Процесс выработки рационального решения

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.

В качестве задач могут фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая, и проч. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

На практике здесь существует три подхода:

• частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;

• разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;

• снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность

и целесообразность работы над решением в данных условиях.

При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т. п. Например, если проблема «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

Если ресурсы ограниченны, возникает задача определения приоритетности решения

отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица. Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от характера задач и делятся на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).

Желательные критерии могут исходить из степени достижения целей, наличия ресурсов и т. п. По возможности они должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения являются формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, чтобытаких вариантов было не менее трех.

При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике

организации, ее традициям, этическим ценностям.

В качестве базового обычно рассматривается последний вариант, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам:

• затратам времени;

• масштабам;

• качеству;

• издержкам;

• степени освоенности объекта;

• уровню обеспеченности информацией для принятия решения;

• характеру риска и неопределенности;

• условиям использования и проч.

Но даже при наличии нескольких альтернатив практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию. При отборе вариантов необходимо заранее оценить возможные побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности). Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. На практике речь идет либо об устранении, ограничении или нейтрализации того, что не желательно, но существует, либо о приобретении того, что желательно, но отсутствует. Считается, что нейтрализация предпочтительнее устранения, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желательного. Кроме того, при удалении объекта могут нарушиться какие-то неизвестные связи, в результате чего положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться. Часто решить проблему можно путем расширения области решений, превращения неуправляемых факторов в управляемые, их взаимной нейтрализации. Возможности решать проблемы, несмотря на множество альтернатив, в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства. Поэтому в зависимости от ситуации реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют.

С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее.

Однако большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой проработке ситуации.

Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта,

предполагающего два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7). Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35 процентов - два; 9 процентов - три и лишь 4 процента – более трех вариантов. Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

Поскольку такой подход носит во многом механистический характер, удовлетворительный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Если же он и достигается, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться скорее как временный или как основа продолжения работы в данном направлении.

Если удовлетворительный вариант найти не удается (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить.

За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого решения.

Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания часто без дополнительных усилий помогает им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше

принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать.

Выбор окончательного решения, которое будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления альтернатив. Его можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно).

При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем — по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Поскольку на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать и выразить в одном главном показателе, пользуются методом экспертных оценок, объектами каковых могут быть:

1) отдельные характеристики варианта решения. Сравнивать варианты легче, если

выбранные показатели точно отражают степень приближения каждого из них

к требуемому идеальному значению;

2) обобщенный (балльный) показатель. Он ориентируется на искусственный инновационный вариант решения. Главные параметры последнего берутся в качестве эталонных, и им присваивается высший балл (например, 1 или 100 процентов). Затем эксперты оценивают (в долях единицы или в процентах) роль каждого из элементов решения в достижении стоящей цели. Далее (также в процентах или долях единицы) определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному. После этого вступают в действие правила исчисления средневзвешенной величины

- оценки тех или иных параметров фактически предлагаемых вариантов решения «взвешиваются» по их вкладу в решение проблемы, и результаты суммируются. В итоге получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным, наивысшее значение которой и укажет на искомое решение;

3) предпочтительность по тому или иному основанию, например степени достижения целей, и проч.

Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, а тем более на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и трудно (но, если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения).

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. В организации все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии. Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.

Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты. Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем.

Реализация решения

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления. Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения на основе графиков его ввода в действие и выполнения. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть сделано, чтобы своевременно достичь поставленной цели и одновременно не допустить провалов и сбоев (их отсутствие во многом обеспечивается параллельностью функционирования прежнего и нового решений до полного внедрения нового).

Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов. Он позволяет определить, что и насколько качественно сделано, что можно улучшить, следует ли продолжить работу дальше.

Организация выполнения

Выполнение принятых решений пока остается одной из слабых сторон деятельности органов государственной службы. Требуется особая система мероприятий, чтобы повысить результативность их основного инструмента воздействия на положение дел в стране. Можно выделить три основных элемента организации выполнения решения.

Первый — это повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения. Мотивация выполнения принятого решения начинается с организационных мероприятий по совершенствованию структур и технических средств его доведения до исполнителей.

К сожалению, бывает, что документ принят своевременно, но по техническим, а иногда и бюрократическим причинам доходит на места только через месяц-два, а то и позже, теряя свою актуальность, а иногда и смысл, поскольку ситуация изменилась. Но суть дела состоит не только и не столько в сроках доставки. Намного важнее другое — убедить работника в том, что данное решение отражает интересы его самого и его коллег, что оно весьма ко времени и вполне выполнимо. Обследования показывают, что многие полученные "сверху" постановления и другие директивные документы на местах считают недостаточно обоснованными, не обеспеченными ресурсами или несвоевременными. Отсюда соответствующее отношение к ним и низкая степень выполнения. Очевидно, что недостаточная мотивация деятельности работников государственной службы — одна из причин низкой эффективности функционирования управленческого аппарата в целом. Эффективным методом повышения мотивации активных, сознательных действий коллектива предприятия, учреждения, а в соответствующих случаях — населения территории, региона является привлечение в той или иной форме его представителей к разработке концепции, ключевых положений и целей проекта решения. Такие люди могут внести что-то новое, ценное и полезное, так как хорошо знают обстановку на местах, реальные трудности и неиспользованные резервы. Тем самым будущие исполнители становятся соавторами готовящегося документа, хорошо понимают его замысел, согласны с ним и чувствуют свою ответственность за его реализацию.

