Методы управления строительным производством
Экономические методы управления строительным производством имеют важнейшее значение в улучшении производственной деятельности трудовых коллективов строительных предприятий.
Из этого определения можно сделать вывод ,что методы воздействуют на интересы работников, экономических отношений, трудовых коллективов достижением конечных результатов производственной деятельности строительных организаций.
Экономические методы управления не ограничивают самостоятельности и способствуют полному сочетанию интерес предприятия и каждого работника.
Хотелось бы отметить, что к наиболее важным преимуществам экономического управления относится его гибкость и влияние на управляемость людей через их непосредственные интересы. Следовательно, это может дать преимущество руководителю выбирать наиболее подходящие формы и методы воздействия для достижения поставленной цели.
На сегодняшний день к экономическим методам управления строительным производством можно отнести хозяйственный расчет, рентабельность, кредит, прибыль, цену, премии, фонды экономического стимулирования, нормативы экономические, штрафы и другие санкции и т.д. [1]
Особое значение в использовании экономических методов управления приобрели цена и кредит. В цену включаются все расходы на строительство зданий и сооружений. Цена обеспечивает возмещение расходов и получение хозяйственного дохода . Следовательно, договорная цена является непосредственно важным экономическим механизмом воздействия на трудовые коллективы в строительстве. [2]
Хотелось бы отметить, что основное направление экономического метода управления строительным производством состоит финансирование и окупаемость затрат, т.е. осуществляются посредствам самофинансирования и самоокупаемости. Главной особенностью этих показателей может служить достижение высоких производственных результатов за счет наименьших затрат финансовых, материально – технических и трудовых ресурсов. Для этого нужно соблюдать условие выполнения обязательств по договору с заказчиками от завершения строительства объектов в указанный срок контрактом с получением определенного дохода. При самостоятельном финансировании обеспечивается участие каждого члена трудового коллектива, каждое подразделение строительной организации , в управлении производственным процессом.
Для того, чтобы дать оценку затрат на каждый плановый период, строительство объектов каждого подразделения должно иметь свои плановые показатели в период самого строительства. Стремление к прибыли побуждает трудовые коллективы к экономическому ведению хозяйства, рациональному использованию финансовых, трудовых и материальных ресурсов. [3]
Доходы населения являются основным источником оплаты труда и материального поощрения.
И в заключении хочу сказать, чтоб получить повышение эффективности производства и найти новые способы ускорения научно – технического прогресса, трудовому коллективу нужно умело использовать экономические методы управления строительным производством. Эти методы применяются таким образом, чтобы работники стремились к удовлетворению собственных интересов, обеспечивая при этом не только соблюдения, но и приоритет общегосударственных интересов.
В условиях, когда отдельно взятая отрасль, в виду ее особенностей, требует все более совершенных инструментов управления на первый план выходит поиск подходящих способов руководства проектами разного рода сложности и принадлежности.
Развитие методов управления проектами обусловлено потребностью в более гибких и прозрачных схемах взаимодействия между всеми участниками проекта.
Существует три метода организации возведения инфраструктурных объектов:
· Генеральный подряд (General Contract) Management)
· Управление строительным проектом с генеральным подрядчиком (Project Management)
· Управление строительным проектом без генерального подрядчика (Construction Management)
Каждый метод имеет свои плюсы и минусы и подходит для определенного типа проектов и заказчиков. Однако, стоит отметить, что заказчики чаще всего это не профессиональные строители, а организации, строящие какой-то объект исходя из собственных или спекулятивных целей.
Генеральный подряд наиболее интересен –
для Заказчика, у которого в штате есть своя управляющая структура и которому необходимо как можно меньше отвлекаться от своего основного бизнеса на проект строительства.
Управление строительным проектом с генеральным подрядчиком – чаще всего применяется для несложных, небольших проектов, заказчик которых не имеет своей управляющей структуры. Однако он хочет быть уверенным, что проект осуществится в соответствии с его требованиями, что используются наиболее эффективные решения, применяются наиболее подходящие (а не самые дорогие) материалы и работы ведутся в рамках графика и бюджета, а в конце проекта неожиданно не возникнет огромный перечень дополнительных работ. Кроме этого банки, выдавая кредиты, требуют участия в проекте сторонней контролирующей и надзорной организации, в роли которой очень часто выступают управляющие компании.
