Качества, необходимые руководителю

Качества, необходимые руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

К ним относятся:

— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

— широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

— стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

— умение планировать свою работу.

2) Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.

Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:

I. Первый этап

На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.

Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:

1. Группа «Планирование работы»

2. Группа «Производственные задания»

3. Группа «Управленческая деятельность»

4. Группа «Принятие решений»

5. Группа «Контакты»

6. Группа «Личностные качества».

Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.

6. Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.
Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководство
1.Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации
2.Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды
3.Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры
4.Явление более стабильное
5.Более определенная система различных санкций
6.Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой
7.Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе

Лидерство
1.Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
2.Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
3.Возникает стихийно
4.Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
5.Менее определенная система различных санкций
6.Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
7.Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

7. Три типа лидерства:

Традиционное лидерство. Этот тип лидерства опирается на механизм традиций, ритуалов, силу привычки. Привычка подчиняться основана на вере в святость традиции и на передаче власти по наследству. Этот тип лидерства олицетворяет правление вождей, старейшин, монархов.

Харизматическое лидерство. Основано на вере народа в сверхъестественные способности правителя-вождя, пророка, князя, военачальника, оратора. (Харизма – это способность увлекать за собой массы без помощи инструментов власти.)

Рационально-легальное лидерство опирается на представление о разумности, законности порядка избрания лидера, передачи ему определенных властных полномочий. Такие лидеры обретают политическую власть на основе всеобщих выборов.

8. В современном мире главным звеном любой цепи является человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социальных, экологических, политических, экономических, финансовых, производственных и прочих проблем и вопросов. К сожалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Именно о стилях руководства будет идти речь в данной работе.

В данной работе автором была рассмотрена проблема совершенствования стилей на конкретных примерах. В начале автор рассмотрел теоретические аспекты по данному вопросу. В теоретической части били рассмотрены различные виды стилей руководств, такие как демократический , либеральный, автоританый стиль руководства. Так же была рассмотрена Модель Лайкерта, Модель Блейка-Мутона.

9. Авторитарный стиль лидерства
Выбирая авторитарный стиль управления, руководитель берет весь груз ответственности принятия окончательных решений на себя и при этом исходит только из собственных интересов и целей. Такой руководитель воздействует на подчиненных исключительно административными методами, принуждая их выполнять свои указания и не беря во внимание их мнение. Данный стиль руководства уместен на первоначальном этапе формирования коллектива, когда работники не научились полноценно общаться между собой и видеть единые цели. Однако если авторитарный стиль спустя некоторое время не будет сменен на более лояльный, это может привести к подавлению инициативности работников, ухудшит взаимоотношения в коллективе и станет причиной текучки кадров. Далеко не каждый руководитель, выбравший данный стиль управления, сможет вести себя в нем так, чтобы сотрудники действительно уважали и ценили его мнение. При этом сам руководитель постоянно будет находиться в состоянии аврала, поскольку должен все и всех контролировать и самостоятельно принимать даже незначительные решения.

Демократичный стиль лидерства
Демократичный стиль управления предполагает, что руководитель по-прежнему единолично принимает решения, но вовлекает в этот процесс и своих подчиненных. Такой руководитель не будет принуждать работников делать то, что кажется им неверным, но постарается убедить их в правильности своего решения и целесообразности работы именно в этом направлении.

Данный стиль управления способствует формированию доброжелательных отношений между коллективом и руководителем, позволяет подчиненным максимально полно проявлять свой потенциал, а руководителю понимать цели и возможности тех, с кем он работает. В качестве негативного аспекта этого стиля можно отметить тот факт, что порой обсуждение между коллективом и руководителем может занимать слишком много времени.

Делегирующий стиль лидерства
При выборе делегирующего стиля управления руководитель готов давать подчиненным полную свободу в выборе решения по реализации тех или иных поставленных перед ними задач. Данный стиль уместен тогда, когда руководитель достаточно давно знает своих сотрудников и полностью уверен в том, что поставленные перед ними задачи могут быть выполнены абсолютно правильно без его контроля и указаний. В качестве негативного момента данного стиля стоит указать то, что без вмешательства руководителя, готового контролировать если не методы решения задач, то хотя бы их сроки, группа может в какой-то момент потерять контроль, что негативным образом скажется на результате.

