НОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ
Практика
Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.
В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия.
Метод запланированных затрат – при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.
Плановые затраты формируются в три этапа:
1) устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;
2) намечается размер прибыли;
3) рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.
Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.
Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты – выявляются факторы их роста и возможности снижения.
При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.
Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.
Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия, что позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию. Под
процессами понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции). Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.
Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до-и после производственные услуги. Прежде всего следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95 % всех затрат по созданию новой продукции.
Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5 % общей величины затрат, а 80 – 90 % затрат практически уже зафиксированы.
Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам». Необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство.
Метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики. В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.
Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:
• идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;
• выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;
• разработка мероприятий по достижению цели.
В основе метода – оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.
Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри-и вне-фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.
Стратегическое управление затратами (СУЗ). Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели и устойчивого преимущества перед конкурентами.
Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех ключевых инструментов стратегического управления.
1 Цепочки ценностей- рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).
2 Стратегическое позиционирование. Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.
3 Анализ затратообразующих факторов включает:
• масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);
• объем инвестиций в разработку, производство и продвижение продукта;
• диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);
• опыт;
• технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).
• сложность (широта ассортимента изделий или услуг)
4 Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):
• концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI – Business Process Improvement);
• концепция комплексного управления качеством (TQM – Total Quality Management);
• использование мощностей предприятия;
• использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.
Рассмотренные методы анализа затрат на качество являются средствами их минимизации, позволяющими высвобождать капитал и направлять его на освоение новых направлений деятельности и, как следствие, выходить организациям на новый более качественный уровень развития.
Исследуя методы управления затратами на качество, можно сделать
следующие вывод:
ü в современной практике предприятия невозможно эффективно работать без применения методов управления затратами на качество.
ü применение методов, соответствующих целям, позволит предприятию не только оптимизировать затраты, но и как следствие повысить конкурентоспособность и продукции, и предприятия в целом.
Анализируя опыт зарубежных стран в области управления качеством на предприятии можно выделить следующие моменты:
Главным в отношении качеству в Японии является:
• Широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;
• Высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;
• Максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме и стране, систематическому и повсеместному обучению персонала;
• Развитие корпоративного духа.
Американский опыт в области управления качеством, имеет следующие особенности:
• Увязка проблем качества с конкурентоспособностью товаров, фирм и страны в целом;
• Рост объема бюджетного финансирования образования, науки и развития человеческого фактора;
• Совершенствование системы управления фирмой (менеджмента);
• Внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям;
• жесткий контроль качества продукции со стороны администрации
фирмы, выборочный контроль со стороны местных и федеральных органов управления;
• Применение экономико-математических методов к управлению качеством;
• Практика аутсорсинга – помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения
издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска.
Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства.
Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества продукции являются:
• Законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;
• Гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;
• Создание региональной инфраструктуры и сети национальных
организаций, уполномоченных
проводить работы по сертификации продукции и систем качества,
аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т.д.;
• Развитие интеграции по стадиям жизненного цикла продукции;
• Развитие аудита качества.