Управление строительным проектом без генерального подрядчика – для сложных, крупных проектов, которые нередко осуществляются этапами. В таких проектах применение метода управления без генерального подрядчика позволяет сократить сроки и сэкономить бюджет путем профессиональной координации опытных пакетных подрядчиков, выбранных на тендерной основе. Управляющий строительством, зная по опыту, процесс реализации таких проектов, заранее вовлекает определенных подрядчиков, раньше проводит тендеры на некоторые виды работ. Этот метод требует большей вовлеченности заказчика в процесс строительства, поэтому обычно создается совместная команда по управлению строительным проектом с участием представителей инвестора и управляющей организации. Заказчик понимает, что проект сложный и хочет быть полностью уверенным в наилучших методах и решениях, применяемых для реализации его проекта.
Теперь более подробно о каждом методе.
Более традиционным методом проектного управления в инфраструктурных проектах является – контракт на генеральный подряд.
Он характеризуется несколькими факторами:
· Фиксированной ценой. Генеральный подрядчик выбирает субподрядчиков и поставщиков внутри бюджетной цены без согласия и одобрения Заказчика. Таким образом, Заказчик не может контролировать заключение субподрядных контрактов и осуществление работ по этим субподрядам.
· Строительство начинается только после того, как вся проектная документация выполнена и согласована. Нет возможности раннего начала строительных работ на площадке.
· Когда контакт заключен, Заказчик не может вносить изменения в соответствии со своими требованиями, либо это оформляется дополнительным соглашением с пересмотром цены.
Рисунок 1. Традиционный метод управления строительным проектом. Контракт на Генеральный подряд
Что касается стоимости такого контракта, то для Заказчика она непрозрачна и контролируется в основном только Генподрядчиком, если не выходит за рамки бюджета. Чаще всего Заказчик не знает, что на каких-то работах можно было сэкономить, где-то применить более эффективные решения. Генеральный подрядчик не только закладывает в цену свою премию за риск и управление, но и маржу по каждому заключенному субподряду, что Заказчик просто не в состоянии проследить. Часто Генеральный подрядчик пытается сэкономить на субподрядных контрактах, что приводит к снижению качества, так как при выборе исполнителя работ, Генподрядчик может руководствоваться только ценой, а не опытом и профессионализмом субподрядчика. В среднем, Генеральный подрядчик получает плюс 20-25% сверх заявленной прибыли и накладных расходов, так как закладывает свой процент на каждом этапе выполнения проекта и в каждом виде работ.
Метод управления строительством инфраструктурного объекта с генеральным подрядчиком.
При таком методе управления строительным проектом Заказчик нанимает строительного консультанта в лице Управляющего проектом, который:
· Осуществляет технический надзор на площадке
· Выполняет функции технического Заказчика
· На предстроительном этапе готовит подробный график выполнения работ и денежных потоков
· Готовит тендерную документацию и проводит тендер на выбор генерального проектировщика
· Готовит вместе с Заказчиком задание на проектирование Генеральному проектировщику и следит за тем, чтобы не было непонятных и спорных моментов, которые могут в дальнейшем привести к дополнительным работам и увеличение цены
· Готовит тендерную документацию и проводит тендер на выбор генерального подрядчика
· Ежедневно следит за ходом работ на площадке и следит за четким выполнением требований Заказчика, СНиП, применением соответствующих решений и материалов
· Осуществляет финансовый надзор за расходованием денежных средств
· Регулярно готовит отчеты Заказчику о ходе проекта со своими профессиональными комментариями и рекомендациями
Рисунок 2. Схема метода управления строительством с Генеральным подрядчиком
Несомненно, по сравнению с Генеральным подрядом такой метод имеет ряд преимуществ так как : заказчик полностью информирован о ходе работ независимой стороной, имеет четкое представление о расходовании денежных средств, получает профессиональные рекомендации касательно наиболее эффективной стратегии и методах реализации своего проекта, может принимать то или иное решение в ходе проекта на основании профессионального заключения Управляющего строительством, который не заинтересован в затягивании сроков или превышении бюджета, так как его вознаграждение фиксировано и не зависит от стоимости строительства.
Тем не менее, Управляющий строительством в определенной мере ограничен в своих полномочиях. Выбор субподрядчиков и заключение субподрядный договоров находится в руках Генерального подрядчика, который, как правило, не имеет желания делать эту часть работ прозрачной. Однако, само присутствие профессионального Управляющего оставляет меньше лазеек для увеличения маржи Генподрядчика, хотя не сводит их к нулю.