В заключении хотелось бы отметить тот факт, что независимо от того, какие именно стили управления руководителей наиболее эффективно можно будет использовать при работе в конкретном коллективе, руководитель должен постоянно улучшать свои лидерские навыки и работать не только над совершенствованием руководящего процесса и взаимоотношений с сотрудниками, но работать и над собой, повышая и развивая свой лидерский потенциал.

10. Для продуктивной деятельности руководитель обязан знать основы власти, которые состоят из семи блоков: принуждение, влияние, компетенция, информация, должностное положение, авторитет, поощрение. Каждая разновидность соответствует конкретной ситуации. Власть принуждения – это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основан на страхе перед наказанием. Власть влияния – взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Власть компетенции – лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Власть информации – лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Власть должностного положения, – чем выше должностная позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Власть авторитета – руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Власть награждать – люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Руководитель, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей и подчиненных высоким авторитетом.

11.Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

§ освобождение времени руководства для решения более важных задач;

§ повышение мотивации персонала;

§ повышение доверия в рабочем коллективе;

§ проверка сотрудников на исполнительность.

12.

Имидж первого лица организации – один из ключевых факторов формирования корпоративного имиджа. От того, насколько удачен имидж руководителя, во многом зависит восприятие компании общественностью, ее имидж среди клиентов и партнеров, ее привлекательность на рынке труда и даже изменение курса акций компании (по данным агентства Burson-Marstler). Отличный внешний вид, манеры и речь, умение выступать на публике и перед камерой – грамотно сформированный имидж, соответствующий ожиданиям целевой аудитории и внутренним качествам самого руководителя, гармонично интегрированный в корпоративную культуру – играет немалую роль в истории успеха – руководителя и его компании.

Конечно, руководитель часто интуитивно чувствует, как одеваться и как себя вести и, при этом, бывает органичен ситуации, организационной культуре и занимаемой должности. Однако для выхода на новые рубежи и развитие в иной качественной плоскости необходимы изменения, которые лучше проводить под чутким руководством профессионального имиджмейкера.

13.Руководитель любого ранга, особенно первое лицо организации, входя в служебное помещение, должен приветствовать всех, кого он встретит, будь то охранник, уборщица, которая несколько замешкалась и не успела к началу рабочего дня завершить уборку, и прочие сотрудники. Руководитель, первым заметивший и первым поздоровавшийся с кем-либо из своих подчиненных -очень приятное явление, и подчиненный, с которым руководитель поздоровался первым, будет испытывать чувства благодарности, признательности к руководителю, что является залогом хорошей работы.

Если руководитель находится в своем кабинете, а в кабинет входит посетитель, хозяин кабинета встает, застегивает пиджак (если он был расстегнут, а это разрешается, если человек сидит) и выходит из-за стола, приветствуя посетителя..

14. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой и любой

деятельностью. К таким функциям относят целеполагание, планирование,

организацию, координирование, стимулирование и контроль. Функция

целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных

целей деятельности. Руководитель должен сверять свою деятельность с реальной

ситуацией, сложившейся в обществе, в подразделениях организации, с решениями

вышестоящих руководителей.

коммуникативной функции функции управления

15. К элементарным параметрам любой группы относятся: композиция группы (или ее состав), структура группы, групповые процессы, групповые нормы и ценности, система санкций. Каждый из этих параметров может приобретать совершенно различное значение в зависимости от типа изучаемой группы. Так, например, состав группы может быть описан по-разному в зависимости от того, значимы ли в каждом конкретном случае, например, возрастные, профессиональные или социальные характеристики членов группы. Не может быть дан единый рецепт описания состава группы в связи с многообразием реальных групп; в каждом конкретном случае начинать надо с того, какая реальная группа выбирается в качестве объекта исследования: школьный класс, спортивная команда или производственная бригада. Иными словами, мы сразу задаем некоторый набор параметров для характеристики состава группы в зависимости от типа деятельности, с которым данная группа связана. Естественно, что особенно сильно различаются характеристики больших и малых социальных групп, и они должны быть изучены по отдельности.

