного учета.

Финансовый менеджмент

Одна из основных задач финансового менеджера – обеспечить ликвидность предприятия, чтобы предприятие в любой момент было способно выполнить свои финансовые обязательства. Возможности ERP-системы в части регулирования денежных потоков основаны на том, что в системе заложена вся необходимая для этого информация, включая детали расчетов с поставщиками, заказчиками и персоналом. Все это позволяет автоматизировать составление графика платежей и поступлений (платежного календаря).

С другой стороны, финансист не должен допускать неоправданного избытка денежной наличности, которая, как известно не приносит дохода. Избыток денежных средств следует либо инвестировать в более доходные активы, либо направить на уменьшение привлеченных средств (тем самым, сэкономив на процентных расходах). Все эти операции производятся на основе расчетов, а необходимая информация поступает из ERP-системы.

Финансовые модули ERP-систем также содержат функции, поддерживающие процесс бюджетирования (включая формирование финансового плана и контроль его исполнения), а также функции оперативного финансового планирования (ведение платежного календаря).