Неплохие результаты достигаются также в тех случаях, когда "рядовые" работники и граждане приглашаются на специальное совещание, семинар, конференцию, где обсуждаются стратегические проблемы развития предприятия (территории), возникающие трудности и возможности их преодоления, т. е. вопросы, совокупность

которых образует каркас будущего решения. В ряде случаев эффективные результаты дает публикация и обсуждение таких материалов в печати, по радио и на телевидении. В конечном счете по актуальному вопросу формируется общественное мнение, которое, как мощная сила, способствует выполнению принятого решения.

Другой важный элемент организации выполнения решения — маневр кадрами, ресурсами, а также создание оперативных резервов. Программа, призванная внести существенные изменения в сложившиеся структуры и качество, сама нуждается в финансовом и материальном обеспечении, а также в известном обновлении, переориентации и перестройке людей, а следовательно, и в профессиональной переподготовке и психологической поддержке. Крутая перестройка очень часто ломает, тяжело травмирует людей, причем, как правило, наиболее ценных и в творческом, и в моральном отношении. Потеря таких работников трудновосполнима.

Поскольку в ходе реализации стратегических решений довольно часто возникают непредвиденные проблемы, для их решения целесообразно создавать временные (на определенный период) творческие группы из молодых и опытных специалистов. Сочетание профессиональных кадров, несущих в себе элементы консерватизма, устойчивости, с энергией и стремлением молодежи все создавать заново, а также с продуманной учебой тех и других — необходимые условия успеха маневра кадрами в переломные моменты.

Наконец, третий элемент организации выполнения решения — контроль. Это особый вид целенаправленной аналитической деятельности органов управления, основная функция которой состоит в том, чтобы обеспечить выполнение принятых решений, планов, программ в намеченные сроки. По своему содержанию контроль — это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными решением (планом, программой), выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения и сбои, их оценка и выводы. Следует подчеркнуть: задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, срыв решения, а в том, чтобы не допустить такого срыва, т. е. достигнуть цели в намеченные сроки. Поощрять контролеров следует за выполнение задания всем коллективом, а не за то, что они "поймали" виновных. Особый аспект контроля — профессиональное наблюдение за использованием финансовых и кредитных средств, за денежными потоками. В коммерческих структурах движение денег довольно четко фиксируется в соответствующих балансах, где результаты и затраты имеют количественное выражение, взаимосвязаны. В бюджетном секторе, где основными целями выступает решение социальных проблем, конечные результаты во многих случаях имеют качественный характер и не поддаются точному количественному измерению. В такой "благоприятной" обстановке велика вероятность появления всякого рода злоупотреблений, что в свою очередь обусловливает необходимость создания адекватной системы отчетности и контроля.

В ходе контроля и анализа результатов социально-экономического развития региона (предприятия) руководство нередко вынуждено вносить коррективы в принятые решения. Дело в том, что, как бы хорошо ни был подготовлен документ, он не может оставаться правильным на все времена. Любая социальная и хозяйственная система движется во времени и меняется. Это значит, что спустя некоторое время ситуация становится другой. Могут появиться новые элементы и связи внутри системы. Часто трансформируются внешние факторы. Одним словом, руководитель приходит к выводу, что в новой ситуации возникают иные проблемы и нужно скорректировать стратегический курс, а значит, принять новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

• практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные

методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

• экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек;

• точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

• надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

• простоту.

Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления

о возможности решения сложных управленческих проблем упрощенными методами,

например, сменой руководства.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным относится, прежде всего, способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями.Если она инертна и неповоротлива, применение даже самых совершенных методовне принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя.

Решения, принимаемые преждевременно, могут быть ошибочными из-за отсутствия

достаточной информации, а принимаемые слишком поздно - трудно реализовываться из-за нехватки времени.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления решений, являются их ожидаемые последствия.

При хорошем прогнозе исполнители будут работать с подъемом, а при плохом - спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во втором - хуже. Если, например, решение проблемы может породить новую, а то и не одну, вряд ли от людей можно ожидать какого-то особого рвения.

Важным фактором, влияющим на эффективность решений, является степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывают влияние оптимальная последовательность и качество соответствующих действий (последнее обеспечивается надежностью функционирования организации в целом).

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения, относится наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь

возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения.

К ним относятся:

• ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;

• неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);

• отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

• неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;

• субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.

ВЫВОДЫ

Управленческое решение является центральным звеном в менеджменте и отличается сложным, многоактным характером. В управленческом решении наиболее ярко проявляются и профессионализм, и опыт, и искусство управления любого руководителя. Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими

перед организацией. Поэтому для принятия правильного решения необходимы четкое видение цели и объективная оценка ситуации, т.е. существующей обстановки. Каждый вариант управленческого решения должен иметь конкретные результаты.

Решения, последствия которых нельзя представить, неприемлемы. Очень важна организационно-практическая деятельность по воплощению в жизнь принятого управленческого решения. Оно выполняется эффективнее, если повышается уровень мотивации исполнителей принятого решения, осуществляется маневр кадрами, контрольная функция.