То же можно сказать и относительно структуры группы. Существует несколько достаточно формальных признаков структуры группы, которые,правда, выявлены в основном при изучении малых групп: структура предпочтений, структура «власти», структура коммуникаций.

16. Основа успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются:
· Свобода и открытость информационного обмена;
· Взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;
· Доверие, дружелюбие в отношениях сторон.
В свою очередь, взаимному доверию сторон способствует: наличие нейтральных лиц, облегчающие взаимные успехи; возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия.
Психология группы – это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.
В рамках анализа содержания отношений между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировозренческую и сферу межличностных отношений.

17. Типология подчиненных
дилетант

Большинство подчиненных разных уровней являются типичными «формалистами». Они выполняют работу без особого энтузиазма и безразличны к успехам и неудачам компании.

Довольно часто встречается такой тип подчиненного, как «разгильдяй». Такой работник не стремится выполнять свои прямые обязанности и зачастую опаздывает на работу.

К четвертому типу относится «критик»: он постоянно проявляет недовольство какими-либо аспектами работы.

ретий тип подчиненного – карьерист. Такой сотрудник будет качественно выполнять лишь ту работу, которая, по его мнению, поможет продвинуться по карьерной лестнице.

В качестве одного из типов сотрудников можно назвать и «творческую личность». Такому работнику достаточно лишь обозначить задачу – пути ее решения он предложит и реализует самостоятельно.

Один из типов подчиненных – «трудоголик». Такой сотрудник получает истинное удовольствие от самого процесса работы

18.Понятие упр. Решения- это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментов в системе менеджмента. Результаты реализации принятых упрю решений наиболее служат объективной оценки искусства руководителя. Непостредственными результатами управленческих решений является изменения, происходящее в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

20. Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения – одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения – особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, отмечался неоднократно. В современных условиях, когда деятельность групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема приобретает особую актуальность. Не только в социальной психологии, но и в повседневной практике разработаны различные методы принятия групповых решений, и дело науки – выявить в полной мере их возможности.

Билет N21

Принципы управленческого общения 1) 1.Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей.Этому во многом способствует делегирование полномочий руководителя, т.е. передача подчиненным ряда задач или некоторых видов деятельности из сферы действий руководителя. 2.Принцип полномочий и ответственности.Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права по их реализации. Руководитель призван заботиться о создании социального, служебного и персонального статусов своих сотрудников.( Социальный статус, Служебный статус, Персональный статус) 3.Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, и большинство из нас — к признанию именно в производственной сфере. Поэтому руководитель должен уметь ви деть не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Отдавая дань традиционным формам поощрения, руководитель должен помнить, что новизна и “шуточность” поощрения — мощные стимулы развития творческой активности личности. 4.Принцип рационального использования рабочего времени руководителя.

Билет N22 Структура общения :коммуникативная сторона . Коммуникативная сторона общения (или коммуникация в узком смысле слова) состоит в обмене информацией между общающимися индивидами. Коммуникативное взаимодействие возможно только в том случае, когда человек, направляющий информацию (коммуникатор) и человек, принимающий ее (реципиент) обладают сходной системой кодификации и декодификации информации. Т.е. «все должны говорить на одном языке».

Билет N23 · Логический барьер – возникает у партнеров с неодинаковым видом мышления. В зависимости от того, какие виды и формы мышления преобладают в интеллекте каждого партнера, они общаются на уровне понимания или непонимания.· Стилистический барьер – несоответствие формы представления информации ее содержанию. Возникает при неправильной организации сообщения. Сообщение должно быть построено: от внимания к интересу; от интереса к основным положениям; от основных положений к возражениям и вопросам, ответам, выводам, резюмированию.· Семантический (смысловой) барьер – возникает при несоответствии лингвистического словаря со смысловой информацией, а также из-за различий в речевом поведении представителей разных культур.· Фонетический барьер – препятствия, создаваемые особенностями речи говорящего (дикция, интонация, логические ударения и т.д.). Надо говорить четко, внятно, достаточно громко.

Билет N24 Интерактивная сторона общения. Это характеристика тех компонентов общения, которые связаны со взаимодействием людей, с непосредственной организацией их совместной деятельности. Есть два типа взаимодействий – кооперация и конкуренция. Кооперативное взаимодействие означает Координацию сил участников. Кооперация является необходимым элементом совместной деятельности, пораждается самой ее природой.

Билет N25 Перцептивная сторона общения – это процесс восприятия и понимания людьми друг друга.

Билет N26 Этапы общения

1. Потребность в общении (необходимо сообщить или узнать информацию, повлиять на собеседника и т. п.) — побуждает человека вступить в контакт с другими людьми.

2. Ориентировка в целях общения, в ситуации общения.

3. Ориентировка в личности собеседника.

4. Планирование содержания своего общения — человек представляет себе (обычно бессознательно), что именно скажет.

5. Бессознательно (иногда сознательно) человек выбирает конкретные средства, фразы, которыми будет пользоваться, решает как говорить, как себя вести.

6. Установление контакта

7. Обмен мнениями, идеями, фактами

8. Восприятие и оценка ответной реакции собеседника, контроль эффективности общения на основе установления обратной связи.

9. Корректировка направления, стиля, методов общения и способов их взаимодействия.

Билет N32 деловая беседа

Деловая беседа – это шанс добиться поставленной цели. Самое главное, не превращать ее в томное времяпровождение, нужно сделать все так, чтобы собеседник ни на секунды не усомнился в важности этой беседы.
Виды: знакомство руководителя и потенциального сотрудника при приеме на работу; беседа руководителя с сотрудником в процессе производственной деятельности с целью координации работы подчиненного;
деловое знакомство в начале сотрудничества между будущими партнерами; беседа партнеров о будущем взаимодействии между компаниями; общение между коллегами при обсуждении деловых производственных вопросов

Билет N33 Методы аргументации

Фундаментальный метод. Суть его — в прямом обращении к собеседнику, которого вы знакомите с фактами, являющимися основой ваших доказательств.Метод противоречия. По своей сущности он является оборонительным. Основан на выявлении противоречий в рассуждениях, а также аргументации собеседника и заострении внимания на них.Метод сравнения. Очень эффективен и имеет исключительное значение (особенно когда сравнения подобраны удачно).Метод «да,.. но...». Его лучше всего использовать, когда собеседник относится к теме разговора с некоторым предубеждением.Метод «кусков». Применяется часто — особенно сейчас, когда в нашу жизнь вместо монологов активно внедряются диалог, беседа, дискуссия.Метод «бумеранга». Дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное воздействие на аудиторию, особенно если его применить с изрядной долей остроумия.Метод игнорирования. Как правило, наиболее часто используется в беседах, диспутах, спорах. Его суть: факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут вами, но зато его ценность и значение можно с успехом игнорировать.Метод выведения. Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела.Метод видимой поддержки. Он требует особо тщательной подготовки. Пользоваться им наиболее целесообразно тогда, когда вы выступаете в качестве оппонента (например, в дискуссии).

Билет N34 Служебные совещания – один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников к делам своего подразделёния или организации в целом. В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы организации и причастность сотрудников к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации трудовой деятельности. Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело над последующими выступлениями.

Билет N35. Переговоры как образ мышления и жизни

Строго говоря, переговоры как образ мышления и жизни характерны вовсе не для всех социально-экономических и политических моделей общества. В административно-командных системах, например, переговоры лишь исключительная форма взаимодействия и то на самых высоких межгосударственных уровнях. Во внутригосударственных структурах — армии, предприятиях, учреждениях, органах управления, учебных заведениях и т.п., как правило, господствует единственный принцип взаимодействия, определяемый формулами: "Приказ начальника — закон для подчиненного", "Приказы выполняются, а не обсуждаются" и т.п. Надо ли говорить, насколько это ограничивает и огрубляет всю сферу межличностного взаимодействия, превращает ее, по сути дела, в постоянно действующий стрессогенный фактор.