Участие в проекте профессионального управляющего позволяет качественно подготовить задание на проектирование и тем самым сократить время на вопросы и переделки проектной документации. Он следит за четким выполнением графика выпуска проектной документации, что бы начать строительство без задержек, а по возможности и с опережением.
Управляющий проектом в ограниченной степени может способствовать внесению изменений на основании требований Заказчика путем применения более эффективных решений и рекомендаций по заключению субподрядного договора с более профессиональным и опытным исполнителем.
На итоговой стоимости это инфраструктурного проекта присутствие управляющего сказывается в более положительную сторону для заказчика. По сравнению с генеральным подрядом она несколько ниже в силу принятия своевременных и грамотных решений и бюджетного контроля с самого начала проекта. Благодаря профессиональному управлению возможно снижение затрат на 5-10% и более прозрачное ведение работ по выборам исполнителей и поставщиков. Главное отличие в том, что имея профессионального управляющего, Заказчик уверен в своевременном завершении работ и не превышении бюджета.
Однако, более интересным является третий метод, так как он самый продвинутый и наиболее подходит для современных технологически сложных строительных проектов.
Метод управления строительством инфраструктурного объекта без Генерального подрядчика.
Рисунок 2.1 Схема метода управления строительством без Генерального подрядчика.
В пролом методе управления уже рассматривалось, что Заказчик в лице инвестора нанимает профессионального Управляющего строительством, который берет на себя функции планирования, управления, организации и контроля на всех стадиях проекта, начиная с предстроительного этапа до сдачи объекта в эксплуатацию.
В данном методе Заказчик платит Управляющему вознаграждение за профессиональные рекомендации касательно наиболее эффективных проектно-коммерческих решений на всех этапах проекта. Это позволяет Заказчику максимизировать свой вклад в проект и контроль на протяжении всего процесса реализации проекта, так как через Управляющего он находится в прямом и постоянном контакте с субподрядчиками и поставщиками.
Использование этого метода дает ряд преимуществ, таких как: применение наиболее эффективных решений касательно затрат и качества работ путем непосредственно влияния и контроля за исполнителями работ, оптимальная и структура управления и отчетности на всех этапах проекта, единый центр ответственности перед Заказчиком.
Как следствие, инфраструктурный проект реализуется дешевле и быстрее, чем с использованием традиционного метода генподряда и даже управления проектом с генподрядчиком.
В итоге, можно сказать, что каждый из трех перечисленных методов подходит под определенный тип проектов и зависит от индивидуальных требований Заказчика, а так же учета его интересов. Исходя из всего выше перечисленного, метод управления строительством без Генерального подрядчика является наиболее оптимальным, так как у Заказчика появляется возможность реализовывать проект без посредника и без дополнительных расходов, как материальных, так и временных. Особенно которые связанны, с внесением изменений в проект во время его реализации, так как они требуют согласования с Генеральным подрядчиком и уже потом с субподрядчиками и поставщиками.
Выбор метода проектного управления строительством на инфраструктурных объектах важен и для инвесторов. Принятие решений об инвестировании проекта, так же, как и стоимость денег для проекта определяется на стадии моделирования проекта при определении его стоимостных показателей. Поэтому важно показать при расчетах экономической эффективности проекта его схему реализации и затраты, связанные с обеспечением степени вовлеченности участников.
Большинство вопросов, связанных с нехваткой денежных средств, срывом сроков, низким качеством объекта, редко являются следствием проблем, возникших непосредственно на самой строительной площадке. Строительные риски, которые повседневно приходится решать компании, Управляющей строительством, обычно являются заранее запрограммированными и уже заложенными на ранних стадиях развития проекта. Опыт компании SEVERIN DEVELOPMENT об этом свидетельствует.
Управление проектированием и строительством необходимо начинать не с выбора генподрядчика и не с того дня, «когда воткнули первую лопату», а гораздо раньше, - на этапе предпроектной подготовки проекта и разработки проектно-сметной документации. Специалисты SEVERIN DEVELOPMENT занимаются сопровождением работы проектировщиков, проверкой проектных решений и контролем результатов их работы. Данная важнейшая функция Технического заказчика позволяет минимизировать основные риски, связанные с получением непригодного к эксплуатации здания, с удорожанием и срывом сроков строительства.
Организация, планирование и управление строительством заключается в достижении планово-проектных параметров строительства и в контроле за недопущением дорогого некачественного долгостроя. Последовательно и жёстко контролируются три ключевых параметра строительства: деньги, время